一场脑力激荡后，创业者和投资人找到这些创新基因 科创百强的基因有何不同？如何培养创新能力？打造创新组织有哪些关键因素？ 文 | 《中国企业家》记者 陈睿雅 李碧雯 编辑 | 马吉英 图片来源| 中企图库 2019年7月7日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会在上海开课。安永大中华战略与发展主管合伙人谢佳扬、品友联合创始人谢鹏、欧电云创始人、CEO韩军、优必选科技CBO谭旻、因果树网络科技创始人李姜元鸿、VPhoto CEO曹玉敏、德同资本总裁田立新等人出席未来之星“科创之夜”。 中国科创百强，是《中国企业家》杂志评选的年度最具创新能力企业。他们的基因有何不同？如何培养创新能力？打造创新组织有哪些关键因素？ 以下为“科创之夜”嘉宾观点集锦： 安永大中华战略与发展主管合伙人 谢佳扬 主要观点：更好的公司治理能力、更好的决策能力、更好的管控能力以及更好的风险防范能力，其实也是创新基因背后不容忽视的问题。 如何看待创新的基因？首先，科研创新必须有一个持续可发展的能力。很早以前，我拜访过一个研究院转制的企业，创始人跟我说，他们的技术都是领先的，但是他们的经营总是不好。我们分析，他总是在研究产品，但没有去研究商品。产品和商品的最大区别是，前者并不是市场最需要的。在研发过程中，一定要考虑市场的需求，在研发阶段就要考虑经营，找到市场上所需要的商品，尽快实现价值。 稳定的商业模式、企业所从事的业务、怎么管理营销、未来如何借助合作方和资本市场做大做强，这些也是创新基因的判断维度。 最近一次达沃斯会议提出了领导力4.0。之前我们更多讲工业2.0、工业3.0、工业4.0，都是产业进步的角度。这次定义领导力4.0，其实也是创新基因背后不容忽视的问题，更好的公司治理能力、更好的决策能力、更好的管控能力以及更好的风险防范能力，这些都包含在领导力迭代上面。 品友联合创始人 | 谢鹏 主要观点：创新型的组织意味着所有产品创新必须以客户为导向。 在互联网的世界里，大家都会讲用户导向。对于To B的企业，就是客户导向。 我们做的所有产品创新，不管用了新技术，还是用了新的解决方案，最终都要结合客户的业务场景。所以，我们内部讲到产品创新时，如果只是谈技术、产品本身，没有谈客户业务场景，我们觉得这样的创新是没有想透的，或者说它还没有体现商业化的价值。 To B产品必须要解决企业经营中的问题。To B和To C有很大的不同，To C企业很多时候讲用户友好，这个产品要好用，黏性要强。但在To B企业里，不管是部署ERP系统还是财务系统，这些产品的部署都是从管理的角度自上而下的，没有一个是自下而上的。 创新型的组织意味着所有产品创新必须以客户为导向。你的企业有多少部门是直接面对客户的呢？很多传统的企业组织是流水线式的，只有销售面对客户。但这存在两个问题，第一，在今天这个社会，客户的需求越来越复杂，因此企业提供的解决方案越来越复杂，层层传递是不行的；第二，市场变化很快，客户对你要求的速度也更高，如果要一层层传达，最后客户也不满意。 所以你一定要有一个创新的组织，所有的组织（部门）一定要共同去见客户。 此外，所有部门的KPI除了要和业绩相关，也要留一点资源给到创新。 欧电云创始人、CEO | 韩军 主要观点：今天的商业需要创新能力，创新能力基于大中台数据整合的能力。当你有了这些数据整合的能力，智能化就会成为可能。 今天阿里讲大中台，我们讲云中台SRP。SRP核心理念是说，把企业和相关资源放在一起，用全局视角审视企业，审视如何全局优化。 首先，未来商业要做到实时协同，这也是云中台的特点。实时协同是很复杂的过程，它不是传统信息化的系统，它是一个新物种。很多人问，信息化和数字化区别到底在哪？数字化第一个特征就是实时协同，所有数据在你的系统里都能看到，各个部门之间、内外之间，甚至外外之间可以实时协同完成共同的任务。 其次，云中台可以加速创新。创新成本可以很低，创新速度可以很快，创新时间可以很短，这是中台带来的核心价值点。 今天的商业需要你的创新能力，创新能力基于大中台数据整合的能力。当你有了这些数据整合的能力，智能化就会成为一种可能。 优必选科技CBO | 谭旻 主要观点：目前看，教育和安防是机器人率先有较大规模落地的场景。 怎样把机器人做成消费品？优必选科技已经进行了五个方向的尝试。其实每一个方向对我们来讲都是很艰难的突破过程。 第一个方向是人机交互类人形机器人，这是优必选科技最早进行尝试的方向，推出的产品包括Alpha、悟空等机器人。 第二个方向是商用服务机器人，以Cruzr（克鲁泽）为代表，实现了比较快的落地，今年跟人民网和人民数字传播达成了战略合作，他们在两会报道中也使用了优必选机器人，最近还将推出党建机器人。优必选科技通过人工智能和机器人助力社会事务。 第三个方向是编程教育机器人。优必选科技2016年7月开始和苹果合作，在全球20多个国家的500多家苹果店销售我们的编程教育机器人Jimu Robot。Jimu Robot加入到苹果线下体验活动Today@Apple，在每年约24000次落地活动中，给机器人编程爱好者提供学习软硬件支持。此外，针对北美的人工智能教育产品普遍偏男生的情况，苹果还和优必选科技合作了一款针对女生的人工智能编程教育产品独角兽机器人。 第四个方向是和迪士尼、漫威等在娱乐IP领域的合作。今年4月，我们推出了钢铁侠机器人，借助IP的影响力，能够帮助我们的机器人迅速地面向全球消费者。 第五个方向是特种机器人，比如用于安防领域的智能巡检机器人安巡士（Atris），可以进行24小时动态智能巡检。 目前看，教育和安防是机器人率先有较大规模落地的场景。 因果树网络科技创始人 | 李姜元鸿 主要观点：当你想深入到所有变革过程当中，给客户一个全新工具的时候，需要比客户更了解他们的业务。 在产业互联网时代，为什么To B端做的事情会这么困难？原因只有一个，当你想深入到所有变革过程当中，给客户一个全新工具的时候，需要比客户更了解他们的业务。 过去的模式创新时代，好比一场解放战争，如果三年之内你没有做出来，基本在市场上已经没有机会了。但在产业互联网时代，没有7~8年抗日战争的坚定决心，是非常难的。 VPhoto CEO | 曹玉敏 主要观点：影像行业经历了机械化和自动化阶段，未来还会进入到数据化和智能化阶段。 影像行业经历了机械化和自动化阶段。现在，VPhoto做到了自动化，摄影老师们不用拔卡导照片，照片是自动飞的，视频也是自动飞的，后台指哪就飞哪，你想和印度尼西亚的人来协同修照片，照片就会飞到印度尼西亚去。这是自动化阶段。 在自动化阶段，我们打造了一个影像行业的协作系统，通过自己的智能硬件，通过我们建的影像行业云，让行业的效率提升了300倍以上。 未来，影像行业还会进入数据化和智能化阶段。例如，今天咱们聚到一起，如果可以统计一下这一年我和主持人在不同场景聚过多少次，是不是很有趣？此外，如果自动标注可以帮助我们认识这是一个什么场景，有什么人，是不是会更好？ 更高级的是，智能化可以帮助生产影像内容。如果将来深度学习知道了用户喜欢什么样的照片，那以后就不用人自己修图了，AI智能修图就会修成你想要的样子。又比如，假设你不愿意看8小时球赛，你就想看临门一脚的瞬间，如果AI智能修图知道你就想看那段，它直接播放这一个片段给你就可以了。 德同资本总裁 | 田立新 主要观点：在做To B的时候，如果发现行业已经比较传统，你要赶快建立一个生态圈，让原来的企业变成你生态圈的一部分。 To B现在是投资行业关注最多的领域。但是大家要记住一点，无论是To B，还是To C，最重要是要有人买单。所谓纯To B是不存在的，一定是B2B最终To C。 在做To B的时候，如果发现行业已经比较传统，你要赶快建立一个生态圈，让原来的企业变成你生态圈的一部分，而不要让竞争对手把你替掉、建立它的生态圈。大家想要持久发展，这是非常需要关注的。 [详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。名创优品全球联合创始人叶国富出席并演讲。 以下为演讲全文： 这两年零售特别火，而且零售跟我们每个人的生活息息相关，我今天谈一下为什么零售变化这么快，未来沉淀下来的，能活下来的到底是什么样的业态？什么样的方式？我们看实体零售存在的业态有两种，目前就是超市和专卖店。 超市和便利店实际上是一个业态，另外就是各种品牌的专卖店，目前有两种业态存在。它们有什么区别呢？ 我们想超市和便利店，第一是不开发产品的，第二是没有统一的品牌，第三是没有定价权。我们看到7-11便利店和全家便利店，大润发超市和沃尔玛超市，可口可乐你卖1.5元，我就卖1.4元，卖1.2元，他们是没有定价权的，没有产品开发能力，没有统一的品牌，都是别人的品牌。 专卖店是自己开发产品，有差异化，有统一的品牌，像名创优品、无印良品，所有的产品是一个品牌，再有是有定价权，这个很重要。未来零售能不能活下去，各位最关键是第三条，你有没有定价权。 如果没有定价权，你的盈利是建立在竞争对手或者被竞争对手所控制，他让你盈利就盈利，他让你亏钱很容易。像今天我们看到很多超市一样，为什么不盈利？是因为这个行业都不盈利，不是他一家不盈利。 那么实体零售这么艰难呢？在五年前我们都说零售格局已经定下来了，主要是京东和阿里两家，但是大家都没想到突然杀出一个拼多多。当拼多多干得差不多的时候，去年又出来一个社区拼团，社区拼团又开始起来了。今年特别流行的是私域流量+社交交易，在不断地演变。那么传统电商也好，社交电商也好，社区拼团也好，这些都抢了谁的生意呢？都抢的是超市和传统大卖场的业务。 为什么大润发卖了之后，家乐福开始卖，所有的卖场都在卖，因为他们日子一天比一天难过。我特别研究了目前在中国大陆和香港上市的零售企业，全部加起来市值多少呢？市值在2058亿人民币，这代表我们在中国做得好的，目前优秀的零售企业，在国内上市，在香港上市，全部加起来是2058亿，非常可怜，甚至很可悲。我告诉各位，他们的日子会一天比一天难过，没有未来。 为什么他们会一天比一天难过？我们讲零售的本质，对于顾客来讲永远是三个维度：第一，品质要好。第二，价格要有竞争力。第三，便利。为什么今天这些都活不下去呢？他们最重要一点是便利没有做到。 今天在座每一个人，你想想有多久没逛超市了？它们离我们太远了，为什么每日优鲜，这些社区卖菜，卖水果的反而生意好了？他们解决了最后一公里的便利性，尽管这些开在商场里面，但是谁天天逛商场？一般最多一个星期逛商场，但是买菜买水果必须每天都要去的。 所以便利性可以把上面那些我们叫得上名的，以前认为做得非常好的大卖场全部趴下。对于企业来讲，永远追求的是品质、利润、效率。如何做到便利？就是挑战你企业的效率，你的效率越高，你的店铺、产品离客户的便利性越近，而且在便利性越近的情况下还要有利润，这里面效率很重要。如果效率很差的话，你把店铺开在小区门口是没钱赚的。 我们不管是线上，还是线下，买一个水果，哪怕买一个可口可乐，只要用支付宝支付，它的后台都看得很清楚，你的生活正不正常，你是不是很有规律在生活，代表你这个人的生活和工作稳不稳定，从这个数据背后能判断我如何给你提供金融服务。今天在朋友圈里面每天可以看到广告，微信推的精准推广，贷款的信息。这些交易的背后，数据的价值，未来最大的体现都在金融体系里。 今天随着线上线下的融合，对专卖店带来一个好的优势，就是线上引流成本越来越高，线上优势越来越远，对专卖店的好处是什么呢？就是线上线下，我认为有三个统一。 第一，品质统一。过去很多做零售的要做两盘货，一盘货供线上，产品质量差一点，价格卖低一点。线下质量好一点，价格卖贵一点，但今天这套办法已经没有了，基本上是线上线下一盘货。 第二，价格统一，因为随着线上流量成本增加和线下这几年租金下降可以做到价格统一。 第三，理念统一。我认为这里面的理念就是，过去从经营产品到经营用户再回归经营产品，形成一个闭环。 举个例子，目前在全球做得好的有一个企业叫Costco，马上在上海开店，Costco每个店大概5000平方，3000个SKU，通过会员营销，拿到会员的信息之后，围绕每个地区的会员再调整产品，我各位人就是经营理念的调整。 现在我们经营理念里面只有电商做到了，它是通过线上引流用户到你的网店，通过用户消费数据再重新配比，围绕着用户配比你的产品，在全世界唯一做得好的目前就是Costco。很多人认为他来到中国会水土不服，大家一定放心，绝对会火爆的，它在日本也很火爆，在美国都是大件销售，在日本和韩国都变成小件，单件销售，到中国依然会是单件销售会火爆的。 第二个是盒马鲜生，盒马是围绕社区开个店，用户都来，通过半个月，一个月数据沉淀，围绕这一群用户干嘛呢？来制定产品，他们两个有一个共同的属性，在Costco你不是我的会员，我卖你的东西。而且你不用我的信用卡支付不了。在Costco有两个特性，第一，你必须是我的会员才允许你进卖场买东西。第二，支付的时候必须要用Costco信用卡才可以支付。要么现金，要么是Costco信用卡。 我们看到盒马是必须要下载支付宝APP，必须用支付宝支付，否则不卖你东西。他们两个本质上都在做一件事，第一步从经营产品到经营用户，拿到用户数据和消费习惯之后，再围绕用户开发产品，形成一个闭环。 另外一个理念是过去，我们靠单件产品，今天我们一定是靠规模采购，包括Costco一年大概全球销售额7500亿，大概3000个SKU。想一想，7500亿除以3000个SKU，每个SKU采购量有多么庞大，你无可想象。不要说沃尔玛在中国不行，沃尔玛在美国也不行了，沃尔玛一个卖场10万个SKU才卖多少钱？平均一个店一年才卖3亿人民币，但是Costco平均一个店一年销售额是15亿人民币，除以3000个SKU，可以想像单品爆发力多么强大。 今天很多人讲，规模取胜已经没有新意了，我想他真的不了解零售。零售只有靠规模才能有强大的溢价能力，才能给顾客最高的性价比产品。如果个性化定制，个性化定制成就不了伟大的企业。 所有个性化定制企业都是小企业，满足一部分人，但你看全球过千亿的企业，没有一个不是靠规模采购的，靠规模，靠性价比的。 第三个经营理念就是坚持做好产品，好设计，包括Costco国内整个卖场设计和进去，所有产品的品牌，不管是星巴克也好，CK也好，雅诗兰黛也好，所有顶级品牌到了Costco，产品没有设计，但是包装的规格和形象都做了大量的设计。所以我们到了Costco之后发现，陈列的非常漂亮，购物体验非常好。 怎么来的？ 第一，Costco选择的都是品质很过硬的品牌，很好的产品，很好的设计理念。 第二，不赚快钱的永续经营理念。Costco平均利润在八九个点，最高单品利润不超过14%，这是什么经营方式呢？是不赚快钱，永续经营的理念。 那么名创优品如何践行这些理念呢？我们主要围绕前面这两点采用六种方法：高颜值、高品质、高效率、低成本、低毛利、低价格。 高颜值是怎么来的？它是通过设计来的，我们每年在设计上花的费用超过1个亿。我们做一个零售很低价的专卖店，我们的设计费用超过1个亿。 高品质是怎么来的？我们通过严选全球每个行业顶级的供应商，而且我们所有产品的品质是对标这个行业第一品牌，比如说牙刷对标高露洁牙刷，我们的工厂是三笑牙刷。比如说我们卖得用的是双立人的供应商，对标双立人的刀叉品质 高效率是怎么来的？只有通过企业运转的效率来决定品质和价格的平衡。 低成本是怎么来的？如何做到低成本，要想做到低成本唯一方法就是规模采购，没有第二招。我做零售到今天将近20年的经历没有第二种方法能做到低成本采购，低成本采购就是规模效应。 低毛利是怎么做的呢？低毛利就要回到不赚快钱的永续性理念，如果你想赚快钱一定是高毛利，如果你想低毛利必须有这个理念不赚快钱，靠规模、靠持续的赚钱，而不在于今天能赚多少钱，所以名创优品在做50个亿之前是没有利润的，我们也不想他有利润，当我做到100亿的时候，200亿的时候利润就很客观了，就很厉害了。 低价格，低价格怎么来？低成本+低毛利=低价格。我们定的宗旨是利润不超过8个点，前几天我们开会前面加了两个字，名创优品的利润永远不高于8个点。如果能做到5个点、6个点更好，我的毛利越低，我的竞争门槛越高，我的竞争壁垒越高，而不是你的毛利越高竞争壁垒就要高。而你的毛利越低，竞争壁垒是越高的，没有人敢跟你竞争。 你把这个行业做透了，做了那么低涡的毛利，别人怎么敢进去？没人敢进去，大家一定要记住这句话。巴菲特投资可口可乐的时候，当可口可乐说在某个市场投资几十亿建一个工厂的时候，巴菲特说这个公司做的事情很正确，他在每个地方大量建工厂的时候，成本会大量下降。全世界没有一个敢跟可口可乐和百事可口竞争，没有第三个可乐。 为什么？可口可乐已经把价格做到极致了，一瓶可乐卖1块多钱，怎么做？做不出来，这就是可口可乐最大的门槛，名创优品有一样。当你把毛利定的越低的时候，你的竞争力会越强大。 前几天开会以前讲利润不超过8个点，前面加了两个字，永远不超过8个点。就要做到这一步，不要感觉这个东西卖28很好卖，调到38，感觉也很好卖，长期已久这个商业模式绝对完了。我们用的眼线笔都是迪奥、美宝莲的供应商，但我们卖多少钱？我们卖15块钱一支，全球销量1亿支。 当你做到1亿支的时候，这个工厂24小时在为你生产，你不可能不低价，你的利润就出来了。这个产品别人卖1800，我们重新做之后卖29.9，这种价格差，没有一个消费者会拒绝的，不管你是亿万富翁也好，还是一个刚入职的小白领也好。 我们一年销售多少？一年500万个。如果一年能卖2万个、1万个就很开心了，我们一年干多少？500万个，而且全球卖。名创优品到今天在中国零售界排队的，只有名创优品，没有第二个品牌。你们到上海环球港看看，你到广州北京路去看看出，每天都排队，我们限流进场，不要进去那么多人，进去人多了购物体验不好。 今天在整个商场餐饮排队很正常，因为吃饭一餐饭需要两个小时，但是买东西只需要2分钟就行了。如果做到零售每天这样排队的，目前在线下，两年前是小米，目前是我们。 大家看看在新加坡排队排到停车场，排几层楼，从二楼排到一楼、排到负一楼、排到负二楼，直接排到停车场。在台北西门町那个店每天都是这样的，所以消费升级，是理性消费，除非高科技品不知道，对日常消费品来讲更关注的是性价比。 我们看到性价比全球成功的案例，宜家很便宜，优衣库在日本叫不要钱的衣服，汽车行业丰田，那么的车十几万，为什么2018年所有汽车在下降，丰田还增长30%以上，怎么来的？这里面有两个企业是日本的，有一个企业是欧洲的，全球顶级的零售企业都在做什么事情？都是淘不过一个规律，就是达到极致的性价比，通过永续的经营理念发展起来，不是只看今天赚多少钱，而是看明天、后天能赚多少钱。 名创优品国际化大概三年左右，我们现在在全球79个国家和地区，全球的店铺超过3500家，现在已经3600家了，中国多少？中国2300，海外1300。等今年年底的时候，有可能海外的业绩和中国的业绩1比1。到2020年的时候海外业绩要超过中国的业绩，这就是为什么高性价比的企业总是能那么快走向全球，包括宜家、优衣库、丰田。 我们去年销售的是170亿，前年是120亿，尽管2018年经济环境很不好，去年增长了50亿，今年目标是超越200亿的销售目标。如果年底做的好可以远远超过200亿，所以我们的企业愿景是打造世界科学性连锁企业。 如果通过科技来提高性价比，科技提高效率，效率带来性价比，通过性价比做到全世界，这就是名创优品成功的一个路径，谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。大搜车创始人、CEO姚军红出席并演讲。 以下为演讲全文： 非常荣幸有这个机会跟大家分享一下我们在汽车领域的一些做法和一些感受，我这个主题其实是围绕着我们自己公司的使命展开的，我们在2018年的时候把大搜车的公司使命调整为推动汽车产业数字文明。 因此，我们需要自己去消化什么是数字文明，包括人类的文明是怎么演变过来的，他跨文明的核心基因都是什么，我们今天要面对把一个产业从工业文明走向数字文明，在这个过程中间应该做什么，做什么东西是最正确的。 我其实花了不少时间去拜访一些学者，其中有一个学者给我的帮助挺大的，他告诉我了一个公式，人类增长是等于技术、资本、人力×网络化、数字化，这个公式挺拗口的。 我们知道整个经济学领域把人类文明分为四段，采猎文明、农业文明、工业文明和信息文明、数字文明。但这四段里面人类的增长或者全球GDP的增长是非常奇怪的一个曲线，在过去的农业文明之前几乎看到这个线是躺在地上的，到了工业文明微微抬头，到了数字文明的时候短短几年极其快速地爆发。 我们从中间到底能够得到什么？我们说这几个文明之间的差异到底是怎么变化出来的？因此，我从唐教授的公式里面做了一些消化，我发现技术、资本、人力就是高中课本学过生产力，网络化和数字化讲的是生产关系，核心是说什么样的生产力用什么样的生产关系组合，形成了结果。 其实，这个公式里面的技术、资本、人力是其中一届诺贝尔经济学得主他出来的人类增长最初的模型叫KAL的一个公式。数字化和网络化是堂教授自己往上加的，如果我们把它拆成人类增长是由生产力和生产关系决定的，而生产力有三个要素，生产关系核心就是协作方式。 从这四个要素去看，我们经历的四个文明，这个中间跨文明产生的自变基因是什么？最早的采猎文明生产就一个，就是基于人，没有任何科技。因为采猎是要游走的，只能做家庭内的协作，所以基于内单一生产力的家庭协作带来的文明。 后来人类学会了种植，同时也发明了一些像铁器，包括养牲口的技术，这些技术就让人类可以安定下来，聚集在一个地方开始种地。聚集在一个地方就形成了村庄和城市，所以农业文明是基于人和简单科技两个生产力之上的家庭间区域化协作带来的区域文明。 所以农业文明产生的一个核心基因变化有了科学，到了农业文明的后期，大概在14世纪，在西方首先孵化了简单的资本。因为资本的孵化从物物交换到物品和货币交换，到货币独立成为一个生产力，形成了逐级的资本市场。 屋子里的人把钱放在一起，发现谁最聪明呢？我们就让他不要搞劳作了，就在家里搞发明，因此在14世纪之后，一直到工业革命之前，人类产生了非常多的发明。发明出现之后资本变成了什么力，可以组一个公司。有了股东和从业者之间的关系，就形成了公司把生产出来的商品推出去。 整个工业文明是带着一定血腥的，我们也知道中国是鸦片战争那个年代被西方列强敲开了国门。 在农业文明时代每一个区域都是自给自足的，到了工业文明同一个商品大量的复制在一个地方，因此要产生像企业这样的组织，这种组织我把它叫链条状的熟人协作。我是一个英国的公司，我在美洲找了一个办事处，搞了办事处在那里发展经销商，经销商开门店，门店消费者，它是一个链条。它是以产品为中心展开的四面八方的链条，这个是工业文明。 所以工业文明最核心的自变基因是资本这个新的生产力的发明，因此美国的霸权主义其实是建立在资本之下。 到了1969年发明了互联网，我们注意到互联网当时很早的时候讲到了两个核心要点，两台很远的机器可以相互通讯了，他们使用的是TCP/IP协议，远程的连接通过协议让两个陌生机器可以交互，这个其实是互联网的本质，我们今天看到很多互联网平台，平台里面最重要的就这两点，一个是连接，连接是效率。第二个是协议，协议解决的是信用。有效率和有信用的市场，才是一个更有价值的平台。 因此，在我看来在数字文明过程中间产生的自变基因是协作方式的大突破。因为对我们来讲农业文明和采购文明跟我们每关系，我们核心要关注的是过去几十年和未来几十年，甚至上百年我们今天面临的创业机会其实都基于在工业时代迭代到信息时代或者是数字文明的过程中间。 这两个文明中间最核心的发生质变的协作基因原来是怎么样的？未来会变成什么样？我画了两张图，左边这个图我把它叫工业文明的协作方式，是蒲公英结构，我们在没有互联网之前，我们身边被不同的蒲公英所触达，有衣服的蒲公英，有麦克风的蒲公英，有杯子的蒲公英，有家居的蒲公英。 我们几乎可以在身边不远处找到每一个产品供给者他在我家门口开的蒲公英末端服务于我，蒲公英结构他的建设成本和维护成本都很高，因为他是需要线下一条一条链路展开，每一个节点都是需要付出很大成本的，因此效率并不高。我们看到互联网来了之后，不同的产业从工业文明开始迁移向数字文明。 其实最早迁移的产业是金融，金融本身是生产力，以前我们去银行存钱，就到就近的储蓄所给你一张存折，你取钱只能在储蓄所取，其他地方是取不出来的。因此，整个工业文明带来的银行连命名方式都是以地域为命名方式的，中国银行上海分行陈家桥支行，陈家桥就是蒲公英的点。 今天我们会变成什么样子呢？我们每个人手机上有一个支付，支付宝就是一个To C的节点。 通过这个节点的连接，我们连接了全中国所有的银行，同时全中国所有银行背后连接了全球所有的银行，使得资本这个生产力在全球范围内得到更充分的配比，更充分的配置，就像我们这些创业者拿到的钱怎么来的？风投给我们的，风投其实是互联网协作。我们其实拿回来的钱也不知道是谁的，我们存到银行里的钱，我们也不知道被谁拿走去用了，这就是一个很典型的网络状陌生人协作。 第二个比较大的产业迁移是信息产业，我们知道在90年代中后期门户网站开始起来。以前的报社包括中国企业家杂志社，都是一朵蒲公英，通过印刷，之后发行债，把停，再推大我们这些读者。 今天的今日头条又变成了右边这张图，我们手机上有一个今日头条的APP，这个APP的背后有一张网，这个网上住着很多内容生产商，其中包括中国企业家、人民日报、新华社、路透社各种各样的节点。 我们看到紧接着社交也是如此，以前我们的社交很复杂的，必须面对面我们才能认识，今天的Facebook、推特、微博、微信就是一个网状结构。包括电商，我所知道的有些品牌比较晚，大部分品牌比较早期的时候跟电商合作了。宝原来整个电商商品供给，生产到供给就是一个蒲公英结构，服装50个品牌，50多个蒲公英。今天我们这些蒲公英基本上慢慢不见了，全部迁移到像天猫、淘宝这样的机构，在那里作为一个节点。 在我前面说到了从金融到信息、社交、电商，几乎都是消费互联网，我总结了消费互联网的特征，他的平台是可见的，你看到一个APP在那里，那个APP是一个中心平台，是可见的。它从工业文明迭代过来的时候是破坏性创新，就根本不管你原有的蒲公英结构如何，直接利用互联网的新技术，在互联网APP上把消费者全部吸引走，实现To C节点的迁移，在迁移和胁迫To B节点进一步迁移，形成一个产业网。 在工业时代的时候，盟主是这个产品拥有者，谁生产产品就是蒲公英的内核。那个内核破了这个蒲公英就跑了，但是到了数字文明的时候，这张网的拥有者，而不是产品生产者，这个是很大的变化。 大搜车之所以有机会，因为汽车这个行业用电商的逻辑，破坏性创新，创新不了，拉不去。因为汽车是需要服务的，它是一个重决策的结构。原有的蒲公英的末梢都有用，因为消费者在那里要体验，要服务，包括我们今天看到所有的新零售，提到新零售的产业，提到产业互联网的产业，其实都有这个特征。 所以，我判断产业互联网平台，它可能是一个无形的平台，你看不到中心在哪里。但是被连接到这个网络里面所有的被连接的人，他连接接了整个产业的协作网络以此来更好的为用户服务。因此大搜车的商业模式和我们的使命是关联的，我们的商业模式就是要把整个汽车产业链从工业文明迁移到数字文明。从我们过去看到的很多消费互联网搬迁的过程，我们看到了比较清晰的三个步骤。 第一步，先把To C节点数字化，同时要对他们进行信用赋能。信用赋能其实就是协议，一个是实现连接，再有是数字化形成可交换的机制，所以大搜车是SaaS公司。 第二步，把这个产业相关所有的To B节点，也就是提供产品的节点实现数字化。让它和这些To C节点形成互动，形成效率赋能。 第三步，在这个网络里面生产一个巨大的机器人给整个产业带来数据赋能，让整个产业有一些东西，可以从需要人工来做变成机器来做，以此从工业文明走向数字文明的未来。 这个汽车产业是一个链条，新车会支援二手车，交易会支援服务，服务支援配件，因此我们希望对这个产业从新车开始到二手车到服务全部用这样一个逻辑去改变它的协作方式。 稍微展开来说，第一步：SaaS推广数字化，在中国我们目前已经完成了60-70%的线下零售店使用我们的SaaS系统，实现了To C节点的数字化和对他们的数据进行信用赋能。第二步：协作化，在这个产业里面To B节点都有哪些呢？新车是产品，新车产品是我的To B节点，因此我要做新车流通的协作网，把厂商和4S店拉进来，因为这是一条供应链。 二手车供应商是一个To B节点，因为它是产品供给者，所以我们要建一张二手车的流通网络，中间包括二手车的C2B和B2B，还有二手车的B2C，把整个二手车的流通打通。 我们要把金融和这个产业进行融合，让金融我这个平台上变成一个节点。大概一两个月前，我们和中国银行发了一个战略合作的新闻，我们双方共同想创造一个新物种叫在线汽车银行，因为未来银行不应该有地理位置，未来的银行应该跟产业有关，它都会变成每一个产业的金融节点，而不是工业时代按地名去开营业部的方式。 同时金融里面也包括保险，我们也要求所有的保险公司进入产业，保险公司也不要搞分公司，子公司了，你就在我这个产业链里搞一个节点，这个节点可以连接整个产业。 同时我们也在做流量平台和产业的协作平台，在我看来流量平台也是整个产业的供给者，因此可以把他们的协同打通。 通过协作化的实现，其实就形成了一个隐性的平台，每个服务于消费者的端都可以得到这个行业里面各种各样的供给，让它能够以最好的方式和产品服务于消费者。 我们要在这个网里面兴建一个产业的智能节点要装一个机器人，这个机器人能力会越来越强，通过它来帮助这个产业把很多人工智能的东西变成机器的东西，人工做不好的东西让机器来做得更好。 目前我们在执行的像智能匹配，机器人销售，包括为汽车厂商服务，C2N的智能制造。就是我告诉你，你的消费者怎么评价你的车，我告诉你别人为什么没有选你的车而选了别人的车，那么你的产品应该怎么迭代。 后面有一个小案例，大家看一下。 —VCR— 这是一个很简单的应用，就是机器人销售，问话的是一个机器人，这个场景做什么用的呢？就是我们帮助所有的汽车零售店把历史上几年沉淀的老客户信息全部翻一遍，我们也得到了一个比较好的数据，在奥迪的4S店里面转化率达到了3.8%。就是说它以前的老客户或者成为买新车的用户或者成为服务的用户，因为这一个机器人的创新带来了全行业所有To C节点都可以用，带来整个产业的迭代，整个行业效率提升。 我就说这么多，谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。美年大健康集团董事长俞熔出席并演讲。 俞熔表示，当下政府控制医疗费用的背后是老龄化趋势，“因为需要照顾的人越来越多，需要负担的疾病越来越多，财政收入的增长跟不上医疗支出极具增加，所以控费是必然的”。 他建议，创业者在选择创业领域和商业模式的时候，要规避一些持续受压制的项目和领域。“更多的去考虑，哪些方面是不在国家医保开支的范围内，在健康消费，升级的领域内，可能未来的空间会更大”。 “比如，公立医院最核心最强大的部分，我们尽量不要去触及。但是涉及到消费升级，涉及到锦上添花，涉及到在公立医院体系非主流的专科秋收成为未来发展很重要的热点。其实从现实市场格局也能够看到这一点”，他解释说，“现在真正起规模的社会办医，眼科、中医、口腔、医美等等都不是传统公立医院最重视，最聚焦的。那在最聚焦的领域，比如说心血管、肿瘤、神经等等，这还是公立医院在基础和人才方面最强的地方，所以如何做到差异化竞争，在医疗服务行业是有很多研究的机会，也是大家可以去思考的逻辑”。 以下为演讲全文： 感谢《中国企业家》，感谢何总邀请我来与未来之星的优秀企业家、创业者们做一个分享和交流，刚刚听了王总的分享非常有触动，基本上在当下中国民营企业或者是中国的创新企业发展路径当中，过去、现在、未来有可能碰到的沟沟坎坎和应对之道，刚刚王总给我们浓缩了一下，我觉得非常有含金量。 按照何总给我布置的任务，我就从大健康领域行业创业、投资，还有大家所感兴趣的话题跟大家做一下汇报和简单的交流，因为健康领域可能也是大家比较关注的领域。这个领域不光是一个创业或者商业的问题，跟每个人的健康也息息相关。 健康这个事，概念范围太大，所以有的时候我在说这个行业既是事业，也是创业，也是产业每个人都会关注它，所以未来有什么趋势，有什么想法，可以给大家做一个交流。我跟大家的介绍分三个部分： 第一，跟大家探讨一下行业的趋势，未来的机会等等。 第二，结合每年的探索和实践跟大家介绍一下我们在哪些方面做了一些探索和努力； 第三，结合新技术、新模式看看能够能够跟大家多一些分享和交流。 所以我们今天是从技术驱动、数据驱动这个主题来开展这方面的研讨。 首先我们来看一下医疗领域全球的挑战，刚刚王总也举了日本的例子，上周刚刚去日本跟同业做了一些交流，因为日本高端的体检机构、养老机构、生命科学机构，我深度看了看，其实日本的样板还是很好的未来镜子。我们看了日本的数字统计，日本65岁以上的老年人大概是26%，占总人口26%，这个数据已经是很吓人了，老龄化老的比较彻底就是日本，大家看到出租车司机年纪非常大，都在工作。 上海、北京在60岁以上的比例是17%，这是中国老龄化程度最高的两个城市了。当然，跟日本还有差距，我们可以看到未来主要的挑战是老龄化的问题，全球都是这个问题。反过来来讲，这么大的挑战所对应的也是巨大的产业机遇，因为从社会发展的逻辑来讲，财富的比重来讲，年纪越大财富相对集中。 在老龄化的趋势下，大家想的这个事如何高质量活的更久，基本上是一个终极的目标，所以围绕这个大的逻辑开展我们对健康产业的思考，对他方向上是没有错的，我们这边看到其实老龄化很多问题都是年纪大了造成的。我们说在四五十年前，为什么肿瘤不是大家很关注的问题，是因为肿瘤还没有开始生长的时候，寿命已经终结了。 现在肿瘤在现代科技新药的创新下，未来大家发现肿瘤慢慢变成慢性病了，跟糖尿病这些问题也差不太多。未来更有挑战的也许是像老年痴呆这样的问题，当年龄增长之后，你的功能、机能的下降，长期的退化所带来的挑战，可能未来10年、20年在健康产业当中最大的需要去面对的地方。 我们看趋势明确之后，我们看未来在全球医疗健康领域还有哪些趋势是值得关注的？这期中就有最近比较热门的就是数字化医疗的趋势。未来的人工智能、大数据，我们称之为指数型的技术，包括基因组学、蛋白、远程医疗等等，这些技术的突破会带来一些医疗场景的巨大变化，这是过去30年很难去看到的一个情况。 大家都知道医疗行业是非常保守的行业，医疗行业是不太容易变革的行业，为什么呢？因为关系到人民健康、生命健康，大家本能的意识不太愿意做太多的突破和挑战。因为安全第一，所以在这个领域的技术突破其实并不那么容易。 比如说人工智能出现了以后，大家有很多质疑的声音，靠机器来诊断出了事谁负责？举一个例子，AI用于识别，用于别的方面，大家可能这方面顾虑会小一点，所以我们看到未来5-10年在医疗领域，在数字医疗和人工智能方面会有很多突破性的场景。 大家现在讲最多的，比如说眼底的筛查，肺小结节AI的诊断等等，像这些已经成为比较成熟的技术，已经被主流的医学界接纳。所以未来可以观察到在AI这个领域，在医疗领域会有很多突破。未来像一些机器人，像一些智能化的诊断，最近说的5G技术，5G场景下远程的手术，没有时间的间隔远程手术等等，未来都有机会去实现。 小结一下我们对未来的思考，大家如果关注这个产业，其实不妨看看老龄化慢病和预防，这三个我觉得比较重要的一个趋势。也就是说，未来对医疗健康领域当中涵盖的内容是非常多的，药、器械、服务、保健、养老有很大的外延，在关注未来整体产业格局变化的时候，不妨把重心更多的去看，因为老龄化、慢病和预防思考的逻辑所带来的变化。 这当中延伸开来，我们把它简单总结为健康人群的消费升级，医疗场景的控费升级，还有生命科技的创新升级，基本上可以简单总结成这三个升级。 为什么说这三个升级可以适当去展示未来的趋势呢？我们可以简单的看一下，还是举刚刚日本的例子。日本的养老产业仔细区别看了一下，它不是一个养老院产业，它的背后是设计到老年人的生活方式，老年人的教育，老年人在社交，在很多方面的诉求。我们当时去一家养老院参观的时候，很多老人正在听一堂历史课，东京大学的历史系老师在跟他们讲40年前的日本，1970年的日本发生了哪些事情，很多老人在听。 我们看到的是他对老年人精神生活的关照，所以我觉得未来大家千万不要把养老产业等同于养老院产业。可能未来更优发展模式的是老年大学，可能会非常火。跟老年人相关的消费升级产业会非常火，不是说大家在山清水秀的地方建一个养老院。而且中国的传统文化似乎不太支撑把下一代跟老人做物理空间的隔离，更多的是关注中国式的家庭文化跟养老产业的支撑。 健康人群的消费升级在各个年龄段都有很大的机会，比如说在中年这个年龄段，职场人群，我们从体检数据发现，每年体系3000万人里面，300万糖尿病患者，女性当中乳腺结节大概10%的比例，骨质疏松还有其他的慢性病从过去5年、10年的数据看，包括肿瘤的指标，基本上还是呈现一个持续增长的趋势。这个还是一个非常重要的信号，各个年龄段都需要在健康领域做消费升级。 再举一个很小的例子，我们去年推出的一款做胃部筛查的产品，替代了传统插管式胃的检查，这款产品因为成本比较高，市场定价大概4000左右。我们一开始担心说这么高的高消费单一检查项目，是不是会受到市场的认可？结果我们发现越是往二三线城市卖的越好，其实我们统计了一下去年胶囊卖了14万粒，在每年平台上差不多有6个亿的产值。 我们很惊讶的发现4000块的单一检测为什么这么受欢迎？我们典型的看到说，在这些预防和保健端的消费升级，是未来我们看到不可逆转的趋势。我觉得也是大家未来在健康领域关注，不管你是创业，还是投资，其实可以去关注的一个现象。 未来为什么我们说医疗场景是控费呢？大家传统的印象可能要做一些调整，其实现在在医院场景下的商业模式，其实压力是越来越大的。因为大家都知道去年，国家对药的4+7带量采购控制，对药价的限制，对医院所有供应链环节，从医保方面压缩的开支，这个大的背景就是国家要控制医疗费用。 控制医疗费用背后的背景是老龄化，因为需要照顾的人越来越多，需要负担的疾病越来越多，财政收入的增长跟不上医疗支出极具增加，所以控费是必然的。既然控费是必然的，我们在创业和商业模式考虑的时候，大家就要去想，去规避一些持续受压制的项目和领域，更多的去考虑，哪些方面是不在国家医保开支的范围内，在健康消费，升级的领域内，可能未来的空间会更大。 还有就是生命科技的创新升级，这方面时间关系不细细展开。但是我们可以预见到未来在技术领域的突破，我们国家在生命科技领域未来几年突破性的进展是可以期待的。举个小的例子，以上海为例，上海目前三大核心支柱产业，集成电路、人工智能和生物医药。北京也差不多是生物医药、大数据和人工智能，再加上先进制造，基本上大家可以看到说在各个核心的经济体，不管是粤港澳、长三角、京津冀，基本上都把生命健康领域当做未来在技术突破，建立创新城市一个重要的载体。 为什么我们有这个优势呢？我们的消费场景，我们的数据，我们的创新能力和人才储备，这三个方面跟美国是有得一拼，经常中美间做交流，包括中国和日本交流，他们说你们的数据和样本量，我们当时和两个日本的得诺贝尔奖的科学家做交流。过去十年诺贝尔医学奖和生物方面突破的诺贝尔得奖，日本大概占了1/3，但他们都很惊讶的说，你们有这么好的研发场景和数据的入口，如果有这么好的平台，我相信他们有机会作出更多的成果。 类似未来的趋势，我用一个简单的小结跟大家做一个分享。未来我们看健康产业趋势的时候可以做一些判断。 还有政策政策面的内容，大家是要好好研究的，这个行业跟政策是非常非常搭关联的。医疗健康领域的政策，对商业模式的影响是非常非常大的。比如说互联网医疗，前两年大家有很多不同的意见和看法。比如说网上药店，有一段时间大家也说这个不行，那个不行，最后政策给出一个清晰的解答。比如说医生的多点执业，最新的政策再次放开口子，我们未来可以预期到专家的市场化和医疗的多元化会有更好的前景。如果政策不松动，产业很难做大的提升。 再往深里面说，比如说前段时间发改委对细胞治疗、免疫治疗，干细胞领域又给了一些新的鼓励的政策，没有这些政策，这些产业非常难。各国都一样，因为医疗健康就是一个高监管的行业。你的一个政策导向可以对一个细分领域带来很大的变化，所以对于政策的研究也是非常非常重要的或者说准确地把握政策的趋势，谁能够准确的把握政策趋势你能够预见到未来几年政策在哪个领域要放开，你提前做布局，这里面也会有非常好的一些机会，这是国家政策的一个重点方向。 你看，严格控制公立医院的数量和规模，这些都是明确的趋势，其实就是要鼓励社会办医的发展。社会办医从哪几个角度去办？医疗服务到底从哪些内容切入？这里面就有很多选择，也有很多策略在里面。 比如说公立医院最核心最强大的部分，我们尽量不要去触及。但是涉及到消费升级，涉及到锦上添花，涉及到在公立医院体系非主流的专科秋收成为未来发展很重要的热点。其实从现实市场格局也能够看到这一点。 你看现在真正起规模的社会办医，眼科、中医、口腔、医美等等都不是传统公立医院最重视，最聚焦的。那在最聚焦的领域，比如说心血管、肿瘤、神经等等，这还是公立医院在基础和人才方面最强的地方，所以如何做到差异化竞争，在医疗服务行业是有很多研究的机会，也是大家可以去思考的逻辑。 因为今天是跟未来之星的创业者和企业家交流，我会减少对自身过多的介绍，我会和大家再去讲一下，自己哪些地方有一些关联和共鸣，商业模式和创业路径方面有哪些需要注意关注的点。 从行业方面来讲，大家可以把美年当做健康产业预防端的入口，这个入口平台的效益已经逐步的显现出来，因为它的体量已经足够大，我们去年有3000万人的流量，3000万人的数据，累积将近1亿人，这个数据还在持续地增长。 第二个，全国的布局将近大概300个城市。大家可以把健康体检当做一个基础设施和基础的流量入口，再去看上面能叠加什么，更好的创新的健康或者医疗服务，这是未来可以跟我们在健康领域创业的小伙伴可以分享和讨论的内容。 关于政策的内容不再多说了，AI后面我再讲。 在这当中有一个在创业方面要关注的，医疗健康领域创业方面关注几个要素，第一，场景。第二，流量。第三，技术。第四，人才。背后的逻辑是场景代表看你是不是足够的刚需。我一直跟一些创业伙伴在聊，你做得创业过程当中，如果是刚需，你会容易一些。如果你要教育一个市场，你凭一己之力要教育一个新市场，而且还不是刚需，其实压力还是不小的。 刚刚举健康检查胶囊胃镜的例子，为什么我说它是刚需呢？因为没有什么别的办法，老的办法很痛苦，又没有看到什么新的体验更佳的模式，而且按世卫组织的要求，45岁以上的人应该每年都要做胃肠镜。胃肠镜按传统的麻醉、插管，我们所有的医院全部做这个都来不及做，中国有几亿人，难道都去做胃肠镜。有人去满足它，这个模式就有机会出来。 流量，各个行业基本上流量都很重要，而且流量都越来越贵，越来越贵。不管在互联网、电商、医疗都一样。我相信如果我们解决了流量的问题，可能商业模式有一半就踏实了。或者说把流量的成本能够控制住，现在好多企业融了钱买流量获客，但是没有办法去把资源集中在技术和产品的提升，其实压力是非常大的。 美年平台的好处是什么呢？我已经有流量，有需求，以糖尿病为例，一年在我的平台上糖尿病患者300万，糖尿病前期的人700万，大概有1000万人血糖有问题。任何一个跟糖尿病有关的商业模式，如果你的产品和技术足够有特色，你就有机会，你就好好打磨你的技术和产品，获客和需求不是问题。 获客成本可以说它是零也没问题，你创业的路径变得相对简单，所以未来在医疗创业当中有两个因素是很重要的，一个是技术，一个是流量，当然商业模式也很重要。要么你的技术足够好，就像最近我们在推的这些高发肿瘤的早期筛查，这是未来行业非常关注的一个点。高发肿瘤早期筛查在美国也一样，美国有一家公司是做大肠癌的检测，它是用粪便的DNA做检测，单一产品的诊断试剂盒，单一产品的一个技术公司，我查了一下，上周在纳斯达克的市值是120亿美金，就做一个肠癌的检测。就说明在未来整个趋势当中肿瘤的早期筛查是大家都非常关注的领域。 就我们来看如果你在单一的肿瘤技术上有创新有突破，其实是很有机会成功的。比如说高发的肿瘤肺癌，女性的乳腺癌、宫颈癌，男性的消化道胃癌、大肠癌、肝癌等等，所有这些单个肿瘤或者多个肿瘤的早筛其实都有非常大的商业化前景。 我们看到美国和日本，因为重视早筛，体检和重大疾病的早期筛查，它的癌症生存率和早期的检出率比我们的数字强太多了。美国的数据，美国大肠癌死亡率逐年下降，我们跟它们是交叉，是在往上走，主要原因是早期发现做得不如别人好。 我们知道像大肠癌早期发现的治愈率差不多70-80%，到中后期只有15%的五年生存率，这就是我们说的，在预防医学当中，如果你在技术上有所突破的话，可以关注这些重大疾病的预防，重大疾病的筛查。 这是我说的前端的逻辑，后端就是我们说的健康体检后的人群发现了一大堆的问题，血糖高，血脂高，骨质疏松等等一大堆问题，健康管理谁来管？目前基本上没人管，后续的增值服务谁来做？保险谁来做？大数据的延伸和利用谁来做？无穷无尽的机会，但是目前我们还停留在一个很粗浅的阶段。所以目前我们是生产数据，生产需求，生产流量的平台，但是我们希望有更多的伙伴能把后端的事做起来，能把前端的技术做提升，能把后端的管理做起来，光这块的商机和价值就已经非常大了。 而美年自身要做什么？不断做好内在的内功建设，做好体系建设，不断地做好质量提升，提高学科建设水平，提高质控水平，要把体检的专业性和质量不断提升，这是我们要做得，聚焦主业。可能把外围的这些创新，外围的服务通过我们的流量提供给我们其他的创业伙伴，大家一起来合作。 其实已经有了比较好的案例，未来有机会跟大家做分享，这也是未来跟中国企业家合作，跟未来之星合作，在大健康领域创业当中能够提供大家一个好的载体，降低创业初期的成本，让大家能够聚焦到模式创新和技术创新，而不是说大量资源用在获客或者其他场景的开发。我觉得未来中国健康产业还是要技术驱动，数据驱动，在我们大健康领域光靠商业模式驱动已经很困难了，还是要靠技术和模式驱动，这是比较重要的，跟大家分享的点。 对行业的理解，在体检行业未来发展当中，人工智能，远程医疗，大数据是未来重要的趋势。比如最近在做超声AI开发，大家知道超声是比较难以标准化的一个细分领域，要靠医生的经验，目前我们通过机器人和人工智能的结合，把超声的质量控制做起来。 类似的技术创新很多，比如说脑健康，我们现在都知道老年痴呆是没有新药，所有的新药开发都失败了，但是预警没问题。如何提早10-15年把我们高危的，未来有可能老年痴呆的人找出来，给予必要的干预，这个我们能做到。这个领域就有很多很多的创业机会，它背后的逻辑就是大数据。比如说上千万人的通过磁共振扫描的脑影像，血液的检测，DNA的检测等等，我们把这些数据叠加起来去分析它的风险模型，去找到它的风险点。 最近我们支持了一家做脑健康预测的企业，香港中文大学的几个教授，他们就在做脑影像来提早的预测老年痴呆。类似以技术创新为载体的都非常有机会，有很多细分领域都非常有机会。 我们最近在做的基础设施就是生物样本库，因为三周前国务院颁发了《人类遗传资源管理办法》，我们现在把大量的样本储存起来，建设国家级的生物样本库，人类的样本库，血液、尿液和其他的样本，保存起来之后，我们现在跟中科院，跟北大，这些顶级的院校合作，未来围绕这些样本和数据开展研发工作，包括新药研发，重大技术的研发。 我们也可以把消费者的样本保存起来用于健康管理，比如说个人的健康样本，包括免疫细胞，甚至未来政策开放之后把干细胞保存起来。未来技术突破以后再拿出来用。在合规情况下把更多的数据和样本保存起来，这是我们现在在建的基础设施。在这个平台上未来又有很多创新创业的机会。中医的数字化也是未来一个趋势，时间关系就不展开说了。 总的逻辑，就是减少对个人经验的依赖，尽可能用智能化的方法获取一些基本的数据。大概的逻辑是什么呢？我们通过流量结合技术希望能够培育一个围绕预防医学的生态圈，通过好的高质量的数据和流量把这个闭环能够形成，既提高了美年体检方面的竞争力，也帮助了众多创新企业来成长，通过这些数据的创新，数据不断地挖掘来服务国家公共卫生的战略。 这是在肿瘤筛查方面培育的优秀企业，不同的肿瘤，肺癌、胃癌、直肠癌等等都有很多优秀的企业，他们都有机会成为未来在细分领域的独角兽公司。 这是我们跟平安好医生合作的检后的管理平台，把保险、就医、健康管理结合进去。时间关系就简短的跟大家做一个汇报和分享。 主要要表达的，第一，未来在大健康领域当中，其实面临非常大的机会和机遇。我到日本这几天一看，我觉得中国的机会太大了，可能未来十年二十年在健康领域当中又有层出不穷的机会出来。 第二，大健康领域创业有一个特点，很多都是新赛道，新模式，不会挤占别人的生存空间，就像我刚刚说的你在胃的检查有一个突破，你就开创一个全新百亿级的消费市场，你的成功不是去碾压别人带来的机会，大家都有机会，因为需求实在太多了，只要你能拿出创新的模式，创新的技术，创新的想法，消费升级的潜力是无限的，希望未来有机会在中国企业家平台上跟大家一起来合作，一起来成长，谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。新希望集团副董事长、厚生投资创始合伙人王航出席并演讲。 以下为演讲全文： 其实传统企业也是有春天的，有一句话叫做年纪不是年纪，心态才是年纪。年轻不是年轻，创新才是年轻。其实传统企业也一直在创新路子上做出很多实践，而且传统企业都有比较长的历史，一定程度上也是可以作为新经济企业或者创业企业的借鉴。 刚才讲到我在新希望集团担任副董事长，新希望集团有37年的历史，大家对它的认知可能还停留在很多年以前，我们叫饲料大王。现在饲料的产销量可能在全球数一数二的位置。 我们也做了很多创新，做了很多实践。比如说中国的互联网银行有一家叫新网银行，这就是新希望集团领衔经营的这么一个银行，效果很好。但是新希望集团还是主业非常突出的，而且随着农业加工产业延展，在食品方面也有举足轻重的地位。 我们把生产肉的总量加在一块可以打这么一个比方，一年365天有10个整天，中国14亿人吃的肉都是新希望做得肉。有7个整天，14亿人喝的每一口牛奶都是新希望提供的牛奶。伴随着这些肉和奶的冷链物流，还有在食品里面的调味和功能性的营养品，也都是新希望在生产，在提供，也和大家的健康、安全、营养密切相关的这么一个企业集团。 这个企业集团37年的历程是怎么走的呢？我觉得它有一个明显的特征，就是每五年必须有一次变化，不变不行，非变不可。大家真的想一想，在中国每一个企业，如果你开一次大会，没有一个改革的举措，你都不好意思开这个会。 一个集团要能够作为一个长青树，新希望集团董事长刘永好两次被评为“中国年度经济人物”，第一次评语叫“麦田的守望者”，第二次评语叫“长青树”。 那这五年一变是怎么变的呢？最初创业是从农业开始的，是从养鹌鹑开始的，是从鹌鹑里面取出一个一个鹌鹑蛋，到集市上卖到消费者那里开始的。 在1982年的时候，商品经济这个词都还没有，能够做点创业只能在农村，而市场上最大的需求，最大的痛点就是大家想改善一下生活，想吃的东西有点营养的，所以鹌鹑蛋应运而生。 创业很辛苦，很努力，效果也很好，把一个县变成全世界的鹌鹑大县。后来在为鹌鹑去买饲料过程里面，突然发现在饲料厂的门口汽车排了长龙，突然意识到天下还有比鹌鹑蛋更好的生意。 1987年又把1000多万鹌鹑统统杀掉，转产饲料。饲料其实没有什么神秘的东西，饲料就是矿物质、维生素、氨基酸加上能量原料，比如玉米，加上蛋白原来，比如说豆粕。根据猪、鸡、鸭、鱼生长的不同阶段，不同动物它的营养吸收不同的能力，你给他不同的配方来做一个调配，促进动物的生长，没有什么玄妙的，没有什么乱七八糟的东西在里面，就像我们一阶段、二阶段、三阶段婴幼儿奶粉一样。 就是这么一个简单的东西进到这个领域以后，突然就敲开了财富的大门。在那个时候大家都不敢相信，投资一个饲料工厂可能1000万，那个时候已经是比较大的数，一年能够有多少利润呢？一年有1个亿的净利润，就是1000万的投资回报率，就是比别人早看到一眼，比别人早做一步，而且坚决地去做。 1992年又变了，怎么变的？ 第一个要走出四川，从一个四川的企业变成全国的企业，新希望做饲料的时候，在四川电视台做广告，每次打开广告都是“养猪希望富，希望来帮助；吃一斤，长一斤，希望饲料就是精。”那个时候的四川电视台被全国人民称为猪台，都和猪相关。但这市场已经很满了，要走出去。 第二个走出去就变成很多企业了，改编成企业集团，中国第一家私营企业集团。而且在发展过程里面，除了自己去建厂以外，当时最早的混合所有制（混改）把很多地方的国有饲料企业接过来。 今天中国饲料行业几乎没有国有企业，就是从新希望1992年扩张之旅打开的局面。 1997年变化的钟声又敲响了，那怎么变呢？这个时候我们就要走出三个门： 第一个，走出农门。农产业很好，需求很旺盛，回报也不错，那你获得了社会的声誉，你多了一些机会，这个时候你有了一些资产，你要做一些配置，所以开始投资一些金融业，也开始在房地产业做一些投资，配置自己的资产，让自己的财务更加安全一些，这叫走出农门。 第二个，走出国门。从中国的一个企业开始向东南亚进军，从1997年开始往外走。那个时候要出国旅游一趟都是不容易的，而我们是要把生意带到国外去。 第三个，走出家门。从一个家族企业要变成一个上市公司，变成一个公众企业。 1997年一年推开了三道门，也奠定了成为今天一个大型民营企业集团重要的基础，你的产业、生意不管是地域的脉络，还是业务的脉络，都更广泛，扎在土地里面更深。 2002年，这个时候是很有意思的一年，这个时候是中国经济开始狂飙突进，能源资源价格开始迅速上涨，而且很多行业都对民营企业大踏步的开放。所以民营经济百舸争流就出现了似乎重新洗牌的过程，对于新希望来讲也是很着急，能不能这一次的快速增长的历程。 这个在互联网浸泡的一些企业可能会觉得很好笑，传统企业也有这个玩法的，的确是，2002年对传统企业来讲就好比是1997、1998年对互联网热潮一样，所以也就开始寻求自己的第二主业。那个时候我们投了很多，投了钢铁、燃气、化工，投了很多企业，都是想去叩问一下中国民营企业在大型化工业化这么一个舞台上能够占据什么样的位置。 五年的时间过去到了2007年，这个时候对新希望的变是在《中国企业家》杂志专门有一个封面文章做了报道，就是业务的归核化。通过五年多元化的摸索以后发现一个企业根本还在你的业务归到核心业务上来，在农产品的加工，不管是把谷物加工成饲料，还是把农民养的猪、鸡、鸭加工成肉食，这个可能是我们根据地，是绝对不能丢的。一个企业你的脖子上一定要挂几块金牌、银牌、铜牌，你才能够过得去，所以迅速地有把业务的重心回到传统业务上。 所以在那几年，从2007年开始就进入了新希望最黄金的时间，基本销售收入从几十亿、100多亿迅速的贴近1000亿，达到了900亿。到了2012年我这个时候又得逼着我们变了，按道理说你的增长是顺风顺水的，变的动力和压力来自于哪里？来自于市场。 到2012年历史上第一次“双降”，销售收入和利润都下降了。这个时候突然意识到是不是我们出问题了？但还不是那么确信，后来我们总结是什么？大水漫灌了初心，金融前置了实业，温水煮了青蛙，增长太好了，你没有看到这个市场的变化在哪里。 在那个时候我们第一个反映还是在试图寻找一些新的经营工具来调整我们，包括我们提出要做国际化，产融一体化、互联网化，试图把市场上出现的经营手段解决问题解决问题。所以2012-2017年又是我们比较艰苦的摸索时间，尽管在这个时间里面重新把销售收入和利润拉回来了，但是对我们来讲更重要的是在找根本性变化的条件和因素是什么。 后面在2017年提出来一个词叫做年轻化，叫做干部年轻化，我们要让我们的业务和新经济结合起来重新获得新的动力，我们可能首先要从内部的组织生态上来寻求动力，外求不得，只有内求。 所以我们在年轻化基础上就提出我们要做新的合伙人机制，在新的赛道、新经济同时做一个大型企业更多去承担社会责任，我们叫做“五新”的战略提出来。这个战略的提出应该来讲是让新希望重新进入一个快速增长的轨道。 2017年、2018年、2019年大家会觉得日子是比较有挑战的，但我们都是重新回到30%的增长速度上面来。一会儿我会介绍一下年轻化，内部组织生态究竟是怎么做的。在这个地方稍微停顿一下，我们回顾了新希望五年一变发展历程，有教训、有经验的历程，是给我们创业中、成长中的一些企业伙伴是不是可以得到借鉴的地方。 我在中间这里还想讲的是说，我们在做企业过程里面，创新创业里面，我们可能除了研究产品服务，研究商业模式以外，我们还要回答三个问题，还要解决三桩事，一个是角色的边界在哪里？第二个企业家精神的边界在哪里？第三个企业的边界在哪里？ 第一个什么叫角色的边界在哪里？我们在做企业的过程，我们讲很多模式，学很多这些东西都是重要的，当你在创业之初，或者在前面走的这些年治理结构这四个字，对于一个企业后面的发展可能是尤为关键的。 我们看看今天中国民营企业，我觉得可以分很多型，起步的格局有很多不同的类型。一种我们可以叫做能人型，创业者个性极其强悍，能力极其完整，意志极其坚定，他生来就是这个企业的英雄，这个企业就是围绕他而转的，他在哪里，企业的总部就在哪里。 这种企业他的挑战就是随后要发展一个组织，这个能人要逐步把他的权力和个性传递给组织，这个组织的打造怎么做？当你去建一个组织的时候，第一个要做的部门是什么？第二个要做的部门是什么？当然，因为是围绕能转人，可能第一个要做的是办公室，后面可能要做一个经营管理部作为自己的参谋部，但所有部门都是参谋部门。那怎么把这些参谋部门逐步转化为能动的职能部门？我想这是这一类企业可能要来考虑的。 第二类可以把它称为家族型、夫妻档、兄弟同心其利断金，或者父子，爹是董事长，儿子是总裁。这种家族式的企业起步的时候也是很有战斗力，但是到了一定阶段，这个结构也会面临很多的问题。家族的成员把企业主要经营管理位置占据了，外来优秀人才可能很难进入。 这些家族成员可能也有开支散叶，又开始有自己的配偶、下一代，下一代的配偶，当他们参与的时候，内部可能会形成很多的帮派。而且这些帮派都会让企业运营里面的很多事显的很敏感。而且很多企业决策不一定是在会议室里做出的，可能是在餐桌上做出的。那他对这种企业经营管理层的心里影响是什么样的呢？ 第三类江湖型，这种江湖型就像水泊梁山一样，利益是大家分，但是位置是有一个次序。大家大碗喝酒、大口吃肉，但是这些江湖型企业往往中间会有新的山头起来，会分裂。而这个时候江湖型的企业，老的干部怎么逐步地让新的干部走上管理的位置来？这个对这种企业是很大的挑战。 还有一类是社团型，创业的时候大家能力就很互补，可能都是同学，你干这个，我干这个，他干这个。同学里面有一些是可能是理工男，有的可能擅长一些营销，有的可能对财务熟悉一点。 但是发展到一定阶段以后，只能是有一个核心，而不是合伙制多个核心。所以大家看看所有的治理结构，都会面临权力、利益、民生，怎么创造，怎么投入、怎么分配的问题。这些问题是企业后续发展的初始条件，你不去未来这个企业就没有核心的发动机，你又太重视一个企业、一个个人强悍的作用，可能又没有刹车的机制。 所以在一个企业发展过程里面，我们可以熟读很多民营企业它的历史，我觉得大家可以花点心思，花布一点功夫去琢磨一下治理结构的发展史。 第二个要解决的问题企业家精神的边界，企业家精神对很多事情都很好奇，都想去尝试，都愿意去付出努力，所以会面临一个多元化，还是专业化的问题。其实在我们这个论坛第一天开场的时候，何社长就把这个问题抛出来了。到底是一个企业创新精神更重要，还是工匠精神更重要？创新精神和工匠精神能不能平衡？在一个企业发展过程里面，规模经济和范围经济哪个更能够发挥作用，对企业更有价值？ 其实这些都是企业家精神边界要讨论的问题，要来把握的问题。我们在讲到这个企业多元化，可能很多企业会有很多逻辑，一个是刚才我讲到的新希望，我是财务的多元化，我配置在金融上，我配置在地上，是让我的财务更加安全，更加能够经历周期的波动。 民营企业只有自己搭救自己，没有别人搭救你的，即使碰到问题有纾困基金，那也是有很苛刻的商业条件。也有人来说，就像均豪总讲的，我是多元化投资，我是专业化经营；也有人说我来解释一下，我就是专业化的公司，我是专业化的投资公司，所以我投了很多多元化的企业，我是靠投资专业；也有人说，我用几个主题把多元化锁定了，就像富足、健康、快乐，这六个字把所有行业都可以覆盖进去，但是我毕竟是有主题把多元化锁定的。 我们会讲很多逻辑，甚至会讲我是生态型的，我是平台型的来解决这个问题，但实际上多元化其实是蛮大的一个挑战，第一个财务资源怎么安排？第二个当你多元化过程里面你会引入各路英雄、各路人才，而这些人都带着很强不同背景文化烙印，这些东西怎么在你的平台上深耕发芽融为一体？ 最重要的是你的这个企业所有者，这个企业的第一发动机，你的注意力是有限的，你怎么能够保证把每一块都能够做的足够好？还有一点，你一个企业价值要接受市场的评判，而市场对你进行价值判断是很多投资经理，基金经理来做出的判断，而这些投资经理和基金经理的老师都是商学院的教授。 而商学院的教授都有一个坚强的想法，所以他们很难给你很好的估值，他们与其投你，为什么不投下面具体板块的企业？所以会让你的企业价值打折扣。 何社长那天在讲很多大型企业失败在多元化的失败，我们看到韩国的企业，韩国大企业是最突出的，一个财阀的产值可能是国家GDP的1/10，甚至更高。1998年亚洲金融危机的时候，后来政府发现这些财阀的多元化不行，他们控制了国家经济命脉，而且掩盖了很多关键宏观经济信息，使政府没有办法做出正确的宏观经济决策，所以政府就开始强拆这些财阀。让他们把业务归归类，调整一下，造船的造船，造电视的造电视。 但是时间一过，到了2008年金融风暴的时候，这个时候这些财阀再次被调整了一次，谁来调整他们？这次是债权人来调整他们，银行来调整他们，逼的他们重新做业务的重租。 到了2018年又是10年，这个时候这些财阀又开始做调整了，又开始做业务的重新组合、重新整合了，这个时候的力量来自于哪里？这个时候力量来自于基本上都是第三代上位了，而这些第三代都在美国经历过MBA的教育，因为他们也害怕，一个多元化企业的衰落。但是毕竟这个多元化也有它的意思，它会让你去品尝更多市场那种滋味。它会让你的业务吸收更多外部的思想，外部创新性的，创意性的商业理论的冲击。会使你的生意做得更丰富，当然它也会使你的业务更加平顺和更加平稳。这是一个挑战，当然也会有一些积极的因素来帮助你的事业。 我们要解决的第二个问题就是企业家精神的边界，把我们的精神放在多元化和专业化的哪根线上，放在哪个点上。 第三点是我今天想讲的关键，就是企业的边界在哪里？科斯的理论里面讲企业的边界在哪里？企业就是你的组织内部组织成本大于外部交易成本的时候，就是你企业的边界了。 所以你要想使你的事业更大一点，你就得让你的内部组织成本小一点，不断地降低内部组织成本，你的企业才可能大，理论上是这样的。 那我们来看看这个企业在发展过程里面有哪些阶段？我曾经有过一个演讲，我说企业怎么死的？最早的时候死在自己手上，因为你自己不够努力，不够勤奋。你出来创业就是糟蹋别人的钱。后来你发展到一定阶段以后，你没有及时把这个企业自动化，最后死在兄弟手上，他们可能背叛了你。可能按他们的逻辑做事，最后把你这个企业给做散了。 第三个阶段你会死在债权人手上，因为你有了一定的积累，你想发展，发展你想做杠杆就借了钱，但是你没有管理好你的现金流，死在债权人手上。 当你度过了这个阶段，往往你就已经会有身份了，所以这个时候你会和有些官员觥筹交错，你会发现原来很难做得事情，今天我认识一些人容易做了，所以你对政商关系处理就出问题来了。 而且当你企业大的时候，你天天乐以身份去在场面上开心的时候，你的企业可能也开始臃肿了，也开始浮华了。所以你会在这种政商不清，商业成份开始淡化的过程里面死掉了。 最后一个阶段就是你可能死在你儿子手上，在传承的过程里面传承不好，尤其像很多强悍的企业家，他的风格是很强悍的，他儿子接班更难受，因为他儿子不知道怎么办，是沿用爹这种强悍的风格吗？下面的人可能又不服，可能还反弹。不用爹这个风格，根本镇不住这个企业，且不说他能干不能干。这些都是过往企业，我们看到一些死横遍野背后的故事。 新希望一路走来能叫做常青树，我觉得在治理结构方面还是有些探索可以和大家做一些分享。 第一个阶段，创业者的勤奋、简谱和谦逊是非常非常关键的。创业的时候，可能他是一个很完整的能人，他有一些确实超人的品质。那么也可能这个人是一个很有个性的人，很坚韧的人，他可能有很多毛病，但是也能撑得起来，他是一个毛病的创业者，但是毕竟那些勤奋、坚韧的东西是在那儿的。 今天有很多企业家在修炼自己，包括我们讲的圆桌，致良知四合院等等，因为大家意识到在我创业的起初，甚至在事业的全过程，我的恒心是极其关键的，我的新的力量是最重要的，能够唤醒我自己的就是我。怎么把自己新的力量调动起来，我们的很多企业家其实在修炼这个事情，这确实是关键的一刻。 因为我们要讲一个企业内部组织生态第一课不是组织别人，是组织自己，是组织自己的恒心。我们到了第二个阶段以后要防止兄弟把你搞死，那你就要制度化，防止道德风险。那些兄弟们觉得这个大哥赚钱太容易了，我们也去试试看，那些兄弟们觉得我很辛苦了，我还可以弄一把，最后就把这个企业搞出问题来了。 这个时候你要坚定的毫不犹豫的进行制度建设和财务规范，看上去好像不是在我生意的一线的事情，但是作为内部组织生态而言，在这个阶段是最重要最重要的。如果有条件，像新希望在很早很早，当总部这种组织部门还很不齐全的时候就有一个关键的部门“审计监察部”，审计检查体系会变成这个企业，在这么传统的企业里走出来的一个定海神针。它维系防范了你这个企业出现系统性的道德风险，这个阶段是尤其关键的。 第三个阶段主要防范的是财务风险的发生。首先要搞清楚财务的情况，今天也有同事像沈总介绍融资尽量多融一点，财务上回旋余地大一点，所以我们宁愿给投资人让步多一点。但是我们可以更精细一点，就是对我的财务摸清楚底细。我们叫三大体系：预算体系、对标体系、绩效体系。首先要能够去预，预的这个结构好不好，对不对可以对标，同时为了让你的预算和对标体系能够推动经营业绩真实的改善，还要把绩效体系配套上去。换句话说，就是算得清楚内部分配的账。这些都是在内部组织生态建设里面很关键的动作，还有很重要的，就是要建立科学的投资决策流程，财务风险往往是伴随着投资而产生和出现的。 因为你是企业家，你渴望成功你好奇，你愿意去尝试新东西，所以你要去投资，而且投资过程里面，有可能是靠你的利润能解决。但是80%以上的情况是你的利润解决不了，你要借钱或者会让你的资产负债表的结构发生变化。所以这个投资决策的流程是很重要的，即使在你自己很熟悉的领域，也可能有巨大的陷阱在等着你。 所以信息网过往这么多年的投资决策一直是有“三步伐”。第一步，找内部的人来批判这个项目，能不能把它批判倒。第二步，从外部请一些人来把这个项目批判，看能不能批到。第三步，把内部和外部有价值的人请来再来批一次，还批不倒，那这个项目才往前走，所以三十几年来投资失败的项目很少很少。 当然到现在我们吸收了先进的投资流程，包括货比三家，他石覆盖，要看一个项目坚决把他的同行，把他的上下游看清看透，加强行业研究等等做法。 新希望集团是把一个指标看得非常非常重，一个风控指标，这个指标就是评级。有人会觉得评级是锦上添花的事情，我这个企业好了去争取一个好评级。不是的，评级是一个风控指标。就是通过评价把你的财务牢牢的把握在一个安全的环境里面。因为你不仅看资产负债率，还要看资产的结构，负债的结构，这才是财务安全的根本。因为问题真正来的时候，流动性是很重要的。我们一直是把评级作为自己要去坚定把握的事情，很多决策要向评级让步让路。 第四个阶段是蛮关键的阶段，一个要解决好亲清的政商关系，和政府的领导互动，他们很不容易，很不容易。我们要尊重他们，要理解他们在发展方面的规划、设想、配合，但是又不要陷到不当的政商往来当中去，所以这是考验智慧，考验耐心的时候。 但是最重要的是你自己大企业病的治理，因为到了一定阶段，这个企业内部的贪腐、懈怠、浪费自然会产生。防大企业病，新希望也有一些招数。 第一个招数，永远保持一个精干的总部。因为只有脑袋越小，身体才会越灵活。当你的总部太庞大的时候，你自己会给下面去找事，没事儿找事情，人建庙，庙招人，招的人又建复庙。现在我们是收入在一千五六百亿基础上，总部就120人。 我们内部做红军、蓝军的机制，一个业务，尤其是一个创新业务效果推出的时候，建立红军、蓝军，甚至黄军，内部竞争。内部的竞争比外部的竞争一定成本更低，但是内部没有竞争，永远是一团和气的很协同，你是没有动力的，你是没有最大动力的。 这种内部的机制也是我们向很多优秀企业，向腾讯等等学习得来的。我们还有学的东西要红黄牌机制，就像奥林匹克比赛一样，你没有冠军、亚军、季军，怎么可能有更高、更快、更强。所以内部一定要比红牌、黄牌、蓝牌。这些都是激发内部组织活力的一些关键动作，另外还有一些合伙人的机制，把个人的利益和组织的一些利益绑在一起。 在第四阶段和第五阶段中间，提前关注传承，不要等到最后一天才来想这个事情，企业的老板也不要回避考虑传承的事情，因为你不回避实际上是你对企业负责，对市场负责，对社会负责。 我们的做法是让年轻人提前上位缩短管理代际，一个人最好的职业生涯就是跟着别人干10年，自己挑头干10年，然后再帮着年轻人干10年，这个可能是最好的职业生涯设计，最黄金职业生涯的设计。 所以在新希望体系里面，干部年轻化成为一种文化，没有什么好说的，师傅成了过去徒弟的下属，正常。30多岁的年轻人成为集团最核心的高管，正常。而这些年轻人都是有企业家精神的人，都是怀抱大理想的人，你提前把舞台给他们，而不让他们在成长过程里面受到莫名其妙的干扰，这个也是组织生态里面要做的事情。 当然，这里面是新时代提前上位，老同志就做董事、顾问，我们看到像日本很多企业非常优秀，企业的商业模式也很好，产品服务也很好，但这些年发展乏力了。昨天有很多图都是90年代最大市值的，都是日本企业。今天不是了，都不是了，我们和他们近距离接触，发现他们最大的问题就是老同志奋斗终生，年轻人浪费青春。老同志永远不退休，年轻人永远上不去，年轻人永远没希望。 所以二三十年，三四十年一积累，整个国家的企业家精神就下滑了。所以这些都是我们要去把它当成镜子借鉴的事情。这个是在企业发展过程里面除了商业模式产品以外，还要想清楚第三件事，就是内部组织生态，不同阶段内部组织生态的重点不一样。 我快速讲一讲，我自己创立了一个叫厚生投资，我现在在新希望也是老同志了，也是董事顾问层面的人，所以我自己还有时间和精力做了厚生投资。我做厚生投资也得有创意，怎么创意呢？我得做和别的投资机构不一样的格局，尽管我的投资人也很好，像世界银行、GIC等等这些大牌机构都是我的投资人，甚至包括京东等等，这里面有三点。 第一点我就做一个专注的基金，我只投食品消费，别的我不懂、我不投、我不看。一开始我会觉得再一个很不性感的行业里面，但是若干年下来以后，我的汇报非常好，因为我现在在做新的一期美元募资，我不好来说我的业绩，我只能说在很传统行业里面获得了一个很好的成绩。 第二点我做一个厚生俱乐部，让我的被投企业，让我的LP会形成一个彼此关联的关系。因为我就在这个领域里面投资，所以我投的每一个企业他们都有相近、相似，或者能够相互协作的业务。 我的LP里面也都是有很多产业资本是在这个领域里面的企业，所以他们和被投企业之间充满了互动，我又可以带着更多的产业资源给我的被投企业。现在融投管退都在这个圈子里面去发生了，我投了美团，把我投的别的企业卖给美团，增强了美团的核心竞争力，然后又拉着美团一起去投资一些最优秀的食品供应链企业，又放大了美团的生意版图，也使我的被投企业获得更多资源的支持。很多行业里面的合作伙伴，他自身的产业重组，或者说他要去并购新的公司，他把这样的机会也给我，这些年投资失败的项目很少地 第三点过往我们很多投资基金多多少少都是顺应形势，都是套利型的基金，我投一个没上市的公司，和他上市以后市盈率的估值是不一样的，我要套利，他在香港上市以后退市回来以后中国上市，市盈率不一样的，我来套这个利。 我是一个农业公司和农业科技公司市盈率是不一样的，我要加一个科技的帽子，我来套这个利，这些是正常的，这些就是商业、生意。但我是不是可以还可以做一个不会输的，不糊套错的做法，就是我来创利，我更关注有没有办法把这个提升起来。 后来我找到一个方法，这个方法很简单，我不会进去以后砍人、砍成本，我可能也不会像日本的商社或者小米一样帮助这些企业去做供应链的管理，帮他们卖的好，卖的好。我做一个最简单、最巧妙的事情，我的核心能力是做并购，而且我的核心能力是跨境并购，所以我就帮我的被投企业去做并购。 举一个例子，我在收购了一个企业，这个企业当年是澳洲的第四大牛肉加工商，大家肉牛最好的供应基地就是澳洲，澳洲天然就是中国的牧场、农场和中央大厨房。当我们收购他了以后，他是过去从来没有做供应链，没有做品牌的，因为澳洲市场太小了，第一步在美国以他为主体收购了美国下游企业，所以这个企业扩大了。 我又回到中国，因为牛的进口就是美国、中国、日本、韩国是最大的四个市场，在中国又收了一个下游，这个下游是给麦当劳、肯德基做牛肉、猪肉最大的供应商。我们也从美国的大型企业手上收购过来，这样在一个资源地、两个市场地建立了独一无二的结构。 这个结构走完之后，又回到澳洲，把澳洲的产能扩产扩了一倍，使得成为澳洲第三大牛肉加工企业，澳洲最大企业是在GBS手上，第二个是在佳吉手上，第三个原来是日本人手上，现在是在中国人手上。 我们把美国这个基地又翻了三倍的产能，然后又回到中国来，在中国收购了上海最大的团膳企业，这就是一个To B的生意，逐步向To C过渡的阶段就形成了。这么一个过程里面，我不断地用最经济的办法来扩大，这个项目我永远不会输。 我要做的就是一个创利的投资机构模式，下一阶段我会更专注，我就专注在以中国为中心，日韩、东南亚和澳洲、新西兰足够的，别的地方我把眼睛闭起来，因为我知道在这个阶段是一个有边界的投资机构，谢谢各位。[详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。新加坡国立大学教授、转型教练与天使投资人周宏骐出席并演讲。[详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。汉能投资集团董事长兼首席执行官陈宏出席并演讲。 今年来已，风险投资资金日益趋紧，陈宏给出了三个原因。第一，有些企业上市就破发，融资总量估值已经低于以前上市的情况。第二，两种资本一直在帮助企业发展，一种是美金资本，一种是人民币资本，随着资管新规实施以后，导致很多人民币基金出了问题。第三，很多人民币基金的LP是大型企业家，但由于一系列原因，这些企业家都没钱了，自身出了问题。 以下为演讲全文： 今天主要的方向讲的是硬核创新，跟我们以前讲的不太一样，基本上今天准备的一些资料和信息，跟各位分享一下，看看中国的硬科技创新在这个行业的发展。 我们讲的硬科技，这是怎么回事呢？今天想给大家分享一下里面的信息，让大家感觉到中国硬核科技的年代终于来了。上周刚好是中国科协第21届年会，我们几个又被请去（参加），开天荒第一次邀请企业界和投资界，除了院士以外，参加他们的开幕式演讲。以前没有，以前就是科学家、院士们在聊。 为什么现在讲这个事呢？科技创新、硬核创新变成国家战略，一会儿也比较一下中美之间的差别，也给大家讲讲我们看到行业中间的机会。 过去的20年，我们享受了消费互联网的发展，接下来的10年、20年我们将会享受科技的力量，这是我今天想讲的主要课题。 第一个先讲讲资本市场，从2009年到2018年，基本上是非常健康和快速的方式在发展。中国大概一天VC、PE里面大概有1万多亿人民币是投在股权的，这个量实际上不小了，我记得2003年的时候投资圈、VC圈开年会的时候大家都在，也就是三四十个人坐几桌，全中国90%的投资大佬都来了。 到今天你想一想，这个行业（VC/PE）的从业者应该有二三十万，可以感觉到巨大的市场，巨大的资金投入到这个行业，这也就是为什么在消费互联网行业里面，很短时间内就创造出来了独角兽，并且创造出来非常伟大的企业，因为在互联网行业里面，特别是消费互联网里面“赢者通吃”这个概念是根深蒂固的。随着资金的加码，创业者的梦想，合在一起可能就建造伟大的企业。 大家可以感觉到，在2019年，不管是投资数量和投资金额都急剧下降，我个人感觉到归于几个原因。 第一个原因，有些企业上市就破发，现在融资总量估值已经低于以前上市的情况。 第二个原因，过去，中国发展有两种资本一直帮助企业发展，一种是美金资本，很多中国上市公司都是美元基金投的。但是最近几年也有很多人民币基金崛起，加在一起是这个总量。而随着资管新规在2018年实施以后，导致很多人民币基金，不管是融资各方面来讲资金就出了很多问题。 第三个原因，中国经济环境，因为很多人民币基金LP跟美金不一样，美元基金都是养老基金，大学的钱比较多一点，长线基金在中国也赚了很多很多钱。但是人民币基金很多很多LP除了政府以外，就是大型企业家，大家注意到在过去12个月，很多具有资本的大型企业家都没钱了，是他们出了问题，这样导致投资在中国从2019年就有下降的趋势。 并购来讲其实并没有减弱，随着VC和PE投出以后，他们的基金也到期了，到期就要退出，大家听到5+2，8+2等等，我们发现很多基金公司的并购被卖掉实际上是VC和PE在退出诉求之中所产生出来新的诉求，就是找买家去融资，结果买家说，我觉得这个企业不错，我能不能多参点儿股把你买下来，大家觉得价钱不错也就退出了，所以这个市场在逐渐的增加，这些因素加在一起就导致了第一张图，资金大量的出现。 但是有一块是大量的钱在这里面不是投高科技里面的，做企业服务等等没有拿到钱，真正拿到钱的都是消费型公司，包括蚂蚁金服一次就可以融到140亿美金，这就是我们所看到的在行业里面的一些状况。的确风险投资和并购在过去十年之中对整个中国的消费互联网增长起到巨大的作用。 我们再来看看这张图，其实很多企业大家都非常熟悉，从最早的1997年，像网易、搜狐这样的公司开始创业，基本上开启了互联网的局面，还有其他企业可能大家已经不记得了，的的确确大家所知道的有些企业开始创立，到1999年的时候三家企业创立，阿里巴巴、腾讯、百度，也就是现在的BAT。那个时候是网吧时代，当时各种各样的社区。 同时在应用层次里面，像携程利用互联网的技术使得我们订票各方面变得更加简单一些，这样的企业所产生。 随着2003年，2004年以后，新的家庭时代就开始产生了，家里的PC变得越来越普遍，从这个方面来讲，又有一堆新的公司产生，这个时候像京东、唯品会等企业就产生了。随着技术革命的产生又导致了一堆企业的产生，这里面有些企业已经非常优秀了。 移动互联网时代，在2009年，2010年，特别随着苹果手机出现以后，使得我们的手机可以变成跟我们随时随地在一起，其实新的各种各样模式就产生了，像知乎、今日头条就产生了。今日头条当时产生的时候做得非常简单，就是通过AI技术使得我们阅读的时候，根据自己所喜欢的东西更加贴近。 当然移动互联网的出现有了支付的可能性，像微信支付、支付宝就像随着可带的支付钱包，使得我们很多服务购买变得更加容易。 为什么消费互联网时代有很多大学生，有梦想的创业者，几十个人干一家公司就可以干出一个独角兽企业，非常简单，如果你是做传统To B企业服务，你会发现每一个客户你都要去卖，这样你的销售能力各方面都蛮难的。 随着移动互联网出现有一个东西APP，只要产品足够好，APP就可以迅速变成你的销售渠道，把这个APP铺到铺天盖地。 再加上又有微信支付和支付宝，他让你收费的能力又增加，所以很快在移动互联网领域有很多年轻人创业的企业，在很短的时间（两三年）之内变成了一个巨大的企业，像拼多多都属于这样的例子。 我们看看在过去中国消费互联网过去20年中给我们带来了巨大机会，也给投资人带来巨大的回报，这就是为什么到今天为止美元主流基金融资还是比较可以的。因为国外投资人随着中国人口红利的增加，移动互联网各方面的增加，他们赚了很多钱，最近美元基金融资还是相对比较顺利，这就是看到中国消费互联网追逐的20年。 但是我们再比较一下中美之间，因为中国经济跟美国经济是非常相似的，中国互联网很多企业的成功，当时我们在看他们商业模式的时候非常简单。你是干嘛的呢？我是百度，就像美国的Google，投资人一听就明白了。 在这个时候国外的投资人，特别是美元投资人就追逐有梦想的创业者，给他们提供大量的资金，使得他们在很短的时间之内能跑到行业的头部企业。这样互联网头部企业的效益就使得他们可以阻止其他新兴企业的发展，这就是很简单的一个逻辑，这就是为什么投资人圈里会聚团，好的企业一大堆人想投。 但是你看看美国跟中国上市公司前20名，红色标的是跟科技有关，今天论坛是硬科技，企业服务等等方面的硬科技。在美国里面To C跟To B是平分秋色，随便举一个例子像新创立的公司，咱们不说微软、Oracle（甲骨文），就是像Servicenow、Work Day这样的公司也是市值500亿美金的公司，这就是我们所看到的美国。 在国内主流还是To C，To B相对比较小，有几个市值区分给大家看一下，科大讯飞、用友网络等等这样的，实际上市值还不超过100亿美金，其实中美之间差别是非常大。但是刚才讲过中国有同样的企业个数，美国有同样的企业个数，但美国是全球的，中国的技术也可以全球输出。 在这种情况之下中国所关注的硬科技大方向应该是对的，我举一个例子，以前VC和PE圈请谁，有一个硬科技公司去找VC，可能很多人不是特别关心，都喜欢找商业模式创新的，硬科技没人干。 刚好上个月我们自己搞了一个企业服务论坛，从早晨到晚上，本身是内部100多人的论坛，主要是请了一下独角兽企业，请了一些主流的基金。后来发现报名600多个人，必须通知大家，对不起房间就这么大，有些人这次能不能不来。这说明什么？这是一个温度计，很多大基金的董事、总经理在底下记笔记学习，他也不太懂，他也不方向，他要学习。因为大家都看到了这个未来，科技领域里面的投资各方面来讲相对复杂一点。 消费方面大家比较理解一点，虽然我本科、硕士都是计算机的，我博士是读人工智能的。今天我要看一些人工智能各种各样的发展，我也要花很多时间去了解它。这就是科技里面对一个公司的判断各方面来讲，它相对来讲是不一样的，但的的确确从这个数据来讲，咱不看每一个企业，从大方向来讲，我觉得就应该跟过去中国消费互联网，中国的企业，符合科技方面的企业，我觉得有巨大的前景。 我们再看看美国科技史的发展，我也很快过一下，里面列了很多的公司，因为美国的科技相对来讲比中国这边要长一些，很早以前不管从70年代那个时候的英特尔等等这样公司的出现，到逐渐随着X86服务器的出现，各种样的企业。 后来，我们看到了虚拟化的发展也产生了巨大的公司。随着云计算的产生，大家也知道以前企业软件都是卖到公司里面的，但是随着整个计算机结构的改变，网络的改变，存储技术的改变，计算能力的改变，云变成前一段时间比较热的，在这个环境里面又有一些新的公司通过云的技术来产生。 大家可能现在知道最多的也就是边缘计算，5G出来以后其中最大的一个应用就是边缘计算，也有一些新的物联网公司出来，美国其实很多企业成功的案例给中国企业做到了很多的表率，像最后刚刚上市的两三家公司稍微提一下，像Zoom这样的公司，2011年成立的，从另外一个公司出来的一个工程师做得。它解决什么问题呢？使得大家在企业B2B之间的通讯有一个很好的软件，很简单的概念，到今天为止也是250亿美金市值的公司了。 我们赶快去看看中国的企业，发现也有一些类似的企业在做这样的，当然可能技术各方便还是有点不太一样。但是不管从规模、各方面来讲，国内做相似业务的企业还是小很多，但是有可能这其中的两三家跑出来变成一个后来伟大的公司，这就是我们从To C方面所隐含过来的一些结论。 另外，我们大家经常讲SaaS、HCM等等这样的公司，在中国头部都很小，可能先做好的估值冲高了几亿美金的估值，也就一两亿人民币。但国外这些公司营业额都在30亿美金左右，像workdoy这样的公司。 我们感觉到付费意愿各方面不一样，但是给他足够多的时间，有基金的积极参与，VC、PE界的积极参与，一些伟大的企业也是可以跑出来的，半导体芯片就更别说了，中国整个从国外进来的半导体芯片一年是一两千亿美金这样的规模。真正中国的半导体芯片公司产生出来的可能就是60多亿美金，量非常小，大量是属于进口的。怎么算咱们不去争论那一点，但是整个来讲我们感觉到，你想想这个行业机会还是非常之多的。 在中国的信息化过程之间，的的确确跟美国相比从70年代开始，从那么一张版图里面，我们这边能列出来的名单还是比较少数，很多企业在过去这么多之中，都合作过，我记得开始的时候像文思软件这样的公司，软通动力我们第一次跟他们合作的时候，他就两三百个人、三四百个员工，现在都是4-6万员工这样的规模企业，也逐渐起来了。 这些企业发展是非常快的，但是在资本市场上没有享受到To C那样的高估值，像今天印度的公司，有一家塔塔（TCS）做软件外包的，它的市值已经达到了1000亿美金。但是中国最大的这些估值也就一二十亿美金。 两个原因，要不可能这些PE也比较低，整个中国投资界对企业服务类的，高科技服务类的公司还没有得到那么多的欣赏；要不是投资人比较少，大家价钱炒不起来，要不还没有完全得到欣赏。 但是不管怎么样，从中国互联网这段时间，技术一直在革新，也一直在迭代。从最早一批90年代用友、金蝶、东软这样的一些企业，现在基本上估值接近于百亿美金左右，五六百亿、四五百亿人民币左右，到新一代科大讯飞、启明星辰这样的企业也有十几年的历史，但在今天整个科技里面把它叫传统企业，但是从另外一波企业人工智能像商汤科技、Face++，很多也来过未来之星的活动，有些也被我们选出来的，其实已经在这个行业里面变成几十亿美金市值，可能逐渐接近百亿美金市值了。 大家也可以看得到这样的企业在短短几年之中营业规模，包括市值已经逐渐追平了在这个行业里面很多年的元老了，所以创新是一个机会，特别是创新在资本的支持之下也是一个巨大的机会。 中国企业服务和高科技下面10年，为什么我们认为是一个机会？刚才讲到除了从美国这个地方做一个比较来讲，另外一个人力成本已经越来越高了，光凭出现了一个问题把一大堆人丢进去解决这个事，我觉得已经很难去处理复杂的问题了，这是第一点。 第二点，人力成本也增加很快，以前工程师很便宜，现在找一个工程解决问题的薪水越来越贵。在这种情况下提高经营效率是企业服务软件和高科技技术最重要的一块，现在讲产业互联网，随着人工智能技术的提高需要把传统很多所分散的一些资产等等用互联网的技术、高科技的技术把它连在一起进行大数据分析等等这样的，提高数据使用度。 从这个方面来讲，也是有这样的诉求。大家最近听到为什么物联网这样的公司突然变的火起来了，以前没有太多人去理。工业互联网这样的企业现在也开始火起来了，我觉得这一波跟这个是息息相关的。 另外，全球红利消失。我也讲过，光靠人的成长，已经到了一个地步，To B这个方面也开始进入平台化的过程。还有一个技术，很多东西技术不到你再努力也没有用，我记得1991年拿到人工智能博士的时候，那个时候人工智能博士找不到工作的，哪有现在一出来一堆人去抢。但是现在时机到了，它就有这样的市场。 同样，中国会在大量铺5G，5G这个事大家有双方面不同的想法，但没关系，只要有人决定把5G网络铺下去，因为5G可以跟4G是兼容的，很多在4G上不可能想象到的一些应用产生了，像自动驾驶延时会比较低。 在VR这样的东西，以前在4G上玩起来蛮重的，刚才讲的像Zoom那样的技术，如果我们网络到处都非常好，用视频会议来解决，同时开会的诉求变得越来越多。其实一旦新的网络出现以后，相应的应用就会产生上去，我觉得这也是驱动很多创新者利用现在的大的方向和网络来进行创新和创立公司。 中美服务市场比较刚才讲了各种各样的，咱们就比较一下云方面，这是采用Gartner的数据，准确不准确我觉得不是那么重要，但只要大家看到那个差别就好了。看得到说在美国的公司里面也都是同样的企业，为什么他们在云的规模上达到了900多亿美金，而我们才几十亿美金。 这说明什么呢？市场非常大，我们服务了很多云服务的公司，发现不单单是阿里云在做云，腾讯在做云，百度在做云，我们碰到很多企业，包括用友、金蝶都在做云。为什么呢？他有SaaS、PaaS，他有各种各样的东西，他也希望把他们东西放在云上，服务于他们。 这个市场终究还是会起来的，随着网络基础设施出现以后，5G出现也会进行大量的光纤铺设，后端也要非常强势。在这个情况下其实想象空间还是蛮大的，这就是为什么云的公司最近特别热。 在中国市场上的投资逻辑来讲，我们又准备把国外和国内进行了比较，把市值分的一下，为什么讲这个东西呢？左边这个东西存在了资金（VC、PE）才会进来，VC、PE可能跟一般的基金不太一样，如果你的赛道特别小，就是你这个企业做的很好，他也不一定会投资。特别是一线基金，我们经常会碰到一些企业家跟我们说，我这个企业做的不错，今年有两三个亿的营业额，2000万的净利润，每年增长20%、30%一直涨。 以前打新股的时候，大家会感兴趣投你，主流基金不会看你这样的东西，他关心的是你这个是不是解决大垂直行业，是不是领导者，我给了你资金以后能不能超越对方变成一个主导者，享受未来更大的一些回报。 如果你能达到这样的目标，你不赚钱也没关系，营业额很小也没关系，这就是为什么在企业服务里面，有些企业我们在融资的时候发现PS估值和销售差10倍和20倍是很正常的事情。这就跟消费互联网的时候，我们投有些企业赚钱不赚钱不重要，只要你顶得住，行业足够大，你变成老大了，你终究有一天会赚钱的。当然不是每个企业都是这样子，但这就是当时投资圈里面他们的一些逻辑。 看一下美国上千亿市值的企业，大概有6家，这是上市公司，有些没有上市没有列在里面。上百亿市值得企业有20多家，10亿美金以上有30多家。在这种情况之下，你看看国内，上面两个框框基本上空闲的。如果这是空闲的，大家认为这里面有机会，所以VC、PE会会跟着进来。这里面从市值和大行业方面来判断的话，一些VC、PE对这个行业感兴趣的投资逻辑在里面。 这是企业服务里面跟消费互联网里面有点不太一样，这里稍微说一下。最近国内也会有不错的企业服务公司被别的收购，被谁收购？也有可能被BAT收购，也有可能被其他战略者收购了。 To C和To B有一个巨大的区别，To C追求的经常是一个很好的有产品性能的应用程序迅速在行业里面达到行业第一或者第二，把第三给干没了。然后在移动互联网上面可以通过APP来杠杆它的销售能力，使得他快速发展，然后用资金VC/PE补贴方式让它得到更多用户，只要留存率达到12个月有25-30%以上，这就是不错的保证你的留存率，使得你的每日活跃用户量是有一个数量，每个活跃用户每天使用有一定的时长。活跃用户数×时长加在一起就公司的价值。也有一些APP在移动互联网里面用户量特别大，但是时长每次就是1分钟，2分钟，这个企业很难把价钱做起来，因为乘起来不行，所以“赢者通吃”这就是消费互联网里面典型的特征。 在企业服务里面就不是这么回事儿了，你把一个产品卖给招商银行，卖给工行，卖给民生银行，你得一单一单去打，跟他的CIO去打交道说服他们。所以你不可能像消费互联网成长那么快，每一年几倍成长。可能50%，100%就是非常不错的数字了。 第二点，你需要有很多线下的销售团队，这个时候作为一个CEO来驾驭一个很庞大的线下团队，不管这个团队是直销还是通过渠道，你这个能力跟一般就不太一样了。 但是它里面有什么特点呢？它不会大起大落，一旦进入以后，它的可替代成本也要增加。我已经把我的数据各方面都放在你的公司里边，已经帮助你分析各种各样的数据，你把我拿掉再重新换一个也很麻烦，除非特别烂。 这个时候没有办法赢者通吃，它不是一家把所有家都拿下来了，你可以多家并存，风格各不一样。To B里面，你说到底好还是坏讲不太清楚，这个时候很多企业就会占据自己的地盘。 这个时候等行业领导者向前增长的时候它有两个选择。要么建立自己的团队，把这些竞争对手一一打掉。要么我收购巴尼变成我的一部分。美国基本上主流的企业服务公司都是通过并购所产生的，企业服务里面是允许多产品多子品牌的。而在消费互联网里面，像腾讯有一个微信就可以了，这就是我们所看到的两者的区别。 这个时候有什么好处呢？就是投资者都给了一些机会，不是说某几个投资人投了几个顶级企业，要么有人血本无归，要么就是赚得一塌糊涂。最近我看到企业服务里面，这个市场也在跟美国一样了。 中国企业服务重点关注的领域，像SaaS、产业互联网、新一代技术，像前端这部分中国还是非常小，几个大的企业营业额也就一两亿，两三亿人民币。但是看看国外几十美金的市场，我觉得市场还是巨大的，需要给它一些时间。 这里面有的大家会进行参与，另外一个模式大家没有关注，中国消费互联网最赚钱的模式还是广告模式。给那些想去拉客户的人提供机会，百度实际上是一个广告公司，腾讯主要是广告来赚钱的。包括很多游戏免费弄一些东西也在里面插一些广告。阿里巴巴实际上是商家排名嘛，也是广告公司。这些公司相对来讲利润率各方面就比较高。做交易的这些公司毛利率各方面还是比较低一点。像京东就是典型的例子，就是毛利率比较低。 在企业服务里面，一般企业毛利率都比较高，这就是在融资的时候，它的销售额变成它估值中间很重要一部分，毛利率经常达到八九十是很正常的。在电商里面如果算GMV的话，很多毛利率10%都不到。 另外随着5G出现，这里面也有新的机会会产生。最近我们所看到对大数据进行分析，一个是对企业在员工之间使用习惯的分析。 最近物联网起来，工业物联网起来，你收入那么多大数据怎么办呢？这些数据的分析也是很重要的。中国的工业设备还是蛮多的，各种各样的机床，水表等等。一旦大家的想法和气势，思维逻辑和投资界一起想一个大的方面，这里面的机会还是蛮多的。其实机会多了，给在座的创业者和创业公司就会提供无限的想象空间。 我们是投行+投资，在互联网行业里面也做得非常多，基本上中国高端的并购1/3我们参与的。另外我们在企业服务也是特别关注，因为我自己本人的背景，这方面我们也投了不少，像BOSS直聘，也是企业服务公司，我们都在进行投入。 我们认为未来是美好的，行业会有巨大的空间，所以在这个行业里面也会像之前二十年消费互联网一样产生巨大的公司。 谢谢各位。[详情]
原标题：王俊杰：苏宁智慧零售最大的方法论是什么？ 记者： 陈睿雅 苏宁三十年历程就像是零售演进史。技术创新是苏宁智慧零售最大的方法论。 2019年迄今，苏宁有两笔交易引人注目，分别是收购万达百货下属全部37家百货门店、收购家乐福中国80%股份。这进一步扩充了苏宁智慧零售的线下版图。但对于这家步入而立之年的零售企业，苏宁零售技术研究院院长王俊杰说，“苏宁智慧零售的最大优势就是持续地技术创新。” 苏宁创立于1990年，“没有人会想到苏宁会发展到今天这样一个庞大的企业”。目前，苏宁下辖八大产业，“八大产业一朵云”，根据《财富》杂志公布的2018年度世界500强榜单，苏宁易购以278.06亿美元（约合人民币1883亿）的年度营收跻身427名。 在八大产业背后，五大研发基地、35个研发中心和1.2万名工程师给业务提供了巨大的技术支撑。如何从一家纯粹的零售公司演变为一家技术驱动的公司，苏宁是一个可供参考的典型样本。 2019年7月7日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会在上海开课，苏宁零售技术研究院院长王俊杰现身分享。 以下为王俊杰演讲的精华部分： 大家晚上好，非常欢迎大家到苏宁的酒店里面来。可能大家会很好奇，苏宁这几年干了什么事情。 我想跟大家介绍苏宁在零售变革当中做的三件事。大家都知道，零售一开始更多是指单店，但是经过供需驱动变革之后，大家就开始想，原来零售也需要做电商，所以苏宁第二个十年做了电商。第三个十年，就是我现在要跟大家介绍的，苏宁要从一家做零售的公司变成一家技术驱动的公司。 苏宁在早期学习了亚马逊和沃尔玛，那时它们是全球范围内最好的零售公司跟电商公司。但是这几年我们自己发现，学习他们没有办法让苏宁往前再走一步。 苏宁的零售变革演进 1、小店 今年刚好是苏宁成立第30年。1990年，苏宁在南京成立，是一个专门卖空调的小店，在那个时代，没有人会想到苏宁会发展成今天这样一个庞大的企业。那时，我们在南京做了一件比较轰动的事情，原来大家在夏天买的空调，我们在冬天就进货，因此成本比较低，一战成名。 2、连锁店 第二个十年，外界还沉浸在要把零售做好的时候，苏宁去做了连锁。每个地区都不太一样，要招聘人，找到合适的场地开店非常困难。但苏宁非常有决心要做连锁企业，实际上IT给连锁企业帮助很大。 3、转型电商 2015年，电商崛起。苏宁做电商的速度稍微有点慢，但是在零售企业中算是比较快。相对来讲，在整个零售业中，苏宁也是比较少见的、转型成功的零售企业。从全球范围来看，像苏宁这样一个传统零售巨头，转型电商的成功事例非常少。今天沃尔玛的电商，实际上也还有很大的改进空间。 4、智慧零售 2017年我们提出“智慧零售”的概念，大家会很好奇，苏宁怎样理解智慧零售？我们觉得智慧零售就是人工智能+物联网+大数据，透过技术赋能零售。 如何构建智慧零售？ 我们对于智慧零售的核心想法是什么？其实分成三大块。 1、如何理解用户？ 苏宁现在的用户数量达到6亿，每个用户身上都有非常多的标签，我们想做到的是——知道用户是谁，他买什么东西，在什么时间买，我们在什么地点接触他，他买的数量是多少。这是可以用数字化链条串联起来的。 2、如何构建场景？ 我们在谈技术的时候，如果没有场景，没有数据，算法很难发挥相应的功能。而苏宁有非常多的场景。 苏宁前阵子收购家乐福，占家乐福80%的股权，此前还收购了万达百货。苏宁现在非常重视线下场景，我们要有很大的店，有非常好的体验，有非常好的黑科技，去满足消费者的各种需求和体验。所以我们讲，大的店更大。我们现在有两个大的广场，苏宁易购广场和苏宁广场。另外我们讲，小的店要更近。我们在很多地方开了很多小店，这个小店就在小区附近，能够贴近消费者，让你很快买到东西。苏宁小店明年计划开到2万家，去年在北京，苏宁小店开了500家，而且全部都是直营，这对苏宁来讲是非常大的挑战。 在四五线城市，苏宁不容易触及到的地方，我们会采用加盟模式。我们有零售云，可以让当地企业家或者当地比较有影响力的个人加盟开店。苏宁的电器，一些正品的供应链货源也可以供应给他们。 此外，苏宁有很多专业店，比如母婴、生鲜、体育、影城等等。我们也在扩充这些专业店的品类，在每一个专业领域，我们希望做到市场第一。 3、供应链 谈零售不可避免会谈到供应链。我们认为未来零售世界只存在于两端，消费者端和制造端，没有中间环节。要做到这样，要把所有中间商、经销商全部剔除掉，所以数字化供应链非常重要。我们称之为智慧供应链。 苏宁如何用数据化链条打通需求到制造的链条？我们现在已经有非常好的实践，如果你在我们苏宁极物上买到非常不可思议、性价比非常高的商品，这是因为市场上的需求直接抵达了制造商。 零售背后的技术实践 有很多企业家会很好奇，会跟我们探讨，自己的企业今年刚部署了SAP，下一个阶段应该做什么？苏宁在2006年就部署SAP，我们聘请过很多的外部顾问和专家，比如IBM、SAP，大部分的咨询公司，我们都和他们接触过，大部分都有过合作。但是，如果你去看苏宁现在的系统，已经没有SAP，没有IBM，没有那些套装软件，因为我们已经全部自研了。我们走过的路，有可能是零售企业即将要走的路，苏宁趟过的坑、走过的弯路，都可以作为这些零售企业转型的借鉴。 苏宁三十年历程就像是零售演进史。对我们而言，技术非常关键，技术创新才是苏宁智慧零售最大的方法论。 1、1.2万名工程师 现在向大家介绍一下苏宁科技。很多人可能觉得苏宁是一家零售公司，售卖家电电器的公司。实际上，今天的苏宁科技有1.2万名工程师。大家可能会很惊讶，这1.2万名工程师是怎么组成的？我们分布在南京、北京、武汉、上海等地，我们在美国有一个研究院。 苏宁现在已经不仅仅是在做零售了，如同大家现在所在的场地，也是苏宁自己的酒店。我们一开始做零售，后面我们做了物流，做了投资，有了自己的金融公司，我们在市场推广的时候发现文创很重要，所以我们有了文创，有了电影事业，也做了科技和置业。现在的苏宁，横跨八个产业，每个产业都有自己的营运能力，八个产业又整合在一起。 现在，苏宁IT的1.2万名工程师支撑着八大产业发展。这八大产业都在苏宁云上，所以我们叫八大产业一朵云。 2、中台数据全球第一 我们自己也做了统计，在全国范围，乃至于全球，苏宁的线上线下交易数据是第一，我们的交易中台数据是全球第一。我们现在有27万台虚拟机，85PB的数据，4000+以上的系统，10万+的服务，峰值调用是1200亿次/天。 3、AI尝试千人千面 我们自己建了很完整的IaaS和PaaS。现在，你登陆苏宁易购APP，可以发现你看到的商品推荐跟别人是不一样的，我们现在的AI尝试是做到千人千面。未来，我们甚至要做到千店千面。你身边的小店，依据当地居民的状况、人口结构、收入，做不一样的选品策略。另外，我们在无人门店技术上继续探索，因为我们觉得无人门店不仅仅是无人，更多是去探索人跟商品之间的关系，人在店里面移动的轨迹，这些数据会给零售业带来很大的价值。 4、数字化赋能物流 苏宁已经是除四通一达以外，最大的物流企业了。我们现在订单量也比京东多了许多。怎么做到的？这里有非常多数字化的赋能，我们计算了落地匹配、车队路径、起始路径，用更低成本、更高效率来优化我们的物流。 5、AI客服机器人上阵 苏宁现在大部分客服都由AI机器人取代了。苏宁的客服建在南京，在南京，普通话说得好一点、愿意当客服的人，我们能找到的都找到了，但这样还是不够。所以AI客服解决了我们招不到客服的问题，也让客户体验更高，让我们的运营成本降低。 6、智慧家庭 苏宁在智慧家庭上面已经有非常多的实践，苏宁作为一个家电企业其实有非常多的数据跟资源在里面。 7、数字风控 最后讲一下数字风控。最近大家听到很多互联网金融公司暴雷的消息，但是你没有听过苏宁金融遇到过风险，因为我们在数字风控上做得非常严谨。 苏宁智慧零售的最大优势就是持续地技术创新。[详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。水滴公司创始人沈鹏出席并演讲。 以下为演讲全文： 我先介绍一下水滴公司，水滴公司的使命是为广大人民群众高效提供医疗资金。公司的业务布局现在有三个： 第一个是水滴筹，大家在朋友圈和微信群里经常会见到，大家为了帮助身边的因病致贫的用户筹到治病钱，转发朋友圈、微信群，来为他筹款。这个业务我们做了只有两年多的时间，这两年的时间我们从零做到全国有2.5亿多的捐款用户，每个月的筹款额接近15亿。 另外两个业务都是围绕为用户提供健康保障的业务，一个是水滴互助，和蚂蚁金服的相互宝是一样的；另外一个是水滴保险商城，我们是聚合了中国国内很多寿险公司、财险公司来打造爆品，来给用户提供高性价比的健康险，还有以外险。 刚刚提到融资，坚果也提到融资，主持人也提到融资，我也是先讲讲融资，融资这个事情确实是公司非常关键的一个能力。作为一个创业者，要么你的战略能力非常强，执行力非常强，你能够很快的自我养活自己。如果你实现不了自己养活自己，那就要足够重视融资，需要股权融资，还是借款的方式，这是非常重要的阶段性支撑自己做大的一种手段和工具。 对于融资来说，我们公司也是融得非常高频，并且每次融资额度都是比最初规划融得多一些。 在一个公司自我不能养活自己的过程中，你会发现如果因为资金链断了，我觉得这是最大的遗憾。所以不论公司发展的好和坏，我们整个管理团队都是觉得宁愿多稀释一点股权，宁愿多让步一些利益给投资人，也要适当多拿点儿钱，这样才能够让自己比较好的去试错，比较从容的去做创新。 举个例子，今年上半年只融了B轮，就是腾讯领投接近5亿人民币，其实我们融完这一轮就发现经济环境越来越差，于是我们就准备再做一个补充轮，基于B轮再融适当补充的资金。结果我们聊到C轮潜在投资方，其实他们对我们非常看好，希望能多投一点，并且价格比我们期望的降低一些，就是比我们原来期望的估值要低，这时候我们就面临一个取舍，我们到底是拿它的钱，还是找其他的投资人，用更高的估值少融点儿钱，少稀释点儿股份。但我们最终做了一个决策，还是要拿他们的钱，因为他们是国内一流投资基金，对我们业务很有帮助。他愿意多投是看好我们，愿意对我们给支持，于是我们最终选择，比原来期望降了一些估值，比原来的期望多融了很多钱来完成C轮。C轮我们融了10亿人民币，比我们原本规划的4亿人民币多出非常多。但是拿完这轮钱对我们后面的发展试错都非常有帮助。 其实我们融完这笔钱之后会发现，我们团队的战斗力各方面，精神层面确实提升了很多。融资的时候，当时我们一个月的保费交易额（水滴保险商城）才1.8亿，到5月和6月都做到五点几亿，翻了接近三倍，七月份保费应该能做到接近7亿，大概是这样的节奏。就是说只有你有充足的弹药才能够更好的让自己去试错，让自己往前冲。当然这不代表有了钱就不精细化经营了。 第二点，关于互联网下半场组织能力的事情。为什么叫做互联网下半场？以前都说资本寒冬，互联网冬天之类的。其实下半场和冬天相比，是因为下半场就再也没有春天了，冬天过后还有春天，所以未来互联网创业肯定是越来越难了，这是一个非常残酷的现实。 大家都在说做产业互联网，产业互联网现在非常被看好，其实还是因为C端的增速变慢了，整个行业To C业务都在横盘，大家不得不往供应商上游去做。但这个时间点里，作为一个新经济公司，特别是互联网科技为主导的新经济公司，我的理解能做To C的依然要坚持做To C，做To C的同时要往产业链上游去走，本身是要做全产业链，这样才有可能在产业链中边边角角赚到更多的钱，这是模式相关的话题。 如果要做全产业链就涉及到组织能力，其实另外一点，不仅要做全产业链，To C端要做大用户的生命周期价值，做大C端的用户生命周期价值就要做多种服务模式。举个例子，过去水滴保险商城只是在线To C卖保险，但是我们做着做着发现5G时代即将到来，包括抖音、快手用户规模的崛起，其实借助视频来做高客单价的长期寿险也是有可能的。 原来在线只卖保险，客单价只能卖到500-3000元，只能服务于一些中低端收入的用户，但是在短视频崛起，网速提升的大前提下，其实你会发现用视频的方式卖客单价，年缴3万，年缴5万，年缴十年的保险其实都能卖得动，那么我们就实现了多种服务模式。就是不仅在线只卖保险，还有在线互动+电销去推，在线互动+线下去推，视频+社群相结合，用各种方式来做用户的生命周期价值。这样的话，在实现多种服务模式，实现全产业链服务，这个大前提就在于这个公司要有足够的组织能力，这是非常关键的。 我过去在美团工作六年半，我是2012年读大四的时候加入美团实习，是美团第十个成员，在美团轮岗过七八个岗位，最多的时候管理过六千多个全职员工，十几万个配送员工，那时候我是觉得已经足够重视组织能力，在团队管理上已经很有经验了。 以前我是向阿干汇报过，也向美团总裁王慧文汇报过，其实确实学了很多打造组织能力的技能。但是创业做水滴之后，你会发现很多能力全部丧失了，其实你会发现战略不同对应公司核心能力不同，你对这个组织能力要求是不一样的。其实打造不同功能的组织能力，背后的核心观点是不一样的。就是流水线管理的团队和用网状结构团队其实是完全不一样的组织能力。 其实对于组织能力的打造是互联网下半场，这些互联网公司的核心壁垒，这才是一个真正让自己变得基业常青，能够把握住未来的核心能力，而不是其他的点。 最后我再提一个点，不仅是组织能力，对于新信息公司还有一个非常重要的能力就是战略能力，其实过去的互联网时代你会发现稍微有点创新公司业务就涨，业务涨就能融到钱，融到钱有可能不赚钱情况下就能上市。 但现在不一样了，全球的经济环境并没有这么好，二级市场都在创新，偶尔可能涨回去，过了段时间又会跌回去，投资人们的视角变得更理性了。我觉得不论是生物科技公司，还是互联网科技公司，还是各种科技公司，我觉得还是要回归到赚钱，回归到自己能够养活自己，这才是最本质的。 一个公司的战略不是围绕自己能够持续养活自己出发，那我觉得这个公司也不会走的太远，就给大家讲这些吧。[详情]
新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。云从科技联合创始人温浩出席并演讲。 以下为演讲全文： 谢谢中国企业家的邀请，我尽量不耽搁大家的时间，今天的主题是分享创业的坎儿，我们云从成立了四年，从中科院算起的话大概是七年的时间，我讲一下在人工智能这个行业遇到的一些，当然我今天不想讲坎儿，坎儿是创业过程中必须的，没有谁的创业是轻轻松松可以随便成功的，坎儿是避免不了的，路肯定是不平顺的，但是我今天的是坑，坑是洞天，他掉进去了爬不出来了，尽量给大家讲一下我们的坑。 坑有哪些？坑很多，人工智能特别多，有些做投资人大家都知道，很多人工智能企业家可能是科学家出身或者说是研究背景的，有光辉的学术光环，还有其他的背景，或者是海归或者是科学家，但这个远远不够。实际上并没有落地的经验，也没有做企业、做管理的经验，这个其实是很大的坑。 但是资本和媒体特别追捧，因为前两年人工智能的热潮会让人工智能的企业飘飘然，觉得自己很了不起，但这个可能是一个大坑，会把投资人和团队埋葬起来，我们必须要理智，创业者和创业团队必须要有做企业家的格局、眼光和管理企业的经验，这个是第一位的。 我们人工智能技术确实发挥了很多的作用，在各行各业，很多同行提出了赋能百业这个口号，赋能百业什么都想干，什么行业都想进去，实际上如果你是做技术工具的话你是拼不过巨头的。做很多行业其实和这个行业是需要去深度融合的，比如说你做金融也好，做安防也好，你都要和这些行业深度融合的，融合起来是很难的，我们人工智能技术还是很曲折的，赋能百业其实资源会分散，假如说融了十亿美金，那你做十个行业，每个行业只有1亿美金，其实并没有体现出优势，你的团队、资源、管理能跟上吗？跟不上，我们觉得先从重点行业去做，能落地的先做起来吃透。 第三个既然我们做了行业就是应该按照行业规律办事，不要想着我们是颠覆者、技术革新者，我们的技术很领先，我们就可以完全不顾行业的商业规律，这个也是不行的。比如说做银行，做银行一开始还是一个传统的思维，数据不能拿出来，很多做互联网企业去抢流量，这个思维在这个行业是行不通的。 因为互联网讲的是流量，讲的是用户规模，价值和用户规模成平方的正比，但是人工智能更像一个通信行业，它是靠技术的稳扎稳打，是靠扎扎实实的把技术做起来的。所以我们应该学的是像华为这样的通信巨头，像这样的人工智能企业朝这个方向去努力。 比如说我们在银行怎么样做到国内第一呢？我们按照银行的服务团队、服务方式，线下服务，而且能够在行内做数据的模型，给他提供一个现场、实时的服务。如果8个小时没有相应就是一个事故，这个就是我们的经验。 最后一个，做人工智能行业，也不能说在这个行业做得很好了，我就因循守旧，就卖这些产品可以了，你卖产品其实卖不过几年，因为技术的门槛三年五年就绝对没有了。现在我们再提人脸识别已经很low了，事实上一开始不是说只是卖产品，一定是做行业里面的引领变革的东西，所以我们有行业平台，我们会有行业的打法。企业家一定要有战略眼光，要看到更远的东西，因为五年十年以后，这些行业就完全不一样了。如果按照现在这样的思维，可能就没有太多的发展。巨头可能还没等你成长起来就会把你掐死，这是做这个行业必须要看得更远的地方。 这是我们在人工智能产业融合的摸索，第一步是理论，第二步是场景，第三步是商业落地，有产品和解决方案，第四步要做平台赋能，第五步做智能生态，整合上下游和产业链，这就是五步融合的阶段，这也是对中央提出的深度融合的一个思考。 最后讲一下创业，不要老想着拷贝，以前大家都喜欢从美国搬一些先进模式回来。其实人工智能没有一个可以成功复制的企业，包括谷歌、微软，虽然技术很领先，但是它的人工智能产业并不是做得非常成功。就像手机，谷歌的安卓是很领先的技术，但是你买谷歌的手机吗？不会买。实际上在产业方面他们并没有可以借鉴的东西，人工智能企业需要自己去摸索。特别是今天我们要自主创新，要和中美较量，科技的对话一定要自己去摸索，找自己适合的路。 好，我今天的分享就到这里，谢谢大家。[详情]
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