新希望集团王航:民企要注重财务安全 没有别人搭救你

　　新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。新希望集团副董事长、厚生投资创始合伙人王航出席并演讲。

　　以下为演讲全文：

　　其实传统企业也是有春天的，有一句话叫做年纪不是年纪，心态才是年纪。年轻不是年轻，创新才是年轻。其实传统企业也一直在创新路子上做出很多实践，而且传统企业都有比较长的历史，一定程度上也是可以作为新经济企业或者创业企业的借鉴。

　　刚才讲到我在新希望集团担任副董事长，新希望集团有37年的历史，大家对它的认知可能还停留在很多年以前，我们叫饲料大王。现在饲料的产销量可能在全球数一数二的位置。

　　我们也做了很多创新，做了很多实践。比如说中国的互联网银行有一家叫新网银行，这就是新希望集团领衔经营的这么一个银行，效果很好。但是新希望集团还是主业非常突出的，而且随着农业加工产业延展，在食品方面也有举足轻重的地位。

　　我们把生产肉的总量加在一块可以打这么一个比方，一年365天有10个整天，中国14亿人吃的肉都是新希望做得肉。有7个整天，14亿人喝的每一口牛奶都是新希望提供的牛奶。伴随着这些肉和奶的冷链物流，还有在食品里面的调味和功能性的营养品，也都是新希望在生产，在提供，也和大家的健康、安全、营养密切相关的这么一个企业集团。

　　这个企业集团37年的历程是怎么走的呢？我觉得它有一个明显的特征，就是每五年必须有一次变化，不变不行，非变不可。大家真的想一想，在中国每一个企业，如果你开一次大会，没有一个改革的举措，你都不好意思开这个会。

　　一个集团要能够作为一个长青树，新希望集团董事长刘永好两次被评为“中国年度经济人物”，第一次评语叫“麦田的守望者”，第二次评语叫“长青树”。

　　那这五年一变是怎么变的呢？最初创业是从农业开始的，是从养鹌鹑开始的，是从鹌鹑里面取出一个一个鹌鹑蛋，到集市上卖到消费者那里开始的。

　　在1982年的时候，商品经济这个词都还没有，能够做点创业只能在农村，而市场上最大的需求，最大的痛点就是大家想改善一下生活，想吃的东西有点营养的，所以鹌鹑蛋应运而生。

　　创业很辛苦，很努力，效果也很好，把一个县变成全世界的鹌鹑大县。后来在为鹌鹑去买饲料过程里面，突然发现在饲料厂的门口汽车排了长龙，突然意识到天下还有比鹌鹑蛋更好的生意。

　　1987年又把1000多万鹌鹑统统杀掉，转产饲料。饲料其实没有什么神秘的东西，饲料就是矿物质、维生素、氨基酸加上能量原料，比如玉米，加上蛋白原来，比如说豆粕。根据猪、鸡、鸭、鱼生长的不同阶段，不同动物它的营养吸收不同的能力，你给他不同的配方来做一个调配，促进动物的生长，没有什么玄妙的，没有什么乱七八糟的东西在里面，就像我们一阶段、二阶段、三阶段婴幼儿奶粉一样。

　　就是这么一个简单的东西进到这个领域以后，突然就敲开了财富的大门。在那个时候大家都不敢相信，投资一个饲料工厂可能1000万，那个时候已经是比较大的数，一年能够有多少利润呢？一年有1个亿的净利润，就是1000万的投资回报率，就是比别人早看到一眼，比别人早做一步，而且坚决地去做。

　　1992年又变了，怎么变的？

　　第一个要走出四川，从一个四川的企业变成全国的企业，新希望做饲料的时候，在四川电视台做广告，每次打开广告都是“养猪希望富，希望来帮助；吃一斤，长一斤，希望饲料就是精。”那个时候的四川电视台被全国人民称为猪台，都和猪相关。但这市场已经很满了，要走出去。

　　第二个走出去就变成很多企业了，改编成企业集团，中国第一家私营企业集团。而且在发展过程里面，除了自己去建厂以外，当时最早的混合所有制（混改）把很多地方的国有饲料企业接过来。

　　今天中国饲料行业几乎没有国有企业，就是从新希望1992年扩张之旅打开的局面。

　　1997年变化的钟声又敲响了，那怎么变呢？这个时候我们就要走出三个门：

　　第一个，走出农门。农产业很好，需求很旺盛，回报也不错，那你获得了社会的声誉，你多了一些机会，这个时候你有了一些资产，你要做一些配置，所以开始投资一些金融业，也开始在房地产业做一些投资，配置自己的资产，让自己的财务更加安全一些，这叫走出农门。

　　第二个，走出国门。从中国的一个企业开始向东南亚进军，从1997年开始往外走。那个时候要出国旅游一趟都是不容易的，而我们是要把生意带到国外去。

　　第三个，走出家门。从一个家族企业要变成一个上市公司，变成一个公众企业。

　　1997年一年推开了三道门，也奠定了成为今天一个大型民营企业集团重要的基础，你的产业、生意不管是地域的脉络，还是业务的脉络，都更广泛，扎在土地里面更深。

　　2002年，这个时候是很有意思的一年，这个时候是中国经济开始狂飙突进，能源资源价格开始迅速上涨，而且很多行业都对民营企业大踏步的开放。所以民营经济百舸争流就出现了似乎重新洗牌的过程，对于新希望来讲也是很着急，能不能这一次的快速增长的历程。

　　这个在互联网浸泡的一些企业可能会觉得很好笑，传统企业也有这个玩法的，的确是，2002年对传统企业来讲就好比是1997、1998年对互联网热潮一样，所以也就开始寻求自己的第二主业。那个时候我们投了很多，投了钢铁、燃气、化工，投了很多企业，都是想去叩问一下中国民营企业在大型化工业化这么一个舞台上能够占据什么样的位置。

　　五年的时间过去到了2007年，这个时候对新希望的变是在《中国企业家》杂志专门有一个封面文章做了报道，就是业务的归核化。通过五年多元化的摸索以后发现一个企业根本还在你的业务归到核心业务上来，在农产品的加工，不管是把谷物加工成饲料，还是把农民养的猪、鸡、鸭加工成肉食，这个可能是我们根据地，是绝对不能丢的。一个企业你的脖子上一定要挂几块金牌、银牌、铜牌，你才能够过得去，所以迅速地有把业务的重心回到传统业务上。

　　所以在那几年，从2007年开始就进入了新希望最黄金的时间，基本销售收入从几十亿、100多亿迅速的贴近1000亿，达到了900亿。到了2012年我这个时候又得逼着我们变了，按道理说你的增长是顺风顺水的，变的动力和压力来自于哪里？来自于市场。

　　到2012年历史上第一次“双降”，销售收入和利润都下降了。这个时候突然意识到是不是我们出问题了？但还不是那么确信，后来我们总结是什么？大水漫灌了初心，金融前置了实业，温水煮了青蛙，增长太好了，你没有看到这个市场的变化在哪里。

　　在那个时候我们第一个反映还是在试图寻找一些新的经营工具来调整我们，包括我们提出要做国际化，产融一体化、互联网化，试图把市场上出现的经营手段解决问题解决问题。所以2012-2017年又是我们比较艰苦的摸索时间，尽管在这个时间里面重新把销售收入和利润拉回来了，但是对我们来讲更重要的是在找根本性变化的条件和因素是什么。

　　后面在2017年提出来一个词叫做年轻化，叫做干部年轻化，我们要让我们的业务和新经济结合起来重新获得新的动力，我们可能首先要从内部的组织生态上来寻求动力，外求不得，只有内求。

　　所以我们在年轻化基础上就提出我们要做新的合伙人机制，在新的赛道、新经济同时做一个大型企业更多去承担社会责任，我们叫做“五新”的战略提出来。这个战略的提出应该来讲是让新希望重新进入一个快速增长的轨道。

　　2017年、2018年、2019年大家会觉得日子是比较有挑战的，但我们都是重新回到30%的增长速度上面来。一会儿我会介绍一下年轻化，内部组织生态究竟是怎么做的。在这个地方稍微停顿一下，我们回顾了新希望五年一变发展历程，有教训、有经验的历程，是给我们创业中、成长中的一些企业伙伴是不是可以得到借鉴的地方。

　　我在中间这里还想讲的是说，我们在做企业过程里面，创新创业里面，我们可能除了研究产品服务，研究商业模式以外，我们还要回答三个问题，还要解决三桩事，一个是角色的边界在哪里？第二个企业家精神的边界在哪里？第三个企业的边界在哪里？

　　第一个什么叫角色的边界在哪里？我们在做企业的过程，我们讲很多模式，学很多这些东西都是重要的，当你在创业之初，或者在前面走的这些年治理结构这四个字，对于一个企业后面的发展可能是尤为关键的。

　　我们看看今天中国民营企业，我觉得可以分很多型，起步的格局有很多不同的类型。一种我们可以叫做能人型，创业者个性极其强悍，能力极其完整，意志极其坚定，他生来就是这个企业的英雄，这个企业就是围绕他而转的，他在哪里，企业的总部就在哪里。

　　这种企业他的挑战就是随后要发展一个组织，这个能人要逐步把他的权力和个性传递给组织，这个组织的打造怎么做？当你去建一个组织的时候，第一个要做的部门是什么？第二个要做的部门是什么？当然，因为是围绕能转人，可能第一个要做的是办公室，后面可能要做一个经营管理部作为自己的参谋部，但所有部门都是参谋部门。那怎么把这些参谋部门逐步转化为能动的职能部门？我想这是这一类企业可能要来考虑的。

　　第二类可以把它称为家族型、夫妻档、兄弟同心其利断金，或者父子，爹是董事长，儿子是总裁。这种家族式的企业起步的时候也是很有战斗力，但是到了一定阶段，这个结构也会面临很多的问题。家族的成员把企业主要经营管理位置占据了，外来优秀人才可能很难进入。

　　这些家族成员可能也有开支散叶，又开始有自己的配偶、下一代，下一代的配偶，当他们参与的时候，内部可能会形成很多的帮派。而且这些帮派都会让企业运营里面的很多事显的很敏感。而且很多企业决策不一定是在会议室里做出的，可能是在餐桌上做出的。那他对这种企业经营管理层的心里影响是什么样的呢？

　　第三类江湖型，这种江湖型就像水泊梁山一样，利益是大家分，但是位置是有一个次序。大家大碗喝酒、大口吃肉，但是这些江湖型企业往往中间会有新的山头起来，会分裂。而这个时候江湖型的企业，老的干部怎么逐步地让新的干部走上管理的位置来？这个对这种企业是很大的挑战。

　　还有一类是社团型，创业的时候大家能力就很互补，可能都是同学，你干这个，我干这个，他干这个。同学里面有一些是可能是理工男，有的可能擅长一些营销，有的可能对财务熟悉一点。

　　但是发展到一定阶段以后，只能是有一个核心，而不是合伙制多个核心。所以大家看看所有的治理结构，都会面临权力、利益、民生，怎么创造，怎么投入、怎么分配的问题。这些问题是企业后续发展的初始条件，你不去未来这个企业就没有核心的发动机，你又太重视一个企业、一个个人强悍的作用，可能又没有刹车的机制。

　　所以在一个企业发展过程里面，我们可以熟读很多民营企业它的历史，我觉得大家可以花点心思，花布一点功夫去琢磨一下治理结构的发展史。

　　第二个要解决的问题企业家精神的边界，企业家精神对很多事情都很好奇，都想去尝试，都愿意去付出努力，所以会面临一个多元化，还是专业化的问题。其实在我们这个论坛第一天开场的时候，何社长就把这个问题抛出来了。到底是一个企业创新精神更重要，还是工匠精神更重要？创新精神和工匠精神能不能平衡？在一个企业发展过程里面，规模经济和范围经济哪个更能够发挥作用，对企业更有价值？

　　其实这些都是企业家精神边界要讨论的问题，要来把握的问题。我们在讲到这个企业多元化，可能很多企业会有很多逻辑，一个是刚才我讲到的新希望，我是财务的多元化，我配置在金融上，我配置在地上，是让我的财务更加安全，更加能够经历周期的波动。

　　民营企业只有自己搭救自己，没有别人搭救你的，即使碰到问题有纾困基金，那也是有很苛刻的商业条件。也有人来说，就像均豪总讲的，我是多元化投资，我是专业化经营；也有人说我来解释一下，我就是专业化的公司，我是专业化的投资公司，所以我投了很多多元化的企业，我是靠投资专业；也有人说，我用几个主题把多元化锁定了，就像富足、健康、快乐，这六个字把所有行业都可以覆盖进去，但是我毕竟是有主题把多元化锁定的。

　　我们会讲很多逻辑，甚至会讲我是生态型的，我是平台型的来解决这个问题，但实际上多元化其实是蛮大的一个挑战，第一个财务资源怎么安排？第二个当你多元化过程里面你会引入各路英雄、各路人才，而这些人都带着很强不同背景文化烙印，这些东西怎么在你的平台上深耕发芽融为一体？

　　最重要的是你的这个企业所有者，这个企业的第一发动机，你的注意力是有限的，你怎么能够保证把每一块都能够做的足够好？还有一点，你一个企业价值要接受市场的评判，而市场对你进行价值判断是很多投资经理，基金经理来做出的判断，而这些投资经理和基金经理的老师都是商学院的教授。

　　而商学院的教授都有一个坚强的想法，所以他们很难给你很好的估值，他们与其投你，为什么不投下面具体板块的企业？所以会让你的企业价值打折扣。

　　何社长那天在讲很多大型企业失败在多元化的失败，我们看到韩国的企业，韩国大企业是最突出的，一个财阀的产值可能是国家GDP的1/10，甚至更高。1998年亚洲金融危机的时候，后来政府发现这些财阀的多元化不行，他们控制了国家经济命脉，而且掩盖了很多关键宏观经济信息，使政府没有办法做出正确的宏观经济决策，所以政府就开始强拆这些财阀。让他们把业务归归类，调整一下，造船的造船，造电视的造电视。

　　但是时间一过，到了2008年金融风暴的时候，这个时候这些财阀再次被调整了一次，谁来调整他们？这次是债权人来调整他们，银行来调整他们，逼的他们重新做业务的重租。

　　到了2018年又是10年，这个时候这些财阀又开始做调整了，又开始做业务的重新组合、重新整合了，这个时候的力量来自于哪里？这个时候力量来自于基本上都是第三代上位了，而这些第三代都在美国经历过MBA的教育，因为他们也害怕，一个多元化企业的衰落。但是毕竟这个多元化也有它的意思，它会让你去品尝更多市场那种滋味。它会让你的业务吸收更多外部的思想，外部创新性的，创意性的商业理论的冲击。会使你的生意做得更丰富，当然它也会使你的业务更加平顺和更加平稳。这是一个挑战，当然也会有一些积极的因素来帮助你的事业。

　　我们要解决的第二个问题就是企业家精神的边界，把我们的精神放在多元化和专业化的哪根线上，放在哪个点上。

　　第三点是我今天想讲的关键，就是企业的边界在哪里？科斯的理论里面讲企业的边界在哪里？企业就是你的组织内部组织成本大于外部交易成本的时候，就是你企业的边界了。

　　所以你要想使你的事业更大一点，你就得让你的内部组织成本小一点，不断地降低内部组织成本，你的企业才可能大，理论上是这样的。

　　那我们来看看这个企业在发展过程里面有哪些阶段？我曾经有过一个演讲，我说企业怎么死的？最早的时候死在自己手上，因为你自己不够努力，不够勤奋。你出来创业就是糟蹋别人的钱。后来你发展到一定阶段以后，你没有及时把这个企业自动化，最后死在兄弟手上，他们可能背叛了你。可能按他们的逻辑做事，最后把你这个企业给做散了。

　　第三个阶段你会死在债权人手上，因为你有了一定的积累，你想发展，发展你想做杠杆就借了钱，但是你没有管理好你的现金流，死在债权人手上。

　　当你度过了这个阶段，往往你就已经会有身份了，所以这个时候你会和有些官员觥筹交错，你会发现原来很难做得事情，今天我认识一些人容易做了，所以你对政商关系处理就出问题来了。

　　而且当你企业大的时候，你天天乐以身份去在场面上开心的时候，你的企业可能也开始臃肿了，也开始浮华了。所以你会在这种政商不清，商业成份开始淡化的过程里面死掉了。

　　最后一个阶段就是你可能死在你儿子手上，在传承的过程里面传承不好，尤其像很多强悍的企业家，他的风格是很强悍的，他儿子接班更难受，因为他儿子不知道怎么办，是沿用爹这种强悍的风格吗？下面的人可能又不服，可能还反弹。不用爹这个风格，根本镇不住这个企业，且不说他能干不能干。这些都是过往企业，我们看到一些死横遍野背后的故事。

　　新希望一路走来能叫做常青树，我觉得在治理结构方面还是有些探索可以和大家做一些分享。

　　第一个阶段，创业者的勤奋、简谱和谦逊是非常非常关键的。创业的时候，可能他是一个很完整的能人，他有一些确实超人的品质。那么也可能这个人是一个很有个性的人，很坚韧的人，他可能有很多毛病，但是也能撑得起来，他是一个毛病的创业者，但是毕竟那些勤奋、坚韧的东西是在那儿的。

　　今天有很多企业家在修炼自己，包括我们讲的圆桌，致良知四合院等等，因为大家意识到在我创业的起初，甚至在事业的全过程，我的恒心是极其关键的，我的新的力量是最重要的，能够唤醒我自己的就是我。怎么把自己新的力量调动起来，我们的很多企业家其实在修炼这个事情，这确实是关键的一刻。

　　因为我们要讲一个企业内部组织生态第一课不是组织别人，是组织自己，是组织自己的恒心。我们到了第二个阶段以后要防止兄弟把你搞死，那你就要制度化，防止道德风险。那些兄弟们觉得这个大哥赚钱太容易了，我们也去试试看，那些兄弟们觉得我很辛苦了，我还可以弄一把，最后就把这个企业搞出问题来了。

　　这个时候你要坚定的毫不犹豫的进行制度建设和财务规范，看上去好像不是在我生意的一线的事情，但是作为内部组织生态而言，在这个阶段是最重要最重要的。如果有条件，像新希望在很早很早，当总部这种组织部门还很不齐全的时候就有一个关键的部门“审计监察部”，审计检查体系会变成这个企业，在这么传统的企业里走出来的一个定海神针。它维系防范了你这个企业出现系统性的道德风险，这个阶段是尤其关键的。

　　第三个阶段主要防范的是财务风险的发生。首先要搞清楚财务的情况，今天也有同事像沈总介绍融资尽量多融一点，财务上回旋余地大一点，所以我们宁愿给投资人让步多一点。但是我们可以更精细一点，就是对我的财务摸清楚底细。我们叫三大体系：预算体系、对标体系、绩效体系。首先要能够去预，预的这个结构好不好，对不对可以对标，同时为了让你的预算和对标体系能够推动经营业绩真实的改善，还要把绩效体系配套上去。换句话说，就是算得清楚内部分配的账。这些都是在内部组织生态建设里面很关键的动作，还有很重要的，就是要建立科学的投资决策流程，财务风险往往是伴随着投资而产生和出现的。

　　因为你是企业家，你渴望成功你好奇，你愿意去尝试新东西，所以你要去投资，而且投资过程里面，有可能是靠你的利润能解决。但是80%以上的情况是你的利润解决不了，你要借钱或者会让你的资产负债表的结构发生变化。所以这个投资决策的流程是很重要的，即使在你自己很熟悉的领域，也可能有巨大的陷阱在等着你。

　　所以信息网过往这么多年的投资决策一直是有“三步伐”。第一步，找内部的人来批判这个项目，能不能把它批判倒。第二步，从外部请一些人来把这个项目批判，看能不能批到。第三步，把内部和外部有价值的人请来再来批一次，还批不倒，那这个项目才往前走，所以三十几年来投资失败的项目很少很少。

　　当然到现在我们吸收了先进的投资流程，包括货比三家，他石覆盖，要看一个项目坚决把他的同行，把他的上下游看清看透，加强行业研究等等做法。

　　新希望集团是把一个指标看得非常非常重，一个风控指标，这个指标就是评级。有人会觉得评级是锦上添花的事情，我这个企业好了去争取一个好评级。不是的，评级是一个风控指标。就是通过评价把你的财务牢牢的把握在一个安全的环境里面。因为你不仅看资产负债率，还要看资产的结构，负债的结构，这才是财务安全的根本。因为问题真正来的时候，流动性是很重要的。我们一直是把评级作为自己要去坚定把握的事情，很多决策要向评级让步让路。

　　第四个阶段是蛮关键的阶段，一个要解决好亲清的政商关系，和政府的领导互动，他们很不容易，很不容易。我们要尊重他们，要理解他们在发展方面的规划、设想、配合，但是又不要陷到不当的政商往来当中去，所以这是考验智慧，考验耐心的时候。

　　但是最重要的是你自己大企业病的治理，因为到了一定阶段，这个企业内部的贪腐、懈怠、浪费自然会产生。防大企业病，新希望也有一些招数。

　　第一个招数，永远保持一个精干的总部。因为只有脑袋越小，身体才会越灵活。当你的总部太庞大的时候，你自己会给下面去找事，没事儿找事情，人建庙，庙招人，招的人又建复庙。现在我们是收入在一千五六百亿基础上，总部就120人。

　　我们内部做红军、蓝军的机制，一个业务，尤其是一个创新业务效果推出的时候，建立红军、蓝军，甚至黄军，内部竞争。内部的竞争比外部的竞争一定成本更低，但是内部没有竞争，永远是一团和气的很协同，你是没有动力的，你是没有最大动力的。

　　这种内部的机制也是我们向很多优秀企业，向腾讯等等学习得来的。我们还有学的东西要红黄牌机制，就像奥林匹克比赛一样，你没有冠军、亚军、季军，怎么可能有更高、更快、更强。所以内部一定要比红牌、黄牌、蓝牌。这些都是激发内部组织活力的一些关键动作，另外还有一些合伙人的机制，把个人的利益和组织的一些利益绑在一起。

　　在第四阶段和第五阶段中间，提前关注传承，不要等到最后一天才来想这个事情，企业的老板也不要回避考虑传承的事情，因为你不回避实际上是你对企业负责，对市场负责，对社会负责。

　　我们的做法是让年轻人提前上位缩短管理代际，一个人最好的职业生涯就是跟着别人干10年，自己挑头干10年，然后再帮着年轻人干10年，这个可能是最好的职业生涯设计，最黄金职业生涯的设计。

　　所以在新希望体系里面，干部年轻化成为一种文化，没有什么好说的，师傅成了过去徒弟的下属，正常。30多岁的年轻人成为集团最核心的高管，正常。而这些年轻人都是有企业家精神的人，都是怀抱大理想的人，你提前把舞台给他们，而不让他们在成长过程里面受到莫名其妙的干扰，这个也是组织生态里面要做的事情。

　　当然，这里面是新时代提前上位，老同志就做董事、顾问，我们看到像日本很多企业非常优秀，企业的商业模式也很好，产品服务也很好，但这些年发展乏力了。昨天有很多图都是90年代最大市值的，都是日本企业。今天不是了，都不是了，我们和他们近距离接触，发现他们最大的问题就是老同志奋斗终生，年轻人浪费青春。老同志永远不退休，年轻人永远上不去，年轻人永远没希望。

　　所以二三十年，三四十年一积累，整个国家的企业家精神就下滑了。所以这些都是我们要去把它当成镜子借鉴的事情。这个是在企业发展过程里面除了商业模式产品以外，还要想清楚第三件事，就是内部组织生态，不同阶段内部组织生态的重点不一样。

　　我快速讲一讲，我自己创立了一个叫厚生投资，我现在在新希望也是老同志了，也是董事顾问层面的人，所以我自己还有时间和精力做了厚生投资。我做厚生投资也得有创意，怎么创意呢？我得做和别的投资机构不一样的格局，尽管我的投资人也很好，像世界银行、GIC等等这些大牌机构都是我的投资人，甚至包括京东等等，这里面有三点。

　　第一点我就做一个专注的基金，我只投食品消费，别的我不懂、我不投、我不看。一开始我会觉得再一个很不性感的行业里面，但是若干年下来以后，我的汇报非常好，因为我现在在做新的一期美元募资，我不好来说我的业绩，我只能说在很传统行业里面获得了一个很好的成绩。

　　第二点我做一个厚生俱乐部，让我的被投企业，让我的LP会形成一个彼此关联的关系。因为我就在这个领域里面投资，所以我投的每一个企业他们都有相近、相似，或者能够相互协作的业务。

　　我的LP里面也都是有很多产业资本是在这个领域里面的企业，所以他们和被投企业之间充满了互动，我又可以带着更多的产业资源给我的被投企业。现在融投管退都在这个圈子里面去发生了，我投了美团，把我投的别的企业卖给美团，增强了美团的核心竞争力，然后又拉着美团一起去投资一些最优秀的食品供应链企业，又放大了美团的生意版图，也使我的被投企业获得更多资源的支持。很多行业里面的合作伙伴，他自身的产业重组，或者说他要去并购新的公司，他把这样的机会也给我，这些年投资失败的项目很少地

　　第三点过往我们很多投资基金多多少少都是顺应形势，都是套利型的基金，我投一个没上市的公司，和他上市以后市盈率的估值是不一样的，我要套利，他在香港上市以后退市回来以后中国上市，市盈率不一样的，我来套这个利。

　　我是一个农业公司和农业科技公司市盈率是不一样的，我要加一个科技的帽子，我来套这个利，这些是正常的，这些就是商业、生意。但我是不是可以还可以做一个不会输的，不糊套错的做法，就是我来创利，我更关注有没有办法把这个提升起来。

　　后来我找到一个方法，这个方法很简单，我不会进去以后砍人、砍成本，我可能也不会像日本的商社或者小米一样帮助这些企业去做供应链的管理，帮他们卖的好，卖的好。我做一个最简单、最巧妙的事情，我的核心能力是做并购，而且我的核心能力是跨境并购，所以我就帮我的被投企业去做并购。

　　举一个例子，我在收购了一个企业，这个企业当年是澳洲的第四大牛肉加工商，大家肉牛最好的供应基地就是澳洲，澳洲天然就是中国的牧场、农场和中央大厨房。当我们收购他了以后，他是过去从来没有做供应链，没有做品牌的，因为澳洲市场太小了，第一步在美国以他为主体收购了美国下游企业，所以这个企业扩大了。

　　我又回到中国，因为牛的进口就是美国、中国、日本、韩国是最大的四个市场，在中国又收了一个下游，这个下游是给麦当劳、肯德基做牛肉、猪肉最大的供应商。我们也从美国的大型企业手上收购过来，这样在一个资源地、两个市场地建立了独一无二的结构。

　　这个结构走完之后，又回到澳洲，把澳洲的产能扩产扩了一倍，使得成为澳洲第三大牛肉加工企业，澳洲最大企业是在GBS手上，第二个是在佳吉手上，第三个原来是日本人手上，现在是在中国人手上。

　　我们把美国这个基地又翻了三倍的产能，然后又回到中国来，在中国收购了上海最大的团膳企业，这就是一个To  B的生意，逐步向To C过渡的阶段就形成了。这么一个过程里面，我不断地用最经济的办法来扩大，这个项目我永远不会输。

　　我要做的就是一个创利的投资机构模式，下一阶段我会更专注，我就专注在以中国为中心，日韩、东南亚和澳洲、新西兰足够的，别的地方我把眼睛闭起来，因为我知道在这个阶段是一个有边界的投资机构，谢谢各位。

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责任编辑：梁斌 SF055