水滴沈鹏：创业公司要回归到赚钱 自己能够养活自己

　　新浪财经讯 “2019（第十九届）中国企业未来之星年会”于7月7-9日在上海举行。水滴公司创始人沈鹏出席并演讲。

　　以下为演讲全文：

　　我先介绍一下水滴公司，水滴公司的使命是为广大人民群众高效提供医疗资金。公司的业务布局现在有三个：

　　第一个是水滴筹，大家在朋友圈和微信群里经常会见到，大家为了帮助身边的因病致贫的用户筹到治病钱，转发朋友圈、微信群，来为他筹款。这个业务我们做了只有两年多的时间，这两年的时间我们从零做到全国有2.5亿多的捐款用户，每个月的筹款额接近15亿。

　　另外两个业务都是围绕为用户提供健康保障的业务，一个是水滴互助，和蚂蚁金服的相互宝是一样的；另外一个是水滴保险商城，我们是聚合了中国国内很多寿险公司、财险公司来打造爆品，来给用户提供高性价比的健康险，还有以外险。

　　刚刚提到融资，坚果也提到融资，主持人也提到融资，我也是先讲讲融资，融资这个事情确实是公司非常关键的一个能力。作为一个创业者，要么你的战略能力非常强，执行力非常强，你能够很快的自我养活自己。如果你实现不了自己养活自己，那就要足够重视融资，需要股权融资，还是借款的方式，这是非常重要的阶段性支撑自己做大的一种手段和工具。

　　对于融资来说，我们公司也是融得非常高频，并且每次融资额度都是比最初规划融得多一些。

　　在一个公司自我不能养活自己的过程中，你会发现如果因为资金链断了，我觉得这是最大的遗憾。所以不论公司发展的好和坏，我们整个管理团队都是觉得宁愿多稀释一点股权，宁愿多让步一些利益给投资人，也要适当多拿点儿钱，这样才能够让自己比较好的去试错，比较从容的去做创新。

　　举个例子，今年上半年只融了B轮，就是腾讯领投接近5亿人民币，其实我们融完这一轮就发现经济环境越来越差，于是我们就准备再做一个补充轮，基于B轮再融适当补充的资金。结果我们聊到C轮潜在投资方，其实他们对我们非常看好，希望能多投一点，并且价格比我们期望的降低一些，就是比我们原来期望的估值要低，这时候我们就面临一个取舍，我们到底是拿它的钱，还是找其他的投资人，用更高的估值少融点儿钱，少稀释点儿股份。但我们最终做了一个决策，还是要拿他们的钱，因为他们是国内一流投资基金，对我们业务很有帮助。他愿意多投是看好我们，愿意对我们给支持，于是我们最终选择，比原来期望降了一些估值，比原来的期望多融了很多钱来完成C轮。C轮我们融了10亿人民币，比我们原本规划的4亿人民币多出非常多。但是拿完这轮钱对我们后面的发展试错都非常有帮助。

　　其实我们融完这笔钱之后会发现，我们团队的战斗力各方面，精神层面确实提升了很多。融资的时候，当时我们一个月的保费交易额（水滴保险商城）才1.8亿，到5月和6月都做到五点几亿，翻了接近三倍，七月份保费应该能做到接近7亿，大概是这样的节奏。就是说只有你有充足的弹药才能够更好的让自己去试错，让自己往前冲。当然这不代表有了钱就不精细化经营了。

　　第二点，关于互联网下半场组织能力的事情。为什么叫做互联网下半场？以前都说资本寒冬，互联网冬天之类的。其实下半场和冬天相比，是因为下半场就再也没有春天了，冬天过后还有春天，所以未来互联网创业肯定是越来越难了，这是一个非常残酷的现实。

　　大家都在说做产业互联网，产业互联网现在非常被看好，其实还是因为C端的增速变慢了，整个行业To C业务都在横盘，大家不得不往供应商上游去做。但这个时间点里，作为一个新经济公司，特别是互联网科技为主导的新经济公司，我的理解能做To C的依然要坚持做To C，做To C的同时要往产业链上游去走，本身是要做全产业链，这样才有可能在产业链中边边角角赚到更多的钱，这是模式相关的话题。

　　如果要做全产业链就涉及到组织能力，其实另外一点，不仅要做全产业链，To C端要做大用户的生命周期价值，做大C端的用户生命周期价值就要做多种服务模式。举个例子，过去水滴保险商城只是在线To C卖保险，但是我们做着做着发现5G时代即将到来，包括抖音、快手用户规模的崛起，其实借助视频来做高客单价的长期寿险也是有可能的。

　　原来在线只卖保险，客单价只能卖到500-3000元，只能服务于一些中低端收入的用户，但是在短视频崛起，网速提升的大前提下，其实你会发现用视频的方式卖客单价，年缴3万，年缴5万，年缴十年的保险其实都能卖得动，那么我们就实现了多种服务模式。就是不仅在线只卖保险，还有在线互动+电销去推，在线互动+线下去推，视频+社群相结合，用各种方式来做用户的生命周期价值。这样的话，在实现多种服务模式，实现全产业链服务，这个大前提就在于这个公司要有足够的组织能力，这是非常关键的。

　　我过去在美团工作六年半，我是2012年读大四的时候加入美团实习，是美团第十个成员，在美团轮岗过七八个岗位，最多的时候管理过六千多个全职员工，十几万个配送员工，那时候我是觉得已经足够重视组织能力，在团队管理上已经很有经验了。

　　以前我是向阿干汇报过，也向美团总裁王慧文汇报过，其实确实学了很多打造组织能力的技能。但是创业做水滴之后，你会发现很多能力全部丧失了，其实你会发现战略不同对应公司核心能力不同，你对这个组织能力要求是不一样的。其实打造不同功能的组织能力，背后的核心观点是不一样的。就是流水线管理的团队和用网状结构团队其实是完全不一样的组织能力。

　　其实对于组织能力的打造是互联网下半场，这些互联网公司的核心壁垒，这才是一个真正让自己变得基业常青，能够把握住未来的核心能力，而不是其他的点。

　　最后我再提一个点，不仅是组织能力，对于新信息公司还有一个非常重要的能力就是战略能力，其实过去的互联网时代你会发现稍微有点创新公司业务就涨，业务涨就能融到钱，融到钱有可能不赚钱情况下就能上市。

　　但现在不一样了，全球的经济环境并没有这么好，二级市场都在创新，偶尔可能涨回去，过了段时间又会跌回去，投资人们的视角变得更理性了。我觉得不论是生物科技公司，还是互联网科技公司，还是各种科技公司，我觉得还是要回归到赚钱，回归到自己能够养活自己，这才是最本质的。

　　一个公司的战略不是围绕自己能够持续养活自己出发，那我觉得这个公司也不会走的太远，就给大家讲这些吧。

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