个体的崛起 第二十一章：个体化领导

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    强化员工的自主性

　　做你自己，不要做小丑。

　　——美国摇滚歌手布鲁斯.斯普林斯廷(Bruce Springsteen)

　　无价之宝

　　上帝创造的是个人，而不是人类。每个人都与众不同：有自己的想法、行为方式、独特的处理人际关系的方法和动机。我们应该尊重个体，欣赏并接纳他们的特质。人无完人，每个人都是与众不同的。因此，组织中的个体都价值连城，都是应该被保护的稀世珍品。

　　领导可以让每个人都重新开始。

　　个人化领导是对付“齐步走”的利器，能避免员工的个体性和独特性在一致性的步调中消失。领导们都知道，如果能让集体和员工的需求和谐一致，最后肯定能让双方受益。因此，他们会把员工当作主体，最大限度地发挥员工的个体创造性，并重视他们的不可替代性，把员工视为自己的工具或自己的一部分。

　　独到与固执

　　个人化领导的任务不是把员工塞到岗位上，让他在企业里变得默默无闻。个人化领导的任务是让个体找到合适的职位，让企业和岗位来适应员工。“企业必须以个体为中心来建造。”主管必须重视员工之间的差异性，不触及他们的独特行为方式，不扰乱他们的独特意愿，允许员工展示自己的优点。主管应该扪心自问：“我如何才能让员工活出自己，无须去雕琢他们？”他们应该将员工的创造力置于格式化和标准化之上，将员工的利益置于组织的利益之上，不要为他们寻找模范与表率，或是在企业中引入过多的管理工具，“把不可以放在一起的东西放在一起”。他们应该让员工越来越认同自己，不再否定自己。就像爵士乐团所奉行的原则典范：“让每个人都有自己的空间，用自己的方式去演奏，并随时准备配合其他成员，这样才能演奏出和谐的音乐。”

　　这就是个人化领导的艺术：放开员工，让他们做回自己。保持员工的多样性，将冲突转化为机会，让企业成为开放型组织，个体才是企业生存与成功的关键。

　　相遇相知代替加工处理

　　个人化领导的动力不是让员工适应既有的标准，而是让他们懂得与他人的相处之道。因此，领导关系就像一个美丽的爱情故事：我指的不是情欲上的相爱，而是人与人之间最深的联系—他们不能把员工看作教育对象或等待救治的病人。

　　领导的任务不是改变他人，不是从事教育或医疗职业，他们所能决定的只是：“是否让某人继续从事这场游戏。”重要的是，他们必须确保企业在竞争中能存活下去，所以他们必须信任员工，相信他们自我要求的能力，尊重他们的个体性。我们应该

　　强化员工而非对他们进行加工处理。

　　这些要求对于管理人员本身也同样适用，如果管理人员只想把领导任务简化为某个单一目标，他肯定无法完成复杂的任务。个体化领导允许管理人员用自己的方式处理问题—当然同事也享有同样的权利；他们知道自己的领导方式跟其他人不一样，所以他们也应该允许他人有自己的领导方式。个体化领导不需要管理工具，也不需要为员工树立学习榜样。他们不在乎管理的头衔，他们把注意力放在结果上：短期的和长期的、物质的和非物质的、质的和量的。就像2000年奥斯卡影后希拉里.斯旺克(Hilary Swank)在发表得奖感言时所讲的一样：“今天，我们不仅要接受个体的差异性，还要为此庆祝……”

　　领导的黄金定律

　　在大多数企业中，个人化领导没有一席之地，因为开放的心灵会破坏控制者的一致性和适应者的自满，并挑起模仿者的恐惧。对于组织来说，多样性并不重要，重要的是一致性的解答，并在每一次组织变革之后都给出统一的答案。所以，与之相适应的管理方式往往会破坏员工的自主性。

　　每一项规范对于创造性、创新能力、公司的弹性与员工的责任感来说，都是一次致命的打击。因为标准化会弱化员工的责任感，让他们过于小心谨慎，而这种谨慎的心理会使员工拼命追求符合标准的行为模式。完全的责任感应该允许员工超越规则、甘冒风险、放弃标准，这才是企业未来成功的关键。

　　我们需要能容纳怀疑和矛盾、接受改变的领导，他们不会将员工的个体性视为威胁，不会忽视责任感的价值，能够把不确定性看作一种机会。我们需要成熟的管理人员，能在施与受之间取得平衡；对下级不苛求，能和他们签订公平的协定，并要求他们遵守协定；保证和他们进行面对面的交流。高质量的管理要求包含两种意义：对自己和员工的要求都很高。

　　认同以上观点的管理人员所面临的任务是很艰巨的，他们必须在多种可行性方案中做出决策；必须保证别人有权按照自己的行为方式处事，不必因为别人这样做，自己也必须依葫芦画瓢。他们必须自问：“事情真的是这样的吗？我们能放弃吗？我们应该怎样处理这些行为的副作用呢？”他们必须在各种极端中寻求平衡，避免让自己处于两难困境，但也不能成为想两者兼得而不敢决策的胆小鬼。但很多企业却完全相反，他们披着多样性的外衣，却害怕冒多样性的风险……一个围绕个体建造的企业，不会用各种规定来限制员工的行动，他们会让员工甘愿接受管束；甚至为了发挥员工的创造力而不惜摧毁现有的结构。

　　给员工一个放手一搏的机会。

　　从自己的观点出发

　　强化员工的独立性和责任感，常常会被当成管理阶层推诿决策责任的代罪羔羊。这完全是一种误解，我认为：不应过分管束，但也绝不放任自流；既不剥夺员工的权利，也不应视而不见。我常听到管理人员说：“员工是企业中最重要的资源。”不过我认为他们更想说的是：“如果必须降低经营成本、减少资源投入，员工是最主要的裁减目标。”如果没有员工，也就谈不上什么企业品质。品质的差别只在于员工和管理人员之间，在组织间是很难产生的。只有远离员工才能评判员工的绩效，而绩效评估是残酷与主观的，管理人员决不能“未判先怯”，主管应该相信自己的主观判断，不引入其他所谓“客观”的评价工具，来掩饰评价的主观性。一个对自己的观点充满自信的主管，才是有责任感的主管。

　　企业并不是具有相同性格的人的组织，而是共同解决问题的团体。所以，企业内的人是多种多样的。企业应该让员工有自由选择的机会，我们也需要新的管理人员，让他们能够选择自己的管理策略，运用自己的管理哲学。我们不能制定出一个“一刀切”的标准，而要让他们有所差别，实事求是，在某个领域选用某种管理策略。

　　反对一视同仁

　　个人化领导必须注意：在做每个决策前都要反省一下，“这个决策是否考虑到了公司的不同层面？是否能够提高员工的自由度与责任感？”在此，我想提出一个管理界里的重要定律，那就是—

　　管理无绝对！

　　管理界里根本不存在黄金管理定律。即使有，我也建议你千万不要照着做。

　　演化论告诉我们，突变(也就是“例外”)是自然界的基本生存原则，因为它能维持生态体系的多样性。所以，在管理中，管理人员不应该把例外当成威胁。对自然界而言，正是这种突变的复杂性，造就了物种的多样性。同样，例外才有创造力，才能保证企业的生存。我们知道，如果一个系统中不允许例外的存在，这个系统一定会走向消亡—因为它将无法适应外部持续变化的环境。例外为我们提供了一个适应变化的机会。为什么我们不能允许例外的存在呢？难道我们本身不是一个例外吗？请记住：每个员工都是一个例外！把你的员工看作不同的个体吧！

　　但是，当这些例外的利益相互冲突时，领导阶级就必须设法在它们之间找到平衡。我们的法律秩序中就充满了例外：青少年是刑法的例外；公务员是医疗保险制度的例外；穷人收听广播可以免费；残障人士无须服兵役。当然，有些事情是不能有例外的：假如你想在圣诞夜当圣诞老人，你就不能在家休息；当你的某个下属违反了目标协定之后，除了开除他外，你可能别无选择。大量的例外之间必然存在利益冲突：有些员工喜欢与人交往，有些则喜欢安静；有些员工向往自由，有些则喜欢纪律严明；有些员工偏好例行公事，有些则善于创新思维。

　　我们如何才能知道员工的偏好呢？我无法告诉你准确的答案—你可能犯的最大错误是：把自己的意愿当作是员工的意愿，这会让你陷入自高自傲的境地。最好的方法就是：直接问自己的员工，让他们对自己的感觉负责。只有他们才知道，什么是自己的偏好。

　　经验告诉我们，没有完全的平等，你也无法保证自己对所有的员工一视同仁。每个人都有自己的出生背景、成长环境，任何人的遭遇都是不同的。每个人都是生物上的例外。公平不代表平等。

　　公平是按照每个人不同的条件区别对待，而非依照一个人的标准。

　　自由也不是没有限制的，没有限制的自由只是空谈。真正的自由是在界限之内的自由。那界限又是什么呢？界限是各种不同的利益所形成的行动限制。在范围之内，所有的参与者都必须遵守游戏规则。如果企业想通过权力制定出人人必须遵守的规章制度，那么必定会扼杀员工的创造性和积极性，就像作家托马斯.罗斯福(Thomas Roosevelt)所写的那样：“我们应该改造长颈鹿园，使它也能适合大象的居住。”显然，只有允许多样性的存在，才能从中获利。

　　区别对待员工，是企业成功的要素之一。

　　但是，自由会不会导致混乱呢？请注意，我说的是有限制的自由。我们所要求的只是更多的个体性、更多的自由空间、更大的主观性，以及更少的规则、更少的束缚、更少的训练和治疗。这样做对员工有什么好处呢？也许他们会得到更好的生活和工作环境，有更多的追求生命意义和价值的空间，不再轻易丧失自己的性格。

　　自信

　　在以个体为主导的企业里，管理人员必须以开放的心态对待他人。这不仅仅指开放的工作关系，还包括管理层对自己的认知程度。他们必须对自己的想法、特长和个性有清醒的认识：我在企业中饰演什么角色？什么是我的弱点……所有这些你只能从别人的眼中来发现，你和别人的反差越明显，你就越能看到自己的特点。所以我们常说，领导别人就是领导自己，只有当你了解自己之后，你才能完全地展现自己的自信，才能大声地说出“我就是我”。有自信的领导知道自己的缺点，不会像井底之蛙那样自高自大，认为自己无所不能，他们会笑着面对自己的错误与失败。

　　如果我们想决定放弃旧的权威、传统或自上而下的决策模式，我们应该怎么做呢？当然，你可以按照旧的制度行事，但这只能让你迷失自我。睁开眼，你忽然发现，如今的世界可以有多种选择。你必须有自己的想法，并且坚定地走自己的路，不依赖任何人，强化自己的独立性。个体性往往体现在对传统的偏离和反抗上。只有注意个体性，才能发现问题，因为传统的模式只能让你沿着以往的成功路线毫无偏差地走下去。“只有个体化的领导，才能让你赢得员工的信任。也只有个体的个体性，才能解决这些问题。”

　　个体性是危机的起因，同时也是危机的答案。

　　个人和市场成功的秘诀正如尼采所说的：“不要把我和别人搞混了！”能提出这种要求的人，就是对自己的能力和特质有信心的人。“做你自己”是个体性领导对自己的基本要求。让自己在合适的地方，尽自己最大的努力……你也会因此更加自信。

　　信任

　　所有企业都在寻找未知的价值源泉。人力资源就是企业最大的资产。但它们和其他自然资源不一样，个体是个别的，不是一致的。个体的价值也正是在于它的独特风格和不可替代性，不过，这对企业来说是很难控制的。如果企业想充分利用这种资源，就应该学会“对个体充分信任”这门课程。创造性无法在严密的组织结构中产生，自由才是培养创造力的温床。但是自由也不是没有界限的，企业必须对此有所控制，在秩序与自由之间取得平衡。

　　企业必须游走于规模经济和高效率之间。在经济全球化时代，未来的企业必须努力将策略性领导和个体的创造性结合起来，我们不应只要求个人来适应企业，而应让企业个人化、弹性化。当然，我们也必须做好处理紧张关系的心理准备。

　　现代企业正面临着自工业革命以来最大的挑战。我们必须让企业更开放，更易接受员工的多样性、差异性、独特性。只有这样，我们才能回答这个问题：如何将新事物、改革和创造性带到企业中？我们无法给出一个统一的标准答案，每个企业都应该根据自己的情况做出决定；聪明的管理人员，也不会要求员工做出改变或遵守一堆条条框框—他们不会不断质疑组织存在的目的和意义。我们应该知道：我们最大的敌人就是自己。虽然有些讽刺意味，但我不得不说的是：最好的管理，就是不要管理。

　　

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评