个体的崛起 第十五章：精挑细选

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    如何找到杰出人才

　　植物就像一个性格倔强的人，如果你能顺着它的本性对待它，它就能全心全意地回报你。

　　——歌德(Johann Wolfgang von Goethe)

　　希望与现实

　　点子是人而不是企业想出来的。当今社会，想法才是企业最重要的产品。因此，人才之争是企业成败的关键，只有拥有顶尖人才的企业才能赢得市场。然而，对企业来说，人才是永远不够的，而且，就算某方面的人才现在用不上，企业也不能弃之不用。所以，未雨绸缪、储备高级人才对企业越来越重要。戴尔公司人力资源部主管安迪.埃斯帕扎(Andy Esparza)说：“我们经常为了一名网络高级人才，专门会为他创造一个工作岗位。”

　　人力资源是企业的最终价值体现。人和产品、服务不同，他们不能被任意复制，并且由于人的多样性，他们可以作为公司的免疫系统。但时下流行的所谓的“结构重整”，却很容易破坏这个免疫系统的功能。过去，大企业通常拥有几乎所有的顶尖人才，然而现在情况有所改变，很多中小型企业吸纳了相当多的高级人才，他们大量启用很有潜力的专业新人，尤其是高科技企业。也有很多企业因为缺乏人才或人才素质不高而增长缓慢。PSI公司(Prediction Systems Inc.)的董事会成员迪特里希.杰西克(Dietrich Jaeschke)说：“我们的业务一直在高速发展，还可以更快，关键是找到我们想要的人。”

　　德国人口结构问题越来越严重，政府的经济政策却忽略了这一点。如果把出生人口、死亡人口和人口迁移等问题一并考虑，德国每年减少的就业人口是40万！也就是说，每年进入劳动力市场的人会越来越少，优秀的年轻人才也将入不敷出，企业招聘会越来越难。最后，无人可招！

　　守住员工流失的大门

　　我们都知道优秀员工的重要性，但企业很少认真思考人才的选用问题，往往会搞得一团糟。很多人事主管在面试的时候，只会给申请者出难题，却不考虑双方是否合适。他们往往不会认真准备面试的内容，所以问起来就显得没有层次、漫无目的，也不做深入的讨论和论证，通常只凭直觉和第一印象就做出最后决定。尽管吉列(Gillette)、贝塔斯曼(Bertelsmann)和迪斯尼(Disney)的高层都曾公开宣称会亲自面试管理阶层，但是，如果他们没有进行系统的计划和思考，这样做也只会流于形式。

　　管理阶层必须在选用人才方面投入更多的精力，他们不应该只是简单地询问：这个人适合我们公司吗？而应该问：我们公司适合这个人吗？举个例子，很多人认为，销售人员的任务就是为公司卖产品。假如你进入一家结构紧密、规定繁杂的公司做销售人员，在成为销售人员之前，你必须先参加一系列严谨的训练课程和讨论会。试想一下，你会觉得舒服吗？现在你来到另一家管理比较松散的公司，他们只告诉你：“这是电话，这是顾客的通讯地址簿，我们希望你在一年内完成X万的销售额，加油！”你认为，你在哪一家公司成功的机会大一些？虽然你在这两家公司的职位相同，销售目标也相近，但是在第二家公司，你可以自主选择完成任务的方式，而在第一家公司你必须听命行事。如果你的性格倾向于独立，那么你在第二家公司肯定能够如鱼得水，在第一家公司则会束手束脚。反之亦然。在此，我们并不是想讨论哪种个性比较优秀，而是说，合适才是最重要的。

　　天赋异禀

　　你在找哪种人？十项全能型？很多企业都希望找到十八般武艺样样精通的人才，结果却找到了一个庸才。经验丰富型？但你总不能一直看着后视镜开车吧。总有一些经理人，在招聘的时候只看申请者的各种证书，而忽略了他的工作热情。聪明型？很多人在学校里成绩优异，作为经理却一败涂地。那什么是有天赋的优秀人才呢？你只要记住一句话：

　　天赋让人与众不同。

　　天赋包括思考和感受两方面：喜欢秩序，喜欢冒险，能在例行公事中找到乐趣。它是针对某项任务的能力和倾向的正确组合。一个沉默寡言、克己奉公的护士，毫无疑问是个优秀的护士，但如果让她做护士长，就可能不太称职。一个在生死之间冒险决策的外科大夫，对内科来说可能就是个无可救药的疯子。一个聪明的面试官，懂得如何分辨求职者的个性特征，如何激发员工的工作热情。性格如何？对哪方面工作比较有兴趣？最喜欢做的是什么？最关键的是，如何运用时间？从时间的安排上，最能看出一个人的喜好、意愿和性格。此外，还有一些问题也很值得参考，比如：

　　.喜欢鹤立鸡群，还是不事张扬？

　　.喜欢线性思考，还是喜欢用复杂的模型来辅助思考？

　　.喜欢安定，还是变动？

　　.喜欢面对冲突，还是愿意避免冲突？

　　在面试之前，人事主管还应该考虑清楚：招人的标准是什么，想招什么样的人，什么样的人不能招。企业文化和传统在此扮演了非常重要的角色。全球最大的企管软件公司SAP的总裁迪特马.霍普(Dietmar Hopp)曾说：“SAP公司成功的秘诀是，我们形成了知人善任的企业文化，所以总能留住一些顶尖人才。而其他企业失败的原因是，他们的主管绝不敢启用会对自己构成威胁的人，只对能力低于他们的人感兴趣，因此，员工的素质永远赶不上管理阶层的素质。”如果你赞同霍普的观点，你就应该扪心自问：“我究竟用了多少比我优秀、事业前景比我好的人？”我相信数目一定不多。

　　很多时候，管理阶层并非真心想找高级人才，且很多招人标准也实在不敢恭维。他们在广告上写着，应征者必须具备团队工作能力、天生的权威性、社交能力、情商等等，结果却只能招到平淡无奇的业务员。依照这个标准，主管只能筛选出和自己高度相似的个体，只不过能力比主管低，不会对他构成威胁。所以，我们在很多公司中看到的，是高度一致的会议文化。

　　复杂是优点

　　如果主管只任用能力低于自己的员工，公司就会变成侏儒企业。负责任用新人的人，必须首先检讨一下自己：我们的企业文化是寻找人才，还是寻找庸才？如果公司真的想挑选出人才，就必须制定相应的选人标准，而不是用一个框框套住所有的应聘者。

　　企业要想在市场上生存，就必须提高复杂度。如果想让公司的复杂度大于市场的复杂度，就必须提高公司内的异质性。也就是说，公司需要与众不同的人才，才有可能找到更好的解决问题的方法，保持竞争优势。总之，就是要保持员工的原汁原味。

　　企业中的员工越是特立独行，能处理的信息就越多。

　　员工的差异性越大，顾客的类型就越多。比如，就因为贝塔斯曼有一个学中文的员工，他们在中国成立了读书俱乐部。来自波士顿的企业管理学教授马克斯.奥特(Max Otte)说：“企业应该保持员工的多样性，这样才更容易成功。”如果你真的想提高公司的复杂性，提高公司解决问题的能力，那么，你就必须尊重和自己不同的人，也必须让自己成为独具特色的人，而不是只会点头的哈巴狗。有一句美国谚语说：“如果每个人都唱同一个音，歌声肯定不会悦耳。”

　　劝告和希望的对立面

　　尽管在现实中，面试只能占用很少的时间，主考官甚至很难有时间做出“客观的”判断。但是，专业的、有准备的面试仍是最好的方法，因为它能避免一些不必要的失误。套用一句俗话：“因为能力而录取，因为个性被解雇。” 在面试的时候，很多人只把目光放在应聘者的专业知识、技术和经验上，而忽略了更为重要的成功条件—应征者的想法、个性、特质、灵敏度和对人的基本态度等。在日常工作中，主管经常会面对很多突发状况，这就需要他们在信息不足的情况下，相对迅速地做出判断。所以，在这种情况下，管理者的个性特征就非常重要，他必须能够抛弃成见，实事求是地冷静思考。

　　对于某一特定事件而言，判断者的专业知识越少，就越能检验他的判断能力。这也正是等级制度的规律—等级越高的人，客观判断能力越强。这种能力没法通过任何课程培养，是一种与生俱来的特质。另外，应聘者的责任感也非常重要，但这在面试的时候却很难考察，只能通过面试设计来观察他的态度。

　　因为能力被雇佣，因为个性被解雇。

　　还有一个经常被忽略、却很有用的方法：试用期。一个可靠的试用过程，比其他分析方法都要管用。在试用阶段，新员工的工作态度和处理事物的能力很容易就能检测出来。不过据我所知，主管很少认真对待员工的试用期，更别提仔细评估结果了。别忘了，这可是关系到公司未来的大事。记住，不要明知是错的，却还要去做。

　　让应聘者挤破头的企业

　　怎样才能保证招聘过程成功进行呢？一个招聘方案的成功与否，在于是否注意到了所有应聘者的结构。谁会以这家公司为荣？谁会为公司取得的成就骄傲？谁是仅仅因为公司的名声就跑来应聘？谁是最优秀的人才？谁是资质中等的？俗话说，物以类聚。也就是说，优秀的招聘人员能够招到优秀的员工。那么，我们该如何提高招聘人员的素质，以吸引更多的优秀人才呢？

　　第一田纳西银行(The First Tennessee Bank)是美国田纳西州最大的金融机构，拥有250家分行，大约6 000名员工，其中70%是女性。1996年，他们的招聘广告公开宣布：“我们的管理人员将首先从员工中挑选，然后是顾客，最后才是股东。”从那时起，该公司的股票就开始飙升了四倍之多，而且该公司一直是美国最受欢迎的20家企业之一。不过，这也产生了一些副作用，公司的成功被归功于管理阶层，他们成了成功的关键因素，每年大约有10万人想进入公司工作。其他成功企业也大体如此，这从数字就可见一斑：西北航空从150 000应聘者中挑了25 000名员工；全球第一大独立内存模组制造商金士顿科技公司(Kingston)从4 000人中录取600人；SAS软件公司从12 000人中选3 200人。对他们来说，优秀人才不需要找，只需要挑就可以了。

　　无论从事什么行业的公司，取得持续成功的唯一途径是：挑选并重用优秀人才。调查显示，相对于普通人而言，优秀人才对于企业形象的关注程度要高34%，对招聘方式的关注程度要高18%。所以对公司来说，他们必须精挑细选面试的主审官，因为这代表了公司的形象。

　　应征者想了解的公司形象，并不是美化过的广告形象，而是公司内在的外部反映。员工就是最好的广告载体，由员工推荐新人，一直是个很不错的办法。员工为什么会推荐新人呢？因为他在公司里工作很愉快。当然，推荐也是要承担风险的，所荐非人，自己则会名誉扫地；而被推荐的人也可能会埋怨他：“你怎么能让我来这样一个地方呢？”有些美国公司会奖励推荐新人的员工，但这却有一个副作用—员工推荐新人是为了钱，而不是为了公司的将来。

　　如果企业必须通过打广告来招聘，那么，它已经丧失了吸引优秀人才的最好机会。

　　专业技能—然后呢？

　　管理阶层的挑选对企业来说非常重要。过去，市场环境变化迟缓，管理阶层的任务相对简单，能力要求也就不严。而今，市场结构已经和过去明显不同，管理阶层的综合能力关系着企业的兴衰存亡，所有各个企业都争相网罗优秀的管理人才。

　　管理人员的选用是管理任务中最重要的一环，它的后续影响极大。错误的选择短期内可能会导致公司损失数十万，长远看来，则可能因蔓延效应而造成对公司整体的负面影响。但是，很少有企业会对此给予足够的重视，他们还和以往一样，考虑应聘者的专业知识，观察其控制管理的权力倾向。通过这种标准选择出来的管理人员，无非又是一台制造庸才的机器。

　　没有什么领导特质可以全球通用。沉着冷静的性格有利于达成目标，但在营销和技术管理部门，冷静就没有什么大的作用。企业在拓展新领域时需要性格外向、喜欢冒险、思维活跃的人；但在内部重整时，就需要组织力强、精打细算、性格内向的管理者。任务改变，管理者也应该随之改变，就好像拼图游戏一样。此外，当外界条件改变时，原来成功的管理组合也可能一败涂地。例如，史蒂夫.乔布斯(Steve Jobs)可以让苹果电脑(Apple)迅速扩张，但他创立的NeXT公司却惨遭失败；费迪南德.皮耶希(Ferdinand Piech)是大众汽车集团(VW)的大功臣，却在戴姆勒-克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)丢了饭碗。你们的公司在寻找什么样的人才呢？超级管理人才，还是管理界的东方不败？根本就没有这样的人！只有合适的工作、合适的下属、合适的公司和老板都具备时，管理者才能发挥才华，获得成功。

　　不同的工作要求不同的人。

　　马克斯.韦伯曾说：“只有每个人都尽力寻找，并且评价他人，看他是否能在工作岗位发挥最大能量，这样企业内的秩序才会正常。”如果你希望公司在未来立于不败之地，就必须让公司多样化。管理阶层需要更多的女性、不同国籍的人。不仅在公司的流程中，我们需要多样性和异质性，管理阶层也同样需要这些，以应对变幻莫测的市场。

　　看看下面这些例子吧：惠普公司(HP)有女性执行官；阿迪达斯(Adidas)的董事会曾由两名德国人、两名法国人、一名澳大利亚人、一名瑞士人和一名瑞典人组成；美国运通银行(American Express Bank)的首席执行官是黑人。管理阶层的异质性越高，公司的开放程度越大，前景就越好。如果公司的管理阶层性格相似，公司将缺乏创造性和竞争力。可见，选用合适的管理阶层，不仅是个管理上的问题，也是公司拥有美好未来的机会。