个体的崛起 第三章：360º评估

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    全方位监控

　　完美纪律的执行者，就是一眼能望穿所有事物的人……中立的眼睛不会逃避任何事，也是众目聚集的焦点。

　　—米歇尔.福柯(Michel Foucault)

　　永远不够好

　　米夏埃尔.凯勒(Michael Keller)曾经是德国城市储蓄银行(Sparkasse)的区域经理，当时他做得非常好。多年来，他所在的地区一直取得最好的成绩，并且公司董事会对此也非常满意。然而人事部主管却提醒他留神，他指着凯勒的鼻子说：“你是公司最差的领导!”凯勒简直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地问：“您怎么会这么说？”人事部主管坚定地回答：“根据360o评估法，我们综合了其中的20条，用来评价说明领导能力，结果是很明显的。虽然在某些领域，你的下属给了你很高的评价，但综合起来看，你是公司最糟糕的领导。明年我们会再做一次同样的调查，如果想避免类似的结果，你就应该在你的弱项上多加努力。”

　　米夏埃尔.凯勒，就是刚被斥责的那位，一直以来都按企业要求的做：以企业家精神思考和行动，给世界带来新东西，而且也确实给企业带来了超额利润，然而现在却第一次要做一个彻底的反省。许多几十年来致力于把自己最好的部门负责人提升到管理层的公司，都很快尝到了失败的滋味。这些新的管理层会事无巨细地把所有细节写进管理规则，用各种指标来评价管理绩效，发布种种法规、命令，甚至引入所谓的360o绩效评估制度。在这种全方位的绩效评估制度里，经理人要受到来自老板、下属、同事甚至是合作伙伴的评价。如果他各方面都做得很好，意味着他就是“完美”的经理人；如果分数较低，就意味着“还有改进的可能性”。这种评估经理人业绩的绩效考评制度，是一种纯机械化的思考方式。

　　20世纪70年代初，360o绩效评估制度曾盛行于以色列军方，但是当人们把它引入企业界的初期，得到的却全是负面效果。没想到近年来它却重出江湖：在《财富》杂志评出的世界500强企业中，90%的企业都在用这种方法。绩效评估小组要花上整月的时间和数百万的资金进行评估，这样做值得吗？“当然。”赞成者回答。他们认为，如果只有上级领导来做评价，未免有失公平。如果全方位评价，就可以减小偏差。他们甚至提出网络性的思考方式以及开放式的考评制度，为的是取得公平的评价。他们认为经理人必须接受全方位的评价，认为对各种回馈保持高度的灵敏性，有助于在企业内部提升以顾客为主导的信念。因为经理人必须了解自己的缺失，才能改正。也就是说，领导必须是透明的。

　　随处可见的矛盾

　　这个主意听起来不错，好像也很公平。但是当人们深入探讨这个问题时，就会发现并非如此。绩效评估体系中有些新引入的东西好像也不是很“新”：所有的领导阶层都要受到上级的评价，这是天经地义的。这个体系的新东西是“从下”和“从旁”进行评价。所有和这位经理人有业务关系的人都可以对他进行评价，当然他本人也可以进行自我评价，并把自我评价和其他人的评价进行比较。人们不仅可以决定评价的角度，还能改变评价的方向：下属们忽然发现，他们“能够”、“可以”或“必须”对自己的领导做出评价，这种自下而上的评估方式会产生什么问题呢？—我会详细解释的。

　　为了检验这些企业引入的管理工具，现在我们重新回到系统化这个问题上，并提出三个重要的问题：

　　.我们想透过这些管理工具了解哪些问题？

　　.这些问题怎样产生的？

　　.谁是这些问题和答案的受害者？

　　现在我们来回答这些问题。

　　我们想透过360o评估法了解哪些问题呢？“管理阶层得到的回馈太少了!”—对，没错，是这样的。“下属通常不敢直接批评他们的上司！”—嗯，也许吧。“所以我们才要借助有效的管理工具，让员工们畅所欲言。”—听起来好像很有道理。

　　但我认为这些回答有些不合逻辑，理由也不是很充分，并且忽略了很多负面效果。下面，来听听我的分析吧。

　　胆小的匿名者

　　在这个职业经理人必须穿上文明的外衣、随时展露职业笑容的时代，企业第一次以匿名的方式来评估管理绩效。下班后，借着夜幕的掩护，一封封密封的、写着对经理人评价的匿名信被扔进邮箱。天哪！这可是未审先判哪！这些评分的“裁判”可以用匿名、神秘和懦弱的方式来评判。难道这就是21世纪先进的管理逻辑吗？

　　在这套评估体系中，这种含蓄的、类似捉迷藏的评估方法占据着举足轻重的地位。通过这种方法可以看出，企业对参与评估的员工的隐含看法是：“我们不相信你会对自己的言论负责！我们也不相信你是一个成熟的公民！你也不是一个个体、一个成年人，只不过是芸芸众生中的无名小卒而已。”这些匿名的评分员同时也在暗示他们的主管：“你必须要让我的情况有所改变！不过，我不愿意以成年人的方式面对面地告诉你，我只想匿名表达我的意见。”其实，下属的肺腑之言是：你是主管，你就应该为我的生活负责。人们永远都能以“不在场”的方式表达反面意见。

　　仔细观察，你会发现一个有趣的现象：这类评估本应该在一个公平的环境下进行，不应该采用匿名制度。如果公司上下缺少信任，用这种方法只能产生新的不信任。这是一种错觉：从“后门进来”的人事管理政策能在公司营造一种公开、公平的氛围，闹剧一样的评估能达到评估的真正目的。

　　当务之急是打破这种匿名的评估制度。如果企业真的想从360o绩效评估中得到些什么，首先就必须停止这种匿名的做法。然而，这样做下属会同意吗？采用实名制以后，评估会不会变成一种心照不宣的约定：“分数打高一点，我一定会投桃报李的！”如果某个主管的多名下属都想维持匿名的评估制度，那就说明他的管理出问题了，说明他没有营造出一个温暖、积极的工作环境。这时，他可以考虑换人，不必再浪费薪水了。如果某个主管希望了解下属的反应，愿意就面临的问题和他们开诚布公地交谈，那么他显然是个人格成熟的经理人。不过据我所知，这样的人在管理界少之又少，而且他们也不需要借助什么工具了。

　　总之，匿名评价会给企业带来致命的伤害—一种欺瞒的企业文化。

　　前后不一

　　我们生活在一个理智危机的时代。看看我们周遭等级分明的环境，你会感受到危机的迫近。想要维持等级的机能，就必须尊重它、服从它，只要等级存在，领导者就能垄断发言的权利，他就会告诉你：“大多数人都支持等级制度。”无论这个观点正确与否，至少我们知道，领导者通常对等级制度抱有忠诚的信仰，他们的评价对下属的很多方面举足轻重，也就是说：“他们的评价会引起某些后果。”在企业里，能引起某些后果的评价很自然地就和等级制度联系在一起，而且通常是由上而下的。

　　相反，下属对上级的评价通常是没有多大作用的，反而有点胡闹的味道。下属不会傻到“太岁头上动土”，他们会站得远远的，高呼“看吧，领导多英明啊”。就像宫廷里的小丑在皇帝腿上洒尿是不会受罚的，很多时候，下属在上级面前也要像小丑一样。

　　有一种情况除外：老板想借此对公司的管理阶层进行大换血，或削弱管理阶层的权限。也许老板正被人事调动问题煎熬着，这时他们需要一个符合逻辑的借口。此时，这个和等级制度没有关系的360o评估法可以为他们提供“公正无私”的幌子，这样他们就可以轻松地解决自己的难题。有一家和我有多年交情的公司，几十年来他们一直在采用一种非常灵活的“人事听诊”制度(很多企业都在采用这一方法)，但是，可以说在很大程度上，该制度没有达到预期的目的。

　　对结果影响不大的评价在等级制度中是没有作用的。

　　很多人同时开口，无异于没人开口

　　一个调查者会因为所提问题的形式、自己的兴趣和成见使调查结果与真实情况产生偏差。很多调查结果显示：不同的观察者对相同的事实会做出完全不同的评价。一个懒散的员工会觉得自己的老板过于严厉，而勤奋的员工则认为他毫无问题；有些员工会认为老板过于唠叨，有一些则认为他很冷淡。由此看来，360o评估法存在的基础相当令人怀疑：四只眼睛比两只眼睛看得清楚。是这样吗？其实事实只有一个，增加观察者的数目并不能使我们离事实更近。因此由这种方法得出的结论说明不了任何问题，反而更像一幅讽刺漫画。

　　主观的总和不等于客观。

　　如果只有一个员工对主管不满，这说明什么问题呢？如果我是主管，我必须取悦我的下属吗？如果我的同事对我做出绩效评估，他能够毫无偏见地对我做出公正的评价吗？毕竟我们是升迁时的竞争对手。人们在什么样的情况下才能真实地做出评价？由于受到个人兴趣和主观性的影响，所以这样的评价无法呈现事实的真相。

　　目前很多专家认为这套评估系统十分公正、客观、科学，但他们却都忽略了其微观政治含义。如果我们一厢情愿地认为该系统和利益、权力斗争或偏见无关，那其实是在自欺欺人。如果企业内部氛围不好或者想调整部门结构，管理阶层往往会引入该评估系统。在这样的情况下，难道评估结果会不受影响吗？有时主管对员工有意见，但又没有充分的理由开除他，而评估结果又恰好不能满足主管的愿望，这时主管便会进退两难。

　　纪律化观点

　　第二个问题：这些问题是谁造成的？换句话讲，谁对这套系统最有兴趣？是人事部有着良好公众形象的勤奋员工吗？也许吧。是一般员工吗？我的经验告诉我，不可能。他们通常会把这项任务当成强迫性的义务。那么是管理阶层？大多数情况下他们也不会对此有兴趣。其实，对该系统最有兴趣的人就是最不了解这种制度利弊的人—公司高层。通过360o评估法，他们可以随时掌握公司管理层的动向。这种全方位的纪律控制使被动的监控逐渐转化为员工自觉的自我控制，并且内化为自己的思想。

　　难道360o评估法真的一无是处吗？难道它不能给经理人提供有用的数据吗？是的。通常数据和事实没有什么关系，从这套方法中我们也得不到什么新的东西。因为我们只能从中归纳出一些老掉牙的问题，而这些，经理人也早已烂熟于胸。这真是一场昂贵、奢侈的仪式！而且问题还在于，人们可以通过这种评估给中层管理人员施加压力，但是公司高层从不参与这样的评估，所以这套方法的可信度就很值得怀疑。

　　现在我们来回答第三个问题：谁是这些问题的受害者？如果公司的董事长对于这种由员工、顾客和经理人共同参与的360o评估方法情有独钟，那他潜意识里在说：“你们还没有达到我的要求，保持压力，继续努力吧！”他深信，评估是管理必要的手段。不过，真的是这样吗？

　　旧的评估制度主要是主管负责的单向个人评价；而360o评估法则是一种“去个人化”的评价方法，没有个人色彩与责任。很多人一起“包抄”被评价者，任何人都可以在背后捅你一刀或踢你一脚，你必须小心翼翼，步步为营，随时防备，以免跌下万丈深渊。360o评估法把个体置于一个随时被监控、评价的网络中，就好像病人置身于医院的观察室一样。在这样的环境中，你能做的只是少树敌、多交朋友。

　　一直保持压力

　　360o评估会带来什么后果呢？如果你长期受到监控，即使现在没人再监控你，你还是会感觉一直处于被监控中，一直处于别人评头论足的目光中。他们精心策划了一个意识领域的陷阱，“控制”和“被控制”之间已经无法完全分开。评价者的目光即使没有投在被观察者身上，也仍会在员工内部产生条件反射，使被观察者一直保持压力。企业就像一台巨大的“纪律机器”，所有的员工都觉得随时处于监视、控制和评价中。在这个系统中，每一个人都是其他人的“监控者”，不再需要从上而下的“纪律”，员工会进行自我监控。那么“纪律化”的结果如何呢？来听听一位新上任的发电厂厂长的心声吧(他的前任权威十足，且已离职两年)：“根本没有人愿意和我说话，他们都期望我变得跟前任一模一样。”

　　现代企业组织隐含的内涵是：证明自己的实力！这种压力在360o评估中更是无处藏身。人的包围变成了系统的包围。法国哲学家卢梭(Jean-Jacques Rousseau)的想像在此得到了证实：我们出生就是为了站在法庭上。企业就是法庭，人们站在这里只为了一件最重要的事辩论：我们自己。争取生存权是唯一的证词。

　　人间炼狱就是：个人成为人群的猎物。

　　从坐上学校的板凳那一天起，我们就一直接受分数的考评。但这些好像还远远不够，就算步入职场之后，我们仍然笼罩在分数的阴影之下。360o评估法就是压力的来源，也是报复的工具，它对企业的民主化一点好处也没有。这种“驯兽式”的评估方法不但无法评价经理人的绩效，还会使经理人幼稚化、教条化，使他们处于被动地位。

　　这种方法的弊端如此之多，我们怎样才能反对披着民主、善良外衣的它呢？表面上看来，这种方法更具有说服力，而且不像其他方法那样充满控制欲。其实，它们之间并没有很大区别，所表现出来的都是控制、驯服和纪律。更糟糕的是，这种方法给经理人的改进空间更小。雷诺烟草公司(R.J.Reynolds)的人事主管约尔格.沙佩尔(Jorg Schappei)指出：“在360o评估制度下，得到负面评价的经理人永无翻身之日。”因此，在评估团的讨论会议之前，他都会私下和被评估者交谈。“如果不这样做，我害怕他无法承受没完没了的批评。”天哪，难道我们彻底失去了董事会？难道我们只是“被照顾者” ？

　　冲出封锁线

　　有些人可能会反对我的看法，他们认为：只有通过反馈，人们才能学习。这实在是大错特错，把学习和适应搞混了。通过评价，你只能知道别人对你的反映如何，只能学到如何更好地适应别人的意愿。当然，毫无疑问这也关系到你的职业前途，但这些仅局限于企业内部，对于你在企业外部诸如市场、顾客等方面则毫无帮助。如果你是一个“企业家型”的人，你愿意去适应公司的这种做法吗？你能小心翼翼地适应环境，而不得罪其他人吗？

　　这是一种典型的企业官僚主义，对顾客来说一点帮助也没有。企业官僚只注意内部的权力斗争，以个人为牺牲品来讨好别人。如果真的想从中学点东西，你就必须首先认真挑选为你评分的人，并且不让他们受到公司组织机构及规定的限制。难道不是这样吗？

　　前倨后恭、逢迎献媚，这决不是经理人的任务。受欢迎的经理人不一定就是好的经理人。并不是说当经理人就要讨好所有人，但无论如何，这都不是那么容易胜任的。他必须有坚定的信念和强烈的自信，总能做出正确的判断；在不愉快的前提下，他也必须能做出正确的判断；如果他已经通过上司的绩效评估，那么就无需再接受下属的评价。评估绝对无法造就企业家精神和积极性，它只会营造出“做别人认为对的事”这样的企业文化。如果企业误用了一位经理人，并且发现他不胜任，这可能会反映在评估结果上。但如果是一位成功的经理人，你真的认为他会因为评估结果而改变自己的行事风格吗？

　　英国哲学家杰里米.本瑟姆(Jeremy Bentham)在1787年设计了一栋圆形的监狱，监狱的中部是一座看守塔，从这座塔上可以日夜监视监狱的各个角落，塔周围的窗户都是不透明的。因此，犯人们根本不知道自己有没有被监视，不知道塔里是不是有守卫。这样做有什么样的结果呢？犯人们最想做的是什么呢？他们怎样宣泄自己旺盛的精力？最好的办法就是让他们成为“企业家”，做企业家想做的事：冲出封锁线！

　　

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评