个体的崛起 第七章：个人发展方案

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    通往地狱的善意之路

　　完美是非人性的，因为人不可能完美。

　　——葡萄牙诗人费尔南多.佩索亚(Fernando Pessoa)

　　组织塑造的样板

　　公司的“人力发展”专案小组已经开了几个小时会了，他们正在讨论公司的管理策略以及相关的训练课程。投影机打出大大的标题：“我们应该培养哪些人格特质？”人们激烈地讨论着这个问题。但是，没有人注意到这个问题的矛盾性。因为答案只能是：“无法训练出人格特质！”人格特质不是训练出来的，它来自内心深处，是天分和后天努力的完美结合，是一种自我展现的能力，无法用速成法来培养。

　　不过，本章的主题不是人格特质，而是“个人”和“发展”，这两个词是一个奇怪的组合。所谓个人，在众人的精神中呼吸，没有特征，通常和组织的需求紧密相连；个人的入口一般也在后面某个紧邻垃圾桶的地方。而发展，有挣脱束缚、伸展筋骨之意。一旦把这两个词组合起来，看起来就颇具远见，也颇为乐观。

　　很多企业都以本公司的个人发展方案为豪，当然是因为它有可取之处。“如果你认为个人发展方案耗费太多，那你就看看能力低下的员工们能做些什么吧。”有人敢冒险反对吗？其实，很多公司的经理人都并非才华横溢、极具个性，他们只是系统的衍生物、展览品，受到系统的保护。我们在讨论组织的缺点时，这些受过“培训”的经理人，也是我们讨论的重点。一个接受长期“培训”的人，是众所周知的“组织人”，在公司中非常引人注目。

　　人力发展“措施”，其实就是人力发展“规则”，企业借此来衡量、规划员工的发展方向。看看你的公司高层吧，大多数人根本谈不上什么个人特质，几乎一模一样、轮廓模糊、互可替代。难道没有例外吗？只有极少数的人才具有人格魅力。这些一致化的人只会适应，缺少批判性、冒险性，没有特点、勇气和创造性。而董事长们则大声疾呼：“我们需要横向思考，不要互相模仿！”如果你对现代企业的做法有所了解，你会觉得这简直就是一个笑话。

　　为什么会这样呢？我的观点是：个人发展方案本身就是个人发展问题的一部分。它一开始就假设个体是体弱多病的，只有通过它才能恢复健康。它训练员工—直到他们变成思考的侏儒，并在无意中使他们更幼稚、更无能。这种“个人发展方案”就是一个培训系统，最终培养出了没有棱角、不会反抗的“组织人”。

　　那些从人力发展中心出来的人经常会说：“我们已经谈过了，他们知道怎样做对我最好。”管理阶层这么做，无非是想保住自己的饭碗，而那些可怜的员工却廉价地出卖了自己的未来。

　　冥顽不灵，难以忍受

　　很多企业认为，个人发展方案的目的是促进转变，对象是人而不是组织。个人的想法和行为应该以公司现阶段和将来的需求为依托，符合条件的才是“完美的人”。这背后隐藏了人类心理上的一个无理要求、一个阴暗面：“我无法忍受其他人跟我不一样！”他人的个性、坚持、生活的隔阂、个体的动机等等，和我是如此不同！他的特别对我来说简直是一种侮辱、一种无法补偿的冒犯。卢梭曾说：“出生就是为了站在法庭上。”所以其他人就应该为我负责，最后他必须变成“我们”，没有区别，也不能反对。

　　所以，当员工公开表示分歧时，管理阶级往往会受不了。因此，员工不可以有自己的意愿，不可以按照自己的定义去理解工作质量。很多经理人(不只是人事部的)都有一些“塑造下属”的秘密武器，诸如：完美协商的十条秘诀、高效率员工的七种工作模式、管理员工的“第五条纪律”。他们遵循公司的既定原则来塑造个人，不经修改和检测就实施相关方案。他们相信，通过这样的“治疗”可以极大地提高员工素质，避免他们“重蹈覆辙”。很多情况下，员工和犯人没有什么区别。

　　人力发展意味着个人特质的消失。

　　听起来很夸张吗？一点也不。公司常以人力发展来掩饰其丑恶本质：降低员工的智商与情商，消灭一切个人特质。当然，身为公司的无名小卒，你是不会知道这些的，也许你也根本不愿意知道。管理阶层把平等、教育乐观主义、对职场的兴趣等理论混在一起发酵，酿造出一种混合饮料，来迷惑员工们的认知。这种混合饮料的推进剂就叫做“潜力”。

　　把每个人都培养成“超人”

　　传统的管理理论有两个基础：一是个人的不足，一是个人的“潜力”。对于潜力，我们可以用一句广告语来形容：“只要你愿意，没有什么不可以。”因此，很多企业都鼓励他们的员工：“只要你们愿意，你们就可以超越极限。每个人都有无穷的潜能，现在发挥的只是冰山一角。你们可以……”天哪，只要你愿意，这些都能实现吗？他们对你说，你可以变成你想要的样子，可以得到你想要的东西。于是，你开始认为自己是超人，可以超越任何障碍。这就是个人发展方案的目的。

　　有趣的是，员工们往往对管理阶层也带着同样的期待，不同的只是口号，从“给我加油”变成了“让我再进修一下”。他们希望主管能激发自己的工作潜能、增加发展机会和空间。于是，管理者摇身一变成了解放者，激发了员工的一切斗志，让他们着手做那些看起来不可能的事……他们真的需要解放吗？

　　这完全利用了人们求胜心切的心理：害怕失败，不够自信。所以，当管理阶层对员工说“你还不够好”时，他们就相信了。于是，他们努力改变，让自己变得更好，至少是看起来更好。数十年来，笃信“人力发展”的人一直认为自己可以变得更好。他们的基本出发点很简单：“只要愿意改变，我就可以成为一个很不错的人。”在这种情况下，个人发展方案顺利施行。而且它还主张，惟有学习“正确”的方法，磨平棱角，你才能成为一个“完美”的员工。简言之，个人特质妨碍了组织的运作。

　　刺激和治疗

　　习惯改变了，蜘蛛网就能变成钢丝网吗？你扪心自问：最近你改变过吗？我并不是说学了新的电脑应用软件之类，而是真正地改变做事风格和思考模式。记不得了？那么换个问题：你是否因为他人而改变过自己？再进一步：如果你是一个好胜心强的人，你认为自己会喜欢团队工作吗？你相信“团结就是力量”吗？如果你不喜欢对立，那么你会喜欢充满冲突和辩论的工作吗？你喜欢充满手段和竞争的工作氛围吗？如果你性格内向，你能胜任交际频繁的岗位吗？你能享受不停结识新同伴的乐趣吗？如果你厌恶例行公事的做法，你能全身心地投入到繁文缛节中去吗？

　　我知道这些问题都是经过筛选的，不具备任何代表性。但我想表达的是：只有认真检视自己，才知道人们的改变是日积月累、循序渐进的。

　　人们只能缓慢地改变自己，并且改变的幅度很小。

　　自然法则限制了人们改变的愿望。完形治疗法创始人弗里茨.波尔士(Fritz Perls)曾说：“改变需要时间。”他还说，个人只能去适应自然界的转变。我曾和很多人一起工作，他们之前也都相信“摈弃自我”之类的鬼话。在做了5次深呼吸之后，他们发现这些毫无意义，认识到自我的重要性才是企业家的真谛。

　　妄图一夕之间改变员工几年或几十年来形成的思想，真是痴人说梦。让自己的潜能去推翻自己，这是绝对不可能的。我们每个人都有自己的历史，有自己的习惯、风格、个性和自我认知，我们就是这些特质的综合体。我们还和其他人紧密相连，形成了自己的行为网络。一旦我们改变了部分行为，其他因素也会随之变化。就像整组齿轮，如果你改变了其中一个的转向，其他的齿轮也必须配合调整。

　　根据精神生物学和学习心理学的研究显示，人类的认知在20岁左右就差不多发育成型了。我们心灵的敏锐程度、受传统影响的程度、认知的方式、价值观等都已经完全定型。大脑会长期保留我们的过往。如果有人说，“我们应该发展员工的人格和认知。”你大可以当做是天方夜谭。也可以说，这些人对个人发展方案抱有过于乐观的期待。

　　例如，2000年2月，波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)发表了一份针对化工企业所做的调查报告。这些公司在过去四年中，一直宣称自己是“学习型组织”，并为此投入了大量的时间和金钱。根据报告显示，这些公司的经理人认为最重要的原则是“以身作则”，而“给员工足够的空间，让他们学习和改变”则排在最末。这就是叫嚣了四年的成绩！

　　人力发展是没有论据的论点，个体性是没有论点的论据。

　　风行了30年的个人发展方案到底有何成效？依我看，这个用了几十年时间、耗资数十亿的方案根本就是彻底失败。如果让经理人选择，管理一个人或解决一个实际问题，3/4的人会选择后者。根据我的经验，4/5的经理人并不胜任。他们不能有效地提升员工的工作绩效，关心的只是权力和前途；他们管理着数百万的预算，掌握着整个企业的运作，却不知道如何跟下属谈话，如何切入谈话要点。也就是说，领导训练课程只是纸上谈兵，对实际情况没有任何帮助。它所产生的只是高度一致化的“人才”、类似的企业和标准化的会议模式。

　　徒劳无功

　　在个人发展方案中，英国菜的制作方法和市场经济都有可能出现。所以，尽管它的表现千变万化，其实本质是一样的。读到这里，我们可以摒弃人力发展万能论的观点了，我们也应该放弃把员工培养成“超人”的妄想。所谓的“改造”是毫无意义的，相应的措施也只是白白浪费时间，外来的能量并不能转化为内在行为的动力。员工不是灯泡，不是你想怎么点，他们就怎么亮。事实上，如果他们自己不想亮，你怎么点都无济于事。

　　我们大脑的神经网络必须在孩童时期就密集“行驶”。如果在孩童时期没有好好使用的话，它们就一直是“单行道”；而如果让孩子接受大量的信息，使流量变大的话，它就能发展成“多行道”。比如说，一个人在小时候就善解人意，那么在以后的职业生涯中，他就能设身处地感受别人的处境，进行良好的沟通。这就是他的多行道神经高速公路。相反，如果一个人小时候没有经过这样的训练，他长大之后就很少会将心比心。他这样做，并不是因为他坏，也不是因为笨或迟钝，而是因为他根本就没有过这样的经历，他的神经通路是一条荒芜的单行道。这是他的缺点吗？这说明他是差劲吗？都不是。这只是他的性格，是他朴实无华的一面，也是他的特质。没有人是潜力无限的，也没有人是完美无缺的，更不会有人万事皆通。世界上的人形形色色的，没有完全相同的两个人。这种差异性也正是人类社会的价值所在。个人特质不可能完全复制，更不可能说变就变。

　　惟有认识自己，才可能找到心中的和平。

　　但是，偏偏有人喜欢玩这种游戏：试图改变他人。因为他们心里一直想着：“我要把你变成合我心意的人。”不过，别人可不会跟着你的想法走。人不是机器，不能用按钮随意控制。毫无疑问，人是会受外界刺激影响的，但绝对是不可以控制的。只有自己才能改变自己。而且个人的改变不是特定的，完全由自己来控制发展方向，他人无法代劳。而所谓的“终南捷径”是没有任何作用的。因为，第一，它违反了个体的特殊性；第二，如果你在提问之前就已经预设了答案，那就无法激发员工的积极性；第三，由于没有选择余地，所以员工不会产生责任感，也就不会对结果负责。

　　所以，不要过分依赖个人发展方案。如果这个计划在你的公司大行其道，那么，员工的“适应性”就越来越强，而个体特质就没有发挥的余地。难道这真的是你想要的吗？

　　劳改所

　　很多人说：“当我在信箱里看到雪片般的个人发展规划专案时，我觉得自己就像是留级生。”在这个知识告诉发展的时代，每一个人都在不断学习，不断获取各种资格证明，以免落伍。出于对明天的恐惧，我们努力跟逝去的昨天作斗争，强化自我，提高自身素质。情况就是这样的。

　　终生学习，听起来好像很正确，但也可能抹杀个体成熟与自我完善的可能性。外部教育从来都不会改变一个人，自己必须努力寻找合适的教育方案，这样才能真正地改变。在这里，我不想讨论终生学习的必要性，想说的是它在企业中的效应。学习过程通常因为着结构上的等级关系：老师和学生之间，已学者和未学者之间。“未知”把所有人都变成社会教育的牺牲品：“你们不知道的知识，可以从我们这里学习到。”虽然东西方之间在这点上有很多差异，但心态却是完全一致—把人们一辈子绑在学校，不断充电学习，不给他们自由。终身学习似乎可以打破等级的藩篱，但你很少能看到高层管理人员参加这类课程，更不要说成为你的同学了。不过，这并不妨碍他们作为你的楷模。

　　等级的权威意味着：“我不必学习，但你必须要学”、“我不必参加，因为我高你一等”、 “如果不是这样，我也不会是董事会成员了，不是吗？”从等级管理的角度看，那些必须参加培训的人就是不完美的人，还需要继续努力。因此，我想问的是：个人发展方案对员工到底是褒还是贬呢？

　　个人发展方案在等级制度下是不公平的。

　　那些被挑选出来、参加个人发展方案的“高潜力”员工，处境却匪夷所思。为了在未来承担更艰难、更高层的任务，他们现在却必须去尝试不合适自己、也没有能力完成的任务。也就是说，为了以后能更上一层楼，现在必须先贬低自己。很多不可能的东西都被加到了这个神圣的计划中，它就像一个巨大的老虎钳，个体的独特性被它夹得粉身碎骨。“学习成为别人”是升迁的有力保证。当然，他们是绝对不会公开承认的。

　　绩效评估体系也是个人发展方案的重要帮凶。在上一年绩效评估中成绩不是很好的员工，通常都会被要求参加培训课程，但这却让他们显得更加幼稚，缺少自主性。企业就像一个培训作坊，在每一个员工身上都打下深深的烙印。卡尔海因茨.盖斯勒(Karlheinz Geissler)有一句非常优美的话，用来形容个人发展方案再恰当不过了：“一个鸟笼，它正在寻找一只鸟。”

　　因为成功而受罚

　　等级制度使个人发展方案的存在缺乏正当性，除了上述等级不平等的原因之外，还有其他一些原因。大多数人都知道，对于个人发展方案来说，最重要的媒介因素就是员工的上级主管。不过，大多数主管对此都漠不关心，反而刻意保持距离，从不在意下属到底上了哪些课程、对他们是否有帮助、怎样才能把所学的东西运用在自己的部门，以及是否需要帮助。尽管如此，员工们在课堂上却经常听到：“管理人员是你们的启蒙老师。”企业希望管理阶层能为公司培养出优秀的员工，这是他们的义务和责任。

　　这听起来很诚恳，其实却很幼稚。公司的管理阶层对员工的自我完善没有丝毫作用。员工进步太快，就会对主管产生威胁。实力大增的员工会加剧底层的权力竞争，进而影响上层的竞争程度。如果员工在培训中获得了很大的提高，会有什么后果呢？他们将承担更高层的任务。所以对于员工的直接上司来说，成功的培训意味着损失一名得力助手。所以他们陷入一个两难的境地：他们应该支持个人发展方案，但这可能会给自己造成威胁。因此，主管们从来不关心员工的发展，只关心他们的数量。从等级观点看，要求主管协助员工发展简直就是天方夜谭。所谓人不为己，天诛地灭。不过，公司领导可以对主管施加压力，强迫他们接受这种矛盾关系，当然还要以权力作为交换，才能让他们支持个人发展方案。

　　个人发展方案还有一个潜藏的作用，就是为企业提供缓冲的空间—今天的矛盾，明天才暴露。个人发展方案是一个长期的规划，应征者通常在面试时都会碰到这样的问题：“你希望五年后是什么样子？”应征者一般会给出正面回答，表达自己的雄心壮志。不过，反过来想想，这同时也意味着你对目前的职业状况不是很满意，属于“尚待努力”的一类。人们习惯寄希望于未来，期待明天可以实现自己的理想。

　　个人发展方案是对未来制度的要求。

　　那么，个人发展方案难道是社会的退步吗，是为员工设计的一场骗局吗？不，不是！一个持续的动态培养过程，应该使人们自动发现和识别错误。

　　结构性的错误

　　在一次演讲之后，有位董事长热情地跑来跟我握手，寒暄之后问我，我的著作中哪本书的观点最重要。“《自主的原则》。”我回答。于是，他请秘书马上帮他订一本，而他的秘书疑惑地看着他，说：“米勒先生，去年您不是刚给经理们一人送了一本吗？”

　　这足以说明一个事实：企业不断要求员工们自我负责、自我激励，并培养他们具有企业家精神，但他们从来不重视这些计划的可行性和企业的组织结构。的确，企业中需要更多能够自我负责的人。但是，企业把这当作是员工个人的任务，而自己却袖手旁观，只等着坐享其成，这实在是太不负责任了。

　　每个人对自己的发展和规划都负有责任，这也是个人对职业生涯的投资，能够让自己的生活多姿多彩。因此，一个好的个人发展方案必定要自主选择。而且，法律中也有相关条款，规定个人要对自己的进修和工作能力负责。不过，极为讽刺的是，目前的个人发展方案只代表着个人的缺陷和升迁的压力。企业试图通过个人发展方案，把结构上的问题转嫁到个人身上，把原因归咎于个人解决问题的能力不足，由此强迫员工不断学习，以掩饰组织上的错误和沟通上的障碍。于是，问题从组织移接到个人，组织依然如旧，而个人却被强迫改变。

　　聪明的人在愚蠢的组织中永无出头之日。

　　企业经常会强人所难，要求员工完成由于公司结构上的缺陷而无法完成的事。例如，在一个僵化、疲软的公司里，企业领导却要求员工提高工作积极性。为了保持组织，特别是管理阶层口号的一致性，企业经常会讨论个体行为特点。比如，企业一直都宣称“以顾客为主导”，却因为内部的缺失、懒散，导致顾客对公司失去信任。如果在一家组织失灵的公司中，你表现出严谨的思考性，并能身体力行，公司就会启动免疫系统，消灭你这个异类。正如社会学家阿多诺(Adornos)所说：“在一群笨蛋中找不到聪明人。”如果企业结构不变，个人的努力都是白费。如果某个企业真想彻底转型，就必须在组织结构和个人两方面同时努力。

　　公司的管理阶层该如何应对危机？怎么样做才是正确的？企业应该注意、监测哪些行为？什么样的员工需要学习？如果你想让企业成为一个学习型组织，就必须引进新的薪资制度。按照这个制度，薪资应该由员工的知识水平决定，而不是和职位相称。员工的能力和薪资，是相辅相成的两方面，是企业成功的关键。如果不承认加薪的重要性，那么学习型组织对企业来说就无所谓了。

　　个人发展方案缺少思考环节，但组织对于它的魔力却深信不疑。不过，它虽然“在组织内”工作，却不是“为组织工作”。如果你真的想让自己的公司成为学习型组织，那么，就必须改变企业本身，因为：没有组织的发展就没有个人的发展。

　　个人发展方案成为企业无能的借口

　　我反对把“人”从他的实际存在中剥离开来，而个人发展方案贬低甚至剥夺了个人的存在价值，因为他们无法合乎企业的期望。然而，员工都是独立的个体，企业只能学习如何有效地利用他们。员工是自己命运的主体，而不是薪资的客体，企业不应该横加干涉，更不要试图改变其个人特质。

　　我们应该让人与人之间的关系保持原样，而不是按照我们自己的意愿去改造它们。

　　德国犹太组织的主席伊格纳茨.布比斯(Ignatz Bubis)常讲一个故事：一个年轻的犹太人想为犹太会堂服务，但是被拒绝了，因为他是个文盲。人们给他提供了一个上学的机会，但他拒绝了。然后，他移民到美国，成了百万富翁。后来有人问他，如果他不是文盲，他会成为什么样的人？这位富翁笑了笑，说：“教堂侍者！”

　　

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评