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作品介绍：
《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”……[全文][发表评论]
读者感言：
以人为本，无疑是这本书最大的特点。以往的管理类书籍中也提“以人为本”，但那是满足组织优先、企业利益第一条件下的以人力资源为本，并非本质意义上的以满足人自身需求为本。斯普伦格顺应二十世纪下半叶以来风起云涌的“个性解放”、“个体崛起”的社会思潮……[全文]
作者的话：
“如何管理员工”的书籍有如过江之鲫，不胜枚举。也许某些读者强烈地期盼能从我的分析中找到解决之道，但我想我会让你们失望的。本书提供的既不是一个通用的解决问题的济世良方，也不是轻松诙谐的轶事小品，它是能帮助我们从正在经历的变革中生存下来的指路明灯。尽管我毫不怀疑我应该给你们提供一个什么东西，但真的没有……[全文]
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《个体的崛起》
莱恩哈德.斯普伦格
(Reinhard K. Sprenger)著
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| 当代人民出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载。
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许多改革方案的前提是错误的。社会条件在变，劳工世界里的职场文化也在变。人们产生种种反抗行为：反对一视同仁，反对上级的错误任命，反对企业内部“适者生存”的口号。这些管理模式的花俏口号掩盖了眼前的重重危机—个体性！[全文]
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20世纪70年代初，360o绩效评估制度曾盛行于以色列军方，但是当人们把它引入企业界的初期，得到的却全是负面效果。但是在《财富》杂志评出的世界500强企业中，90%的企业都在用这种方法。绩效评估小组要花上整月的时间和数百万的资金进行评估，这样做值得吗？[全文]
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一个好的教练，一方面要经常给人建议，另一方面要随时吸收别人提出的建议。训练班的讲台上站着教练，下面坐着学员，在这个教与学的过程中，个体的需求被完全忽略。这种全方位的“急救式”领导，就相当于把教练丢到诊疗室里，让他们带着优越、权威和分析给员工们作出诊断，而下属们只要按照主管的要求发展即可。[全文]
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这类评估方法被冠上了科学的光环，试图在评估过程中完全排除个体的主观性。如今，这股客观、公正的趋势依然锐不可挡，企业各部门的评估与控管依旧以“客观”、“公正”作为最高准则。我想问的是：绩效评估包括哪些项目？这些互相影响的因素之间如何互为因果？简言之，我们到底如何判断事物？[全文]
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在人事管理类杂志上，放眼望去，到处都是出售相关资料的广告，比如《开放是沟通》、《信任文化》、《跨越等级的对话》等等，这些新潮的名称包装着已过时的管理方法。诚实的水晶球却在忠心地提醒你：“小心背后的陷阱！”似乎有人对意见调查制度不满意，觉得有点刺眼，也许是找到问题的关键了……[全文]
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个人发展方案本身就是个人发展问题的一部分。它一开始就假设个体是体弱多病的，只有通过它才能恢复健康。它训练员工—直到他们变成思考的侏儒，并在无意中使他们更幼稚、更无能。这种“个人发展方案”就是一个培训系统，最终培养出了没有棱角、不会反抗的“组织人”。[全文]
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在管理学世界里，“团队”一直是一个近乎于神圣的概念：正面、积极、有创造性，同时也是和谐与道德的象征。我记得20世纪50年代初的民主德国有一个短片，记录了一座纪念碑的揭幕式。纪念碑上镌了一行字：“从我到我们。”旁边还有解说词：“团结就是力量！”“团队精神”一直都存在于很多现代企业当中。我们正处于一个团队爆炸的时代。[全文]
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谈到目标协定，首先我们应该回答一个问题：“目标协定到底是什么？”在长时间的思考和资料查阅之后，我依然回答不出。行动方向？能量汇集？应该推动目标前进？应该给人一个明确的期望？是一个赏罚尺度？是客体？很可能目标协定是它们的综合。所以，我们不能单独讨论目标协定，应该把它和绩效评估体系和薪资制度放在一起。[全文]
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管理策略千变万化，我们常听到的一些口号，诸如转变策略、改革之路、结构重组等等，甚至连员工个体任务的转变，也是人们经常谈起的话题。这是因为，我们面对的是瞬息万变的现代社会，未来要求我们不断改变思想和行为模式。一直以来，人们就开始利用心理学方面的研究来促进管理任务的改变。从事心理学研究的科学家们也想借此机会大显身手。[全文]
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过去，企业用“面包”和“鞭子”来管理员工，现在则变成了唤起员工心灵的感动。显然，由于经济条件的恶化，管理基层用意识形态的控制取代了量化的估算，然后再辅以领袖的模范事迹，作为管理员工的手段。因此，管理阶层的最高指挥原则就是：让员工百分之百的认同企业、产品、业务和愿景规划。[全文]
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那么在公司中，谁拥有权力呢？老板、主管、系统还是员工？一般来讲，我们会认为等级高的人是拥有权力的强者，而员工是没有权力的弱者。然而这个模型能适应现在的社会吗？资本家就是权力的拥有者吗？能开除员工的人就拥有权力吗？能行使自己意志的人就拥有权力吗？
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没有人能说清楚，优秀的领导人应该是什么样子，况且也没有人感兴趣——除了企业中负责打招聘广告的。事实上，根本没有像电影中所谓的“管理传奇”可供人们直接参照，更没有什么“管理特质”，可以在一夕之间扭转乾坤。让我印象深刻的却是各具特色的领导方式：有些聪明伶俐、行事随意，有些却顽固执拗、行事刻板；有些爱慕虚荣，有些则虚怀若谷。[全文]
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领导的工作就是协调众人的精力与方向，达成个人无法达到的某一目标。所以，领导是合作关系的“寄生虫”，合作团体是他们的宿主，他们没办法脱离宿主单独存在。领导阶级90%的时间在处理组织之间的问题。他们吸收组织的养分，而人们又无法摆脱他们。那么，员工们真的就像管理学理论中所说的那样无助吗？[全文]
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点子是人而不是企业想出来的。当今社会，想法才是企业最重要的产品。因此，人才之争是企业成败的关键，只有拥有顶尖人才的企业才能赢得市场。然而，对企业来说，人才是永远不够的，而且，就算某方面的人才现在用不上，企业也不能弃之不用。所以，未雨绸缪、储备高级人才对企业越来越重要。[全文]
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管理阶层必须分清员工们的性格和特点，鼓励他们承担适合自己的责任。人们早晚会发现，他们只想做他们自己，不想成为他人的影子。但是，选用员工的原则是什么呢？其实很简单，你只要问他一个问题就可以了：“你认为你最大的长处是什么？”帮助每个人找到合适自己的任务，这是对个体的最高尊重。[全文]
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只靠薪资没办法留住顶级人才，或许只能找到中流之资，而且还可能带来严重后果：那些资质平庸的人会想，在其他地方不可能得到这么高的薪资，结果公司付出高薪，却养了一堆庸才。钱只能保证员工每天都会来上班，却不能保证他们是乐意的。事实上，应该有更好的办法，让员工们每天都能怀着愉快的心情工作。[全文]
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如果大家有一个共同的目标，提高业绩、努力工作、减少例行公事的作风，这些就都不是问题了。人们不能光是索取，还要给予。比如说，薪资就是对员工的报酬。如果你要别人改变什么，你必须让别人也有所得。很多管理人员认为，让员工做一些改变是理所当然的，这种想法是错误的。如果某件事是理所当然的，我们就不必费力去解释。[全文]
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矛盾也让人们的行为条件变得更优越，矛盾的本质就是自由。由于矛盾的存在， 情况随时会改变，达成目标可能会有多种路径，有时候还会有互相竞争的目标可供选择。在这种竞争环境中，管理阶层知道，他们不能放弃任何一个选择，必须每天寻找新的平衡，依据新的条件作出决定。这就是所谓的“决策”—放眼未知的未来，确定行动的方向。[全文]
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我们能学习的是技术、工具的使用和领导的“知识”。比如时间管理，能给那些不能很好扮演自己角色的人提供帮助或建议。但有些东西你是无法学到的，比如他人的内心想法和感受，这些才是管理策略能否奏效的关键。一个刚愎自用的经理，是无法和下属认真沟通的，再好的管理办法对他来说都是无用的。[全文]
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个人化领导是对付“齐步走”的利器，能避免员工的个体性和独特性在一致性的步调中消失。领导们都知道，如果能让集体和员工的需求和谐一致，最后肯定能让双方受益。因此，他们会把员工当作主体，最大限度地发挥员工的个体创造性，并重视他们的不可替代性，把员工视为自己的工具或自己的一部分。[全文]
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我们需要的不是多一点或少一点的管理，而是这样一种思想体系：管理人员欢迎改革、怀疑和阻力，不认为员工的个体性是威胁，让员工为自己的行为负责，并把种种不确定性看作机会。[全文]
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