个体的崛起 第六章：员工意见调查的本质

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    访问那些无话可说的人

　　需要体系就是减少诚实。——尼采(Nietzsche)

　　危机的开始

　　我的务实能力是在3M公司练就的。毫无疑问，3M是一家以员工意见调查闻名的世界级公司。当它开始注意“员工们到底在想什么”这个问题时，德国的公司还尚未了解问题的重要性。如何解决这个问题呢？3M将员工意见调查当成必备的业务知识，并发展出完整的调查问卷。如今，这种方法已经大行其道，标准问卷随处可见。很多企业认为，通过它就能得知员工们的真实想法。动机是好的，但这种方法的不足之处也很明显：这种工具化的策略忽略了很多潜藏的关系，以及往后可能引起的副作用。 现在就让我们揭开幕布，看看黑暗的一面吧。

　　其实，员工意见调查是早期严密的企业等级制度的象征。对于结构精简的现代企业而言，我认为可以直接透过该体系进行。然而实际情况和我的看法却背道而驰。在人事管理类杂志上，放眼望去，到处都是出售相关资料的广告，比如《开放是沟通》、《信任文化》、《跨越等级的对话》等等，这些新潮的名称包装着已过时的管理方法。诚实的水晶球却在忠心地提醒你：“小心背后的陷阱！”似乎有人对意见调查制度不满意，觉得有点刺眼，也许是找到问题的关键了……

　　是不是自我认知的阴影太大了，以至看不清它的真面目？让我们来彻底搞清楚吧。且不论一次次重复使用的形式化问卷，我认为员工意见调查几乎就是危机的开始。这原本是一种特殊的修补机制，以备不时之需，但同时也预示了企业内缺乏时效性、沟通不良等问题。即使企业把它美化成“早期预警系统”，也掩盖不了事实的真相。需要它的人，往往会和员工失去沟通。

　　苏格拉底的访问游戏

　　人们以为，通过提问可以获得自己所需要的信息。其实不然，因为人们在提问时，往往会局限于已知的信息。如果你一无所知，你就无从问起，只有在对某方面有所了解时，才能提出问题。同样，如果你一无所知，你也不会被询问。根据我的经验，公司主管所提出的问题，往往自己已经知道了大概，只不过是需要具体数字的验证。他们认为，数字、曲线、图表这些客观性的东西往往比直觉更具说服力。

　　事前知道的，事后还会再问。

　　所以一般很难有“出乎意料”的答案。为了逃避责任，一些负面结论经常会被忽视或粉饰。于是在董事会上，你往往只能看到正面的结果，意见调查成了粉饰太平的手段。如果在调查过程中，真的暴露出了某些没有预料到的问题，人们会尽量美化，以便使它接近预期结果。如果调查问卷的结果出乎意料，主管们首先会问：“我们应当重视这些意见吗？”

　　这简直就是本末倒置：先有答案，然后才有问题。因为员工访谈是在企业既定的发展框架中进行的，体系中本就有了对或错的成见，这些都会深深地影响受访者。更为重要的是，评判标准不同，访谈结果就不同。而且，访谈的形式和主题，已经告诉员工行为的正负导向。就像功利的科学家一样，他们重视的不是研究和理论成果，而是诺贝尔奖金的规则。员工们重视的也不是事实，而是跟自己利益息息相关的方面，他们的意见正是主管所期待的。很让人失望吧？除非企业一开始就没有设定任何的预期目标，否则永远也得不到事实的真相。

　　除此之外，人们还运用心理学原理，用计算机刻意排除不合己意的因素。当所有问题都被窄化时，受访者的视野也随之被窄化。举个例子，企业创始人不成器的儿子，想知道董事会关于管理方面的问题时，他就可以按照预想的方式和主题，一直询问直到得到预期答案。

　　这种操纵问题的手法是苏格拉底的拿手好戏。受访者在他巧妙的提示和引导下，很容易就说出苏格拉底预设好的答案。这就是他的目的，但这对于个体又有什么意义呢？受访者只不过是访问者的工具而已。

　　暧昧不明的眼光

　　员工意见调查不是选举，而是提问；员工们拿到的不是选票，而是问卷。不过，选举人能够自由表达主观愿望，因为法律会保障其权利和人身安全；而回答问题的员工却没有这样的安全感。他们心里一直在猜想：问卷结果会影响我吗？我的问卷会不会被认出来？

　　员工意见调查是在既有的权力结构中进行的，他们很难自主决定是否参加这场后果严重的政治游戏。如果某人不愿意参加，其他人有权利指责他吗？事实上，即便以沉默应对，也会被看成一种答案。总之，这场游戏会被上升到道德层面。

　　如果你保持沉默，人们就会逼问你原因，批判你，甚至让你为此付出代价。有时候，访问者会要求你作出正面回答，而你真正的意见却不重要。这就是领导者的艺术：正确的问题和正确地提出问题。

　　由于运用了匿名和强迫手段，问卷调查的结果高度一致，这样问卷就成了完美的借口。员工会想(如果使用匿名制)：“我会争取尽量不出头。”而主管则想：“他们说的不是我。”有时，主管还会特别挑选一个小组或部门，支持他的决定。于是，调查问卷就成了企业中藏污纳垢的阴暗角落。

　　虚假的连续剧

　　每一次员工意见调查都是一个希望破灭的过程：开始满腔热情，最后失望而归。员工失望的是：调查仅仅是调查而已，不能带来任何具体的改变，更不可能满足他们的需求。很快，员工们学会了认清现实，厌烦了这种表里不一的做法：“什么？又来？”于是，堆积如山的问卷调查徒劳无功，没有任何实质效果。

　　没有结果的意见调查就像乏味的连续剧。

　　虎头蛇尾的这场闹剧，从一开始就缺乏沟通，在此我不想多加讨论。但极为讽刺的是，在组织严密、等级森严的企业中，员工们经常被问及，是否感觉自己已充分参与了企业的决策过程。事实上，这种调查耗费了大量人力、物力和财力，结果却是“没有结果”。此外，微观的经历和宏观的反应之间存在巨大差异，这也是一个重要问题。每个员工对其主管都有所期许，而这无法从问卷调查中得知。因为，员工们的要求因时、因地、因人、因事而异，是点状的，而公司的反应却是面状的，对员工通常一视同仁。问卷调查就像散弹枪，针对的是所有的管理层面，也许他们在讨论会上自认有错，但过后依然我行我素。所以，这种做法根本无济于事，解决不了员工提出的任何问题。

　　推卸责任的手段

　　这也是系统产生的诟病。到底谁能从调查中得到好处？答案是发问者，否则他们为什么要浪费时间提问呢？而对于受访者来说，如果涉及到的问题得不到解决，他们是没有兴趣参与的。那么，问卷调查可以带来什么好处呢？很简单，他们可以借此逃避责任。管理阶层向来以此作为骗人的小把戏，通过它来涉及、掌握、误导员工。他们不能指责员工们对此缺乏兴趣，而应该扪心自问：我真的重视员工们的意见吗？还是为了更好地洞悉员工的想法、以利控制呢？其实，问卷调查保护的只是提问的人。

　　有些主管会说：“我真的对员工们的意见很感兴趣。”对，没错，你重视别人的意见，因为你想保持现状。管理者们最感兴趣的就是：让一切维持原状。所以他们才提出问题，防止他人轻举妄动。由于我对此已见怪不怪，所以我想强调：在一个管理变革的时代，员工意见调查根本就是一种“反变革”的管理工具，是维持现状的借口，他们想制造的是“一切都在掌控中”的假象，利用员工的意见来压制员工，就像戏弄小孩一般。

　　发问者借着发问成为主人，受访者却因此成为奴隶。

　　通向权力的路途被主管用一种巧妙的平衡仪式缩短了。但是，问卷不是选票，想借此让不喜欢的人下台是不可能的。它穿着自由的外衣，带着民主的面具，把等级制度的权威当作言论自由贩卖。民意测验披着民主的外衣，实质上却是：问到你时，你才可以说话。

　　那么，管理阶层究竟能从中得到什么呢？当员工们打开厚厚的问卷之后，他们会想：“我要批评什么？对了，其他人！还有上司！而且要说得夸张一点，否则别人看不懂！”所以，在回馈中总有一些说教的话。因为员工们不用为后果负责，所以他们恣意妄为。他们不必解释、不必证明，也不用曝光。“如果你能这样做的话，我的日子会好过一些！”人们会在心里喃喃自语。问卷调查居然也成为了员工推卸责任的手段，而匿名制则让他们越来越幼稚。

　　自编自导的发问者

　　这是个发问者当道的时代。这不只是因为好奇，他们必定期望我们能给出问题的答案。不过，他们要的不是建议，而是答案的价值。这两者是有明显差别的，后者的性质比较接近审讯。我常想起一部历史题材的影片，看完那部影片之后，我觉得“问卷调查”和“审讯”的本质完全一样。中世纪的宗教法庭常常有最严厉的宗教审判，目的只有一个：让你招供。人们还记得，1983年时的人口普查曾引起了德国全国性的大讨论，遭到最强烈反对的是过度监控。他们反对的还有暴露式的提问方式：你好吗？为什么？你在想什么？怎么想的？为什么这样想？为什么你喜欢做这个，而不喜欢做那个？……

　　问卷调查把公司分成了发问者和受访者两大阵营：上级提问，下属回答。而绝不可能发生的是：下属提问，上级回答—想都别想。

　　这真是可耻行径！员工调查问卷把员工变成了“参观标本”，就像动物园里的动物、观光景点或是马戏团的小丑。主管拥有提问的权力，就好像拥有了参观的权力一样，打量、测量和鉴定着员工。而如果有人问：“董事长先生，您认为您的敬业精神有多高？”不可能！这肯定是记录员犯下的最严重的错误！

　　于是乎，员工意见调查加强了员工的特定思想—对一切都无所谓，对监视习以为常。发问者的目的不是变革，而是苟且：“我们要改变的很多，但一切都要维持原状。”

　　当然，有人会问：“难道不该进行员工意见调查吗？”这只是同一个问题的另一种说法而已。所有的售货员都知道，最好的问题就是让顾客无法说“不”的问题。如果你说：“我不想买东西，就想随便看看。”这就是问题所在。他们从来不说自己想说的，不说自己想要的，不说自己想做什么。如果他们真想有所改变的话，就应该大声说出愿望，只有直接明了的宣告，才具备改变的力量，也才有决策效力。问卷调查的迂回手法，是无法推进改革的。

　　人们感兴趣的只是别人没有说出来的话。

　　盲人和瘸子

　　“你好吗？”这是员工调查问卷的本质。这就和我们日常生活中的问候一样，说这句话只是惯性，其实并不真的在乎别人过得怎么样。而对于对方的回答，我们通常也没兴趣，他们也不会给你负面答复。同样，问卷调查也得不到真心的回答。格奥尔格.克里斯托夫.利希滕贝格(Georg Christoph Lichtenberg)在200年前就指出了问题的所在：

　　“你好吗？”瞎子对聋子说。

　　“就像你看到的那样。”聋子回答。

    

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评