个体的崛起 第十一章：认同或独立思考

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    信念的重要性

　　我们经常说：这是西塞罗说的，那是柏拉图说的，这些是亚历士多德的方式。但是，什么是我们自己说的呢？什么是我们对自己的评价？什么是我们自己要做的？

　　——法国思想家米歇尔.蒙田(Michel de Montaigne)

　　不合时宜的论调

　　一位在几周前刚开除了数百名员工的董事长(他称之为“组织重整”)，在一次“重整”后的庆祝活动中高谈阔论：“女士们、先生们，在这艰难的时刻，谢谢你们支持公司的做法，我对此及你们以往所取得的成绩而感到欣慰。”难道每个人都对裁员满意吗？没有人敢于表达自己的异议吗？我想反问这位董事长：“公司可曾真的重视过员工？”在过去的几年中(也许在未来几年可能也是如此)，成千上万的工薪阶层失业，而企业都以“大局为重”作为借口，逃避良心的谴责。但是反过来讲，你能期望没有安全感的员工认同企业吗？

　　过去，企业用“面包”和“鞭子”来管理员工，现在则变成了唤起员工心灵的感动。显然，由于经济条件的恶化，管理基层用意识形态的控制取代了量化的估算，然后再辅以领袖的模范事迹，作为管理员工的手段。因此，管理阶层的最高指挥原则就是：让员工百分之百的认同企业、产品、业务和愿景规划。

　　对于“认同”的呼吁是不合时宜的。认同的前提是稳定的组织形态，三十年如一日，而处于目前的环境，企业根本做不到这一点。对员工来说，企业已不再是人生计划的安全保障，也不再是终身从事的事业的温床。目前接近退休的那一代人，对企业的认同度最高。不过，在目睹了父辈们深受认同之害后，你还能要求年轻的一代也步其后尘吗？

　　现代企业为了减少员工的复杂费用，放弃了长期的雇佣关系，采取松散的工作方式和关系。随时变更工作地点、按日计酬、短暂合作、讲究实际、按时购买的服务等等，所有这些年轻人所熟悉的方式，只不过是为了让利益最大化。面对全球化的压力，企业不再有任何道德的顾忌。不过，企业必须认清另一个事实：把员工当作赚钱工具的企业，自己也会被员工当作事业的工具。如果你只想得到利益，你就只能得到薪资。企业自己摧毁了认同的作用。

　　核心问题

　　当企业要求员工认同时，他们知道这对员工们来说是一种额外负担吗？他们不知道。对于一个15岁的孩子来说，他的房间里有罗纳尔多、麦当娜或施瓦辛格的照片，这不足为奇。但对于30岁的人来说呢？他们应当追求的是自我认同，而不是偶像认同，否则，他们就该去看心理医生了，临床心理学将其称之为“年龄退化”。30岁的人应该把全副精力放在事业上，但如果到了40岁，他除了工作之外一无所有，这也是一种灾难。工作就是生活的时代已经一去不复返了。无论你在企业中的地位多高，生活都是无价的，没有任何企业能付得起“买生活”的薪水。

　　最近几年，我怀着极大的兴趣学习网球，可惜总是学不好。我认识一些球友，每次他们都能把我“扫”出去—尽管他们从事网球的热情没我高。责任心和热情已经不再是成功的保证。

　　即使员工对企业高度认同，也不能保证企业利益会不断提高，所以，企业不再有兴趣提高员工的认同感。按照德文大词典的定义，认同就是“在情感上与他人一致，并接受他人的动机”，也就是说，认同必须排除自我。

　　认同就是自我否定。

　　认同模糊了“小我”，变成了“大我”。海德格尔(Heidegger)对“人”的分析是：“每个人都是其他人，没有人是自己。”每个人都丧失了自我，彻底融入到集体中。那些拥有自主和独立人格的人在认同面前，就像混乱的细菌一样。

　　在大我的保护下

　　从心理学角度看，认同是一种保护机制。寻找认同感的人，内心必定充满恐惧，想通过权力证明自己的存在，透过外界强化自我。而一旦外界崩溃或失去了权力，那他该怎么办？如果企业一方面要求员工独立思考，具有企业家精神，另一方面又强迫员工具有认同感，这真是件十分矛盾的事情。

　　要求认同，就是要求员工为公司牺牲自我。但是，当员工们发现自己的“榜样”不符合自己的愿望时，他们就会产生严重的失落感。这在父权制的企业中表现最为突出，1992年开始的裁员浪潮使很多员工心理崩溃，他们无法相信，自己一生为其做牛做马的公司会将自己解雇，就像个人生的大骗局一样。

　　在讲究认同感的企业里，如果你在工作之外还有其他兴趣爱好，你就会被视为不敬业；如果你为了一个更好的发展机会离开了公司，就会被视为背叛。认同文化要求的是只会点头的机器人，具有很强的适应性，却没有思想。此外，认同感还削弱了员工的责任心和个体性。如果我们真的想让公司充满活力与企业家精神，那么，企业就必须把员工当成独立自主的个体。企业内部合作的基础是人际关系，是公平的互动。只有这样，员工才会把工作看做是自己的义务。

　　你在哪里？我在哪里？我们之间交汇的点又在哪里？

　　自利引起创新

　　我们只为一个组织工作，那就是“自己”。而其他的组织或企业，想从我们的工作中得到利益，就必须符合个体的价值、目标和目的。让英特尔成为全球信息巨人的是它的前执行官安德鲁.葛洛夫(Andrew Grove)，他常在很多场合对员工说：“你们不是英特尔的员工，而是在经营自己的事业。全球有数百万人在跟你们竞争，如果想保持自己的竞争优势，就必须为你们的事业负责。”也就是说，我们“在”公司内工作，但不是“为”公司工作。我们很清楚，无论做什么，都是出于对自己利益的考虑，会按照需求、道德观以及优先顺序，处理事情。只有这样，才是对自己负责—如果我尽力而为，就会对我最有利。

　　当你在年终聚会上感谢员工们一年来的成就时，你可以说你为他们的成绩感到骄傲。同时，你必须强调，员工们是在为自己做事，应该为自己的成果感到骄傲，千万不要让他们以为是在为你工作。当然，员工们同样也会感谢他们的领导，因为他在过去的一年中“领导有方”。其实这是没必要的：“如果我们做得很好的话，那是我们共同完成的。”健康的合作关系应该是：没有牺牲者、不强迫别人感谢自己、没有错误的因果推论、不超越个人的界限、不争功诿过。

　　对我来说，工作应该让自己觉得愉快，对自己有吸引力，最重要是能产生责任感。人们对工作的责任感越强，就越了解工作的重要性、自己的重要性以及他人的信任。很多企业都希望自己的员工有创造力，但只有那些能点燃员工内心欲望的工作，才能让员工充满创造力。

　　作为一名主管，你应该让每一位员工都认真回答：“你们究竟在为谁工作？”那些回答“为主管”或“为公司”的人，是绝对不可能真正为自己的行为负责的，也不可能有持续的工作动机。也许他忘了，这是他千挑百选才选中的工作，是他自己决定的道路。那么,他应该为谁工作呢？

　　

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评