个体的崛起 第五章：绩效评估

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    为什么我们不需要

　　人必须首先保护自己的特质，并强迫别人接受，然后，他才能毫无顾忌地自我发展。

　　—法国诗人保罗.瓦莱里(Paul Valery)

　　在事实和个人想法之间

　　在莱茵河流域流传着三个修道士的故事。有一天晚上，三个修道士一起品尝一小瓶葡萄酒，喝了几口后，其中一位修道士说：“这瓶酒喝起来有一点点金属的味道。”

　　“不可能。”第二个修道士斩钉截铁地说，“我觉得味道有点怪，像是旧皮革的味道。”

　　“我可一点也不这样认为。”第一个说。

　　“我倒是觉得酒里的木头味太浓了。”这时候第三个修道士也加入了战局。

　　他们就这样吵了起来。当他们把整瓶酒都喝光了以后，发现瓶底赫然躺着一把生锈的钥匙，钥匙用一条细皮革拴在木头上。

　　他们三个人因为酒的味道发生了争吵，仔细想想，我们对这个世界也都抱着不同的看法。不过每个人都向瞎子摸象一样，只看到了部分事实，并且以此掩盖了整个事实的真相，就像故事中的修道士一样。很多时候，我们会在事实的真相上加上观察者自己的东西。所以，我们不仅是对事物的看法不同，甚至还会创造事实；不只是发现，还是“发明”。

　　为什么我不厌其烦地强调这一点呢？因为我对个体化企业的产生条件感兴趣，这是未来企业的主流，并且我想检视目前的绩效评估制度。这种评估制度迟早要消亡，这是毫无疑问的，但它在现实生活中还会存在一段时间，因为现在还在强调其“客观性”。

　　这类评估方法被冠上了科学的光环，试图在评估过程中完全排除个体的主观性。如今，这股客观、公正的趋势依然锐不可挡，企业各部门的评估与控管依旧以“客观”、“公正”作为最高准则。我想问的是：绩效评估包括哪些项目？这些互相影响的因素之间如何互为因果？简言之，我们到底如何判断事物？

　　让我们来做个小实验。闭上你的眼睛，放松一段时间。然后，在脑海中浮现最令你伤脑筋的一位员工，写下他(她)最让你受不了的五大特点，我想这对你来说应该不是很困难。麻烦你再写出他(她)的五个优点，我想这时候你会停下手中的笔。原因很简单：如果你对某人不满，你就很难看到其优点，很容易被“成见”所迷惑。一旦他(她)在你心目中留下了固定的印象，就很难再转变。根据心理学家的研究，通常我们首先接受来自熟悉模型的信息，如果违反我们的思考模式，这类信息会被不经意地过滤掉。因此，我们会尽量多地吸收符合自己评判标准的行为模式。我们随时会发现支持我们观点的证据，而一些反面证据，我们则视而不见。很多时候我们的想法不是来自事实，而是来自于自己的另一些想法。就像西蒙(Simon)和加芬克尔(Garfunkel)在他们的歌中唱道：“一个人会听到他想听的，而听不到其他的……”

　　根本就不存在没有偏见的知识。

　　有选择地接受

　　人类在进化的过程中，不知不觉发展出一种有选择地接受外界刺激的特性，这是确保个体安全的能力。根据心理学家的研究，理论上我们每秒可接收到大量的信息，但我们的感官具有选择性，只会接收一小部分，其他的则视而不见。所以，感官跟个体的主观意识有关。

　　我们筛选信息的标准是什么呢？不是精确的感觉器官，而是我们的接受过程。我们接受到的并非事物本身的真实性，而是我们自己的真实性。我们通过大脑接收信息，而大脑又受到个人兴趣、经验、期待与需求的影响。很多时候，我们不是用耳朵听，而是用记忆听；我们不是用眼睛看，而是用大脑看。人们根据自己的兴趣与价值取向，自主选择典范作为模仿对象。

　　再者，人们对于他人的注意力也是一样。我们会依据个人的经验、印象与价值观，有选择地接收值得注意的人物特征，而对方在我们面前也会有选择地表现出某些特征。于是，我们就“创造”出了我们所熟悉的人物形象。同样，其他人也是这样“创造”其他形象的。是啊，我们的生活就是由无数想像组成的，而且我们还会天真地认为：“别人肯定也这样想！”但事实并非如此，除非他就是你。

　　所以，人的感知是扭曲的，没有对错之分。人们所说的“客观”感知，或在工具的帮助下离事实更近或更远之类的说法，都是无稽之谈。个体的感知极具选择性。想像一下，四周杂草丛生，虽然我们站在一起，却几乎看不到对方。此时，我们又怎会知道双方离得有多远呢？

　　企业的“评估发展中心”经常会举办一些训练课程，提供一些专业知识，减小判断误差或避免错误决定，可惜都是多此一举。因为个人的观察或注意力不可能改善，况且也没有任何比较的标准。人们可以改变看法或观察方法，可以注意其他事物，但不可能“改善”看法，更不可能完全客观。只有高傲的知识分子才会认为，他们的看法或观察更正确。

　　所以没有下属会跟上级完全一样，最多只是相像。因为他们不可能完全同步地接收信息。但是，很多经理人都认为自己是权威，喜欢把自己的观点当成真理，并要求下属照单全收。他们忘了，每个下属都是不同的个体，当谈及对某人的看法时，下属很可能在想：“我的看法跟你完全不一样。”(当然，他们可能什么也没说)由此可见，对于他人的评价，只是“你”的真理，从来都不是绝对的真理。

　　主观的评价

　　著名的认知心理学家杰罗姆.布鲁纳(Jerome S.Bruner)对来自社会各个阶层的孩子做了个实验：他给这些孩子们看同样的一枚硬币，然后让他们估计硬币的直径。结果，社会较低阶层的孩子估出来的数值，比较高阶层的孩子估出来的数值大，因为对他们而言，这枚硬币的价值比较高。

　　同样，我们对某人的评价，也会受到我们对个别行为方式看法的影响。所以，我们要对那些鼓吹“价值中立”的人说：根本就不存在没有价值色彩的感知。“重不重要”或“喜不喜欢”， 本身就是一种价值判断。

　　不要告诉别人该如何“做自己”。

　　让我们再来做个小实验。请回答下面这个问题：“当你的同事怎么做时，你才会觉得他不错？”可以肯定的是，每个人根据自己的经验、印象和偏好都会有不同的答案。它能直接反映出个人的价值重点，正面的或是反面的。在前面的例子中，如果你的下属刚好符合你的价值评估重点，你会倾向于认为他是一个“好”员工；如果不是，你会认为他比较差。那么，对于员工而言，这纯粹是运气吗？那倒也不是。如果这个“差”员工不是你的直接下属，而是其他部门的，而他又恰好符合他所在部门主管的评判标准，那么他就是一个“好”员工。或者，有些你认为是“忠诚”的下属，在你同事那里可能就 “过犹不及”；在你这边“富有冒险精神”的员工，在你同事那边就是“鲁莽、轻率”……通常，当我们想合理地推翻以前的结论时，我们就会以“评价”作为借口，这就是全面性评价的主要功能。

　　如果主管和员工的价值标准和感知程度相近，这就称为“社会相似性”。相似性越高，彼此的评价也会越高，换句话说，晋升的机会就越大，正所谓“臭味相投”。在管理层面上也是如此：管理阶层越高，对于很多问题的看法就越接近。

　　前段时间，有位记者要我帮她从德国企业的董事长当中，挑选一些最具创意和反向思维的代表人物。但我绞尽脑汁想了好久，却列不出十个人。结果这位记者就以此写了一篇专访：能力不足的企业领导群。毫无疑问，一致化的、毫无创意的管理方式，降低了企业的竞争力，因为市场差异越大，就越需要多样化的管理方式。

　　如上所述，我们对他人的评价主要受到三方面的影响，下面的式子可以表明这三者之间的关系：

　　X先生的行为

　　+ Y的感知

　　+ Y的评价

　　对X先生的评价

　　从式中我们可以看出，评价者的感知在整个评价过程中举足轻重。诚如社会学家格奥尔格.西梅尔(Georg Simmel)所说：“看见只是动作，认知才是行为。”人类的大脑和外界是隔绝的，否则我们就会在过度的刺激中消亡。相对于外界环境来说，我们的大脑是一个独立、自理的密封系统。它只能处理自己的内部事务，理解自己的内部语言；它也只能接受内部的刺激，很少有外界刺激能影响它。从因果关系看，外部因素不能导致内部效应，而内部因素才会引发外部效应。因此，事实不是被发现的，而是被创造的。评价就是这样一种创造形式。

　　从你的感知和价值尺度衡量，如果某人符合你的要求，他就是一个好员工；反之，就是一个差员工。其实，承认自己的主观性并不可耻，反而是有益的。但还是有很多经理人采用各种评估系统，想隐藏在机械主义的“客观性”背后，逃避自己的责任。但是：没有什么比绝对的主观主义更难接近的了。

　　反而是标榜“客观性”的管理工具，削弱了管理阶层的实力。而那些相信伪客观性的人，更是错上加错。如果一个主管能够接受员工的主观看法，认同他们的意见、观察能力和标准，那么他就会在员工中成为权威。也许这些主观感知并不是事实的真实反映，但是，当自己的成果受到上司重视时(当然，这也只是主观的认定)，下属都会很兴奋。然而，当你限于“客观”、“公平”和“透明”的压力，企图掩盖个体的主观性时；当你想用死板的评价区分下属的工作绩效时；当你想把他们的工作成效数字化时—你就陷入了分析、分析、再分析的漩涡。伪客观带着“简单易行”和“透明化”的幌子，结果产生的只是差劲的员工。如果你要为你的评价方法辩护，那么就会失去自己的尊严。

　　尽管说出对下属的评语

　　所有的绩效评估手册上都有这么一条：“你必须承认自己也可能会搞错。”这个说法是完全错误的！评价无对错(除非你没得到足够的信息而误判)。对于你的员工，你完全有权利想怎么看就怎么看，没有必要掩饰什么。员工的行为方式和你不一样，这是理所当然的事；他的绩效跟你预测的有出入，这也是合情合理的，除非他是你，而不是另一个人。员工们可以完全不顾及你的观点，按照他们自己的意愿去做。即便他们和你在语言层面上保持一致，其实心里还是原来的想法。由于每个人都或多或少掩盖了某些真实的想法，所以，绩效评估体系最终都是失败的。它又一次隐瞒了事实的真相，变得不再透明，也无法透明。

　　现在还有一种趋势，就是先让员工们进行自我评价。这个做法看起来很有参与感，也符合企业民主、共同决策的呼声，好像很客观。但是，除了能让某位主管做秀似的自我离职外，我实在看不出它还有什么作用。这种可笑的做法会让员工陷入矛盾之中。你要他怎么说？自我贬低，把自己修理一番？还是先自夸，然后被主管打入十八层地狱？

　　根据认知心理学和评价理论的观点，这根本就是一场闹剧。正如我们前面所分析的，评价无对错。主管和下属有不同的评价，这是很正常的。差异性才能带来丰硕的成果，表面的和谐是自欺欺人。所以请你简单明了地告诉员工，你是怎样评估他的，不必美化、渲染你的观点，也不必为你的观点辩护。但是，千万别认为你的观点就是正确的，也别要求员工按照你的方式改变。

　　没有人会让别人说，自己是什么样的。

　　可能性、事实和知识是交叉很深的三个概念。它们的共同之处在于，它们都是最终的论断。我们必须统一其使用条件。一旦管理阶层独占诠释事实或知识的权力，那么他们的评价就会引起具体的、决定性的后果，最终导致一片混乱。

　　让行为系统化、网络化

　　员工们的行为并非毫无关联、无章可循。个性、意识形态、教育背景、性格等都会影响其行为模式。但是，这些特质并非以相同比例反映在行为上，它们的重要性还受到环境的影响。我们之所以这样或那样行动，并不是完全取决于个人心理因素，也可能是多种刺激的作用。想像一下，在某个突然时刻，一位重要人物(比如董事长或你岳母)出现在你面前，你会如何反应？肯定有你特殊的反应方式。一位在股市呼风唤雨的投资家走进一所教堂时，他必定懂得放低音量(只有那些手机股票族，才会在火车车厢或候机室里高谈阔论，惟恐错过任何一个赚钱机会)。

　　除了因果关系的影响外，人类的行为还会受到信息回馈系统的影响：个体的行为可以看作是对另一个个体行为的反应。因果关系是一种交互关系，两个人的亲密程度在这里扮演着重要角色。这种网络化的互动模式，反映了个人行为模式的重要方面。

　　个人特质如何表现在外在行为上，也和环境息息相关。比如企业环境包括工作种类、法规、工作时间、办公条件、合作关系、同事等等，当然还有“你”。在上下级的行为模式中，特别容易产生交互式的心理影响。人们在观察他人行为的同时，也会改变自己的行为模式。我们根本无法分析别人，因为在我们观察他的同时，他就会因我们的观察而改变。从这种心理学观点分析，员工要怎样做才对公司有好处？这只能让员工自己来发现。同时，我们也无须考虑太多具体的方式。无论主管或下属，只要担任评判者，就应该扪心自问：我做了什么，才导致他如此反应？

　　当喜欢的份额占到多大时，人们才开始说“我喜欢这个事物”？我们很难，或者说根本不可能区分原因和效果。但毫无疑问，这两者都存在。当然，你也可以不承认其中之一，但这毫无意义，改变不了事实的真相。如果你认为某个人有问题，其实你是想置身事外，逃避责任，把自己界定在观察者的位置上。你若想解决问题，就必须置身事内—不是答案的一部分，就是问题的一部分。这种互动关系就像掰手腕：你越用力，对手也就越用力，两者的关系就越紧密。

　　只有在你改变自身行为时，情况才会有所改变。例如，减轻员工的压力，采取柔性管理措施。如果员工不想扰乱这个系统，他就必须改变自己的行为。想通过强硬手段改变他人，是行不通的。实践证明，想改变哪里，就先从那里改变自己。以我多年的经验来看，很少有经理人愿意这样诚恳地检视自己：“很多员工离开我之后，在其他公司里取得了很大的成功。我到底有什么问题，为什么在我的领导下他们没有取得成功？”

　　观察者和被观察者

　　还有一种主流观点：如果人们尽力去做，并且保持纯净的心态，他就能尽可能做到完全客观。其实，就像物理学家很难在完全不影响客体的情况下，进行客观观察一样，领导阶层也很难在不影响员工绩效的情况下，对员工进行绩效评估。这不仅会造成判断结果不精确，甚至还可能会扭曲事实。因为当主管对员工进行观察时，他会刻意改变自己的行为。于是，你就无法看到事实的真相，只能看见虚假的表象。更重要的是，我们可能会自创观察结果，这样一来，我们就不纯粹是观察者了，而是参与到了观察过程中。因此，我们绝对不可能单纯扮演“观察者”的角色，一个精明的经理人不应该有这种糊涂的想法。

　　因此，上文关于对X先生评价的那个式子应该补充如下：

　　X的特质

　　+ 环境(包括观察者Y的影响)

　　X的行为

　　+ Y的感知

　　+ Y的评价

　　对X的评价

　　总而言之，评价者的影响与观点是构成评价结果的重要因素。我们一心想了解别人的真面目，结果看到的却是自己。不是这个世界创造出了我们的经验，而是我们的经验创造了这个世界。所以，我们很难以自己的价值观、世界观来评价他人的行为模式。一直以来，我们捍卫自己的过去，使我们的价值取向合理化，以及修补我们的内心世界—为的是做到公正、客观、无偏见，这不是自相矛盾吗？

　　一方面，我们采用高度复杂的评估系统，以及一大堆抽象而不切实际的管理术语；另一方面，我们却积极讨论如何激发员工潜能、增加发展机会，就像上演一场肥皂剧。现阶段的绩效评估能代表未来的发展潜力吗？员工的潜力真的可以被评估出来吗？如果你尚未给员工表现的机会，你如何判断他的能力？主观的观察，主观的评价，还有不断受外界影响的行为模式，你如何预测员工的未来？难道仅仅以观察和评估来预测吗？这实在是太荒谬了！

　　长期考验

　　那么在评估中到底有什么值得借鉴的东西呢？评估之后，人们会得到一个公开的评估结果，员工们会知道自己处于什么位置。但就我所知，经理们往往都匆忙、草率地填写表格，回馈意见也经常一拖再拖，员工们在个把月后才能得到反馈，而且对此现象见怪不怪，因为他们有时也会弄丢去年的表格。

　　那么，这些时间损失又值多少钱呢？我越来越怀疑，我们是否真能通过这些评估仪式，让员工达到我们的要求：自信、自我负责和成熟？当我看到那些积极自主、准备适应和承受工作岗位的压力的人们时；当我注意到各个阶层上疲惫、毫无斗志、哈欠连天的人们时，我知道，这绝不是永不停息的评估“机器”的最终目的。其实，企业也没有兴趣用这种近似耻辱的办法，把这些成年人长期放在“被告席”上。或许他们原来就是这么想的，也或许他们根本就不需要评估，只需要控制。

　　评估并不能解决问题，只能让下属去揣摩上意，朝着上级想要的方向寻找答案。如果下属只冲着评估本身而不是结果的话，那么这个结果就不能反映实际情况，而是“你观察到我在做什么”。因此，这个体系的实质是：“别人说你对，那你就是对的，你自己的评判不算什么。没有人会注意你本身的需求、价值和兴趣。你被置于长期考验的‘战场’上，必须随时取悦他人、博取他人欢欣。”最后，企业就制造出一群巧言令色、奴颜婢膝的胆小鬼：如果领导要教育我，我必须先自我教育一番。同时，我们也在制造牺牲品—评估的方向变了，他们就是牺牲品。难道，这就是我们需要的自信、杰出、创新、能推动企业发展的人才吗？这里，我引用奥布里.丹尼尔斯(Aubrey C.Daniels)的部分观点：我们所认为的、每年一度的“能给人们带来最好东西” 的绩效评估体系，其实只是一个让人“受虐的、魔鬼似的仪式”，这个过程是在“完全浪费时间”。

　　如果我一直活在别人的评价当中，那么，我所做的并非“愿意”而是“应该”的事，我会觉得周围的评估体系给我一种压力，让我“必须”这样或那样做。但是，如果想要一种自由的生活，不受“应该”和“必须”的压制，那么，就必须先自己做主，真正释放个体特性。因此，个体性质只对一句话负责：“我愿意！”

　　前后不一

　　有些支持年度评估的人会辩解：“通过年度绩效评估，我们至少可以每年让大家交流一次！”真的能大家一起交流吗？下属应该学会“沉默是金”吧！面对快速变化的市场，一年一次就够了吗？众所周知，速度就是一切，时间就是市场，反应迟钝就会被淘汰。而绩效评估制度却是在延缓时间，它的潜台词就是：你有时间，我有时间，所以事情可以缓一缓再处理。此外，每年一次绩效评估时的面谈，也变成了例行公事。没有人会吐露心声，而是早已准备好了发言稿，以便迎合上级口味。约翰内斯.格罗斯(Johannes Gross)就说过：“谁为发言作了准备，谁就妨碍了发言。”

　　类似的还有小组绩效讨论会：邀请所有的评估人，对问题进行清算、分类，并在一些问题后打勾，然后强迫所有人发言。

　　“强迫”能产生什么样的正面效应呢？它只能制造出机械式的反抗，没有其他意义。如果没有强迫，绩效评估大会是开不起来的。当我们在工作中彼此合作、互相支持时，我们就能够通过批评、讨论，发现自己的优缺点。但是，如果组织中没有互助的机会，或者我们根本没有意识到相互批评、进步的重要性，我们才会借助绩效评估体系。否则，人和人之间的合作只要开诚布公地交流就可以了，何必借助机械式的评估体系呢？其实，绩效评估制度就是“肯定自己”或“否定自己”。而且，我们可以在平时的业务中做出绩效评估，那么还需要填写特定的表格、清单吗？所以，绩效评估—我们根本就不需要。

　　就像爱人在做完爱以后会问：“我棒吗？”这种问题也需要问吗？难道在整个过程中，你没有眼睛、耳朵和感觉吗？有互动自然就会有回馈，除非你心不在焉，感受不到对方的反应。同样，如果企业真心想留住某个员工，那么就必须尊重他，和他保持良性的互动循环，而不是用绩效评估制度去评价他。

　　认知取代评价

　　长期的权力直属关系、僵化的组织机构和迟缓的市场反应能力已成过眼云烟，绩效评估这种管理工具自然也成了遗物。未来的劳动力市场，在企业内外有明显的界限。在这种社会经济条件下，如果继续采用旧的评估体系，你会发现它的成本过高。而且，在未来开放的体系与密切的网络条件下，每个人都能直接得到工作绩效的信息回馈，所以我们不再需要这个体系。况且，良好的工作绩效才是最重要的，否则就可能错过下一个订单，这也是他们唯一的选择。而这些，是绩效评估体系无法完成的。

　　那么，我们是不是应该放弃一切评估工具呢？很多已被制度化的好好先生可能无法认同我的观点。我想，只有等到旧的制度完全崩溃那天，他们才会回心转意。不过，你们也不必矫枉过正，我并没有完全否认回馈的重要性。管理阶层应该认真面对下属的表现，无论优劣，都要配合具体的业务情况、工作条件和时效，及时地做出评估，而不是等到业务结束很久之后(例如年底)，才以形式化的数字作为评估结果。

　　如果你真的想在实际工作中采用这些工具，就必须考虑清楚：所有的管理工具都要吗？答案很简单，你应该从中挑选最合适的。我建议，评估工具应该尽量简单、弹性，不要形式化，也不需要复杂的表格和分数。因为这些看起来很客观，但却阻碍了个体之间重要的关系：彼此认知！

　　

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评