个体的崛起 第九章：目标协定的结果

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    为什么人们认为西西弗斯是幸福的

　　我们总是跟不上生活。

　　——美国诗人拉尔夫.瓦尔多.爱默生 (Ralph Waldo Emerson)

　　阻碍目标的目标

　　我从12岁开始就养成了慢跑的习惯。有时每天都跑，有时一周五次，每次一小时。我之所以这样做，是因为慢跑能给我带来乐趣，而不是为了健康或减肥。跑步的时候，我能感觉到身体在工作，汗水慢慢流下。这已经成了我的生活习惯，就像每天刷牙洗脸一样，我不需要为此特别找时间或做决定。在44岁那年，我迷上了马拉松，于是给自己制定了一个目标：在三个半小时之内跑完全程。我不再慢跑，开始为我的目标投入训练。以前的锻炼帮助很大，最后我达到了目标。然而，我的情绪却很低落，对慢跑也失去了兴趣，好像一切都没有了意义，这个目标居然摧毁了我的动机和热情。三个月之后，我才慢慢恢复了慢跑的习惯。

　　管理阶层和员工之间的目标协定，很早就成了流行的管理工具，专业术语叫做目标领导。如果你对此有所怀疑，那么，你就会被贴上落伍、异端的标签。你只能轻微地质疑，但不要彻底反对。

　　谈到目标协定，首先我们应该回答一个问题：“目标协定到底是什么？”在长时间的思考和资料查阅之后，我依然回答不出。行动方向？能量汇集？应该推动目标前进？应该给人一个明确的期望？是一个赏罚尺度？是客体？很可能目标协定是它们的综合。所以，我们不能单独讨论目标协定，应该把它和绩效评估体系和薪资制度放在一起。

　　目标和通路

　　近百年来，大家一直在讨论一个问题：“有目标的生活就是成功的生活吗？”对某种事物的缺乏感，意味着某些东西你还没得到，或者某件事不是它“应该”的样子，从而产生了目标。如果你一心想达到下一个目标，那么你就会忽略现在所拥有的财富，这会导致它贬值。人们从不会满足于现状，总会期待明天会更好，很多企业也以此为主导。法国思想家保罗.维希留(Paul Virilio)说：“我们总在移植自己。”工作只是成功的倒计时，未来有一个紧迫的动员令。而这个未来的动员令，也就是目标，却降低了现状的重要性。

　　从运动医学来讲，有人喜欢慢跑，并能从中得到乐趣，所以他能坚持下去，身体也会比别人健壮。相反，如果为了健康开始慢跑，但对慢跑又根本没兴趣，所以跑起来也就无精打采，这样根本不能达到健身的目的。因为他不是为了跑步而跑步，却是为了跑步以后能得到的东西—健康去跑步。这样就忽略了跑步本身的原动力，只把它作为达到目标的手段，这一点也表现在生活中的很多方面。其实，不择手段达到目标就是失败的警钟，满脑子只有目标的人，手脚会被目标捆缚得动弹不得。他们不是把所有的能量集中在现在，而是放在“明天”。存在主义治疗法的代表人物维克多.弗兰克(Viktor Frankl)说：“你越紧盯着目标，失败的可能性就越大。”所以，我们经常努力争取某些东西，其实争取的不是形式，而是整个过程中我们的感觉。比如，在经过了很长时间的寻访之后，我们有了一所新的房子，并希望过上“幸福”和“满意”的生活。但是，我们应当明白，新房子本身不能产生“幸福”和“满意”，如果你在老房子中不能感到幸福，那么在新房子中也同样不能。

　　企业要找的当然不是幸福，那么是什么呢？销售额？利润？在竞争中生存？共同感？股票市值？

　　大多数企业都不会重视通向成功的道路，目标会巧妙地转移我们的注意力。就像我们通常只看到冰山的顶部，却忘了它所承受的千钧重担。企业也有很多目标，特别是由上一年度的佳绩所引发的期待，会把我们压得喘不过气，结果，我们只能生活在期待的阴影里。想达到目标的人，应该记住一个亘古不变的真理：生活的最终目标就是死亡。

　　目标协定会使目标无法达成，或降低目标的成果。

　　共同打拼的道路

　　企业经常强调，目标决定路径，这是完全错误的。目标或愿景不会带来幸福和愉快，带来这种感觉的是与同伴在共同道路上打拼的过程。因为，人们不是在企业中工作，而是在伙伴关系中工作。这种伙伴关系表现在很多地方：同事群、办公室、走廊、咖啡室，以及共同的外形特征(例如领带和制服)。这些会让“我们”的概念更加具体化。共同、亲密、战友，如果我们在周末想念和同事在一起的时间，那么就说明这种感觉被强化了。公司的很多高层主管喜欢把目标挂在嘴边，但在基层却没人对此感兴趣。尤其是那些超出个人业务目标的高调，员工们更是听都不想听。韦克(K.Weick)是一个彻底反对各种管理工具的人，他认为，能促使员工合作一致的，不是共同的目标，而是共同的路径。

　　企业中的每个员工自己追寻自身的价值、标准和目标。

　　能够让所有员工齐心协力的是路径，是共同的事业。其中包括业务内容与合作品质。由此产生的参与感和愉悦情绪，就会影响员工的工作动机和热情。德国日用品和化妆品连锁超市DM公司的老板格茨.维尔纳(Gotz W. Werner)说：“如果公司的工作条件很好，气氛非常融洽的话，我就不担心销售额，钱会自动流进来的。”

　　目标能产生工作动机吗？人们能感受到的只是实现目标的过程中的情绪、气氛和其他东西。如果公司把大部分精力投注在实现目标上，而忽略了目标的实现过程，那么，这个公司的管理智慧真的值得怀疑了。就像我慢跑一样，虽然我最后达到了目标，得到的却是沮丧。所以西西弗斯(希腊神话中的科林斯国王，触怒众神，被罚推巨石上山，登顶后巨石又滚下，继续上推，永不停息—编者注)的悲哀，并不在于他的付出是徒劳无功的，而在于他的幻想，他以为他得到成功以后会是快乐的。

　　把人们绑在一起的不是共同的目标，而是共同的道路。

　　不信任危机

　　目标协定很容易引发企业中的信任危机，尤其是成功的传统企业，大多数员工会持续不断地对抗目标。他们会问：为什么要实施目标协定？难道主管已经不相信我执行目标的决心了吗？公司想借此牢牢绑住我吗？他们是不是想借助一些书面资料批判我呢？

　　BTI公司的经理赖纳.瓦尔德曼(Rainer Waldmann)说：“我很难和优秀的员工协定目标，但是和差劲的员工却一点也不困难。” 如果你是主管，你先问一下自己：你什么时候才愿意和员工订立一个目标？通常是你对员工的业绩、能力不满，或是你对他已经失去了信任。那么，员工什么时候愿意跟公司订立一个目标呢？答案差不多，可能是对主管失去信任时，或者是他觉得不公平，也可能是面对主管的霸道管辖想自保的时候。

　　很明显，当期待和实际不相符时，人们最容易产生不信任心理。比如说，把员工的收入和某个项目的完成程度绑在一起。当员工接受任务时，他的主管暗示到：“如果你能完成这个项目(潜台词是：我不相信你能完成)，你将得到一份奖金。”实际上，主管们通常不会把“如果……就……”的假设当成一回事，于是员工的怀疑油然而生。接着，大家就只好签订一份目标协定：如果员工成功地完成任务，就将得到一定比例的分红。然而，这个协定的前提是，主管根本不相信员工能完成任务。如果主管真的信任员工的话，根本就不需要什么目标协定，根本就不需要花费时间和成本。

　　从这一点来看，目标协定根本就不是目标领导的有效机制。它的存在只是为了填补领导的能力不足，是一种隐藏式的惩罚手段，是一种敷衍式的正义感。领导阶级沉浸在惩罚和报复的快感中，员工们却不得不接受错误的目标协定。

　　目标协定是不信任的产物。

　　谁的目标？

　　谈到个体跟目标协定的冲突时，我们不得不面对一个问题：如何达成目标？有人说：“用目标协定这个管理策略吧！”还有人说：“直接给员工们下达任务！”最常见的就是，公司高层给大家一些数字，作为大家共同的奋斗目标，他们认为，这样就可以激发员工们的积极性。通过这种方法，公司高层很容易就把目标传达给各部门，然后再由他们传达给员工。于是，所谓的目标只不过是一层一层向下传递的数字符号而已。

　　那么，这种目标管理方式到底有什么作用呢？心理学研究指出，人们对于自己订立的目标会全力以赴，但是，如果目标是他人订立的话，他就毫无动力。因为这无法让人们感觉到自身的重要性。自上而下的决策方式，只会让员工注意目标的缺失，而企业通过这种方式得到的，只是最基本的业务绩效。没有一个员工会真心诚意地服从命令，他们只想蒙混过关，即便是最顺从的员工也是如此。

　　虽然目标协定并不是目标独裁，但也不是民主的产物，是大家一起商议出来的基本共识，和领导风格没有很大的关系。如果想保证目标协议的成效，必须先弄清楚：“这是谁的目标？”一份成功的目标协定应该建立在合作与对话的基础上，建立在所有人认同的基础上，建立在协定者没有损失的基础上，只有这样，它才是一份有责任感与约束力的协定。不过，目前企业所用的目标协定却是完全不同的。

　　在所谓的目标协定中，目标不是被协商出来的，而是被强加的。

　　进还是退

　　目标协定是一种有效提前工作时间的控管手段。管理阶层认为，它能够保证公司朝着一个方向发展，能整合公司的资源，以获得加总的成效。而且，目标和实际之间的偏差不是负面的“错误”，而是为下一步更好地发展、合作而提供的重要信息。

　　现在来看看公司的实际做法。如果目标协定能够顺利实施，这就要求目标必须是根据实际情况计算出来的。这时你就可以非常明显地看出，这其实是一个绩效评估的过程。

　　目标协定是一个以绩效评估为基础的过程。

　　透过这种“末端控制”的手段，企业很容易就把个体局限在固定的发展范围里。虽然个体在执行目标时还是会有所差异，但却可以把差异降到最低，让大家全都变成“平均值”，以为目标协定不但能够保证过程，还能够保证品质，达到一致化的标准。

　　最重要的是具有“可计算性”

　　“薪资必须和绩效挂钩！”企业曾这样对员工说。问题是，标准是什么？在现代企业中，绩效被窄化为数字，“达到与达不到”。其实这不能算是绩效，而是成果，成果可以量化，而绩效不能。然而，很多企业通常只注意成果，不注意绩效。他们也很少重视潜在的、有前瞻性的绩效。他们的议题从不涉及绩效，只有量化的成果、被惩罚的失败和与之对应的人力成本与资源。在他们看来，目标协定和新的薪资体系也是不得已的措施，是为了避免公司盈余的减少。他们只想为能给公司带来利润的绩效付酬。这样一来，原来复杂的绩效概念就被简化为：钱，一切向钱看！

　　货币化的绩效与目标和量化标准紧密相连，成为可以计算的数值。而绩效的计算方式则变成一门方法学，不断地发展着。这是几十年来企业的管理阶层对于绩效的迷思。尽管人们早就知道，绩效的品质很难被量化。但是，当企业只重视内部盈利和数量成长时，品质和精神层面的重要性就被忽略了。人们开始试着量化绩效的品质，但是，怎么才能测量顾客所期待的服务的品质呢？怎么才能测量忠诚度、流动性、合作关系呢？这些不都是绩效的一部分吗？

　　目标协定窄化了绩效的概念。

　　一旦目标协定和薪资制度联系在一起，企业就很容易落入绩效量化的陷阱，然后就会进一步采用某些评估手段来控制员工的行为。于是，员工们的思考模式就会被误导：“如果我完成规定任务的三倍，就能拿到四倍的薪资。”这将引爆一场危机：员工们只关注目标协定给定的任务，也就是真正得到的钱的多寡。其实，员工在其他很多方面会有优异的表现，然而目标协定限制了这些表现。在这种情况下，如果员工想多方面发展自己的话，就要抑制自己对于金钱的欲望，可惜，一般没有人愿意这么做。

　　美丽的表象

　　此外，管理阶层一直尝试用目标协定来排除观察者的主观性，希望管理学能像自然科学一样，建立一个尽可能客观的绩效评估体系，以及与之对应的薪资制度。他们想通过这种方法卸下身上的包袱，躲到数字后面去。

　　然而，数字就代表客观吗？第一个人说：“在市场发展比较顺利的情况下，98%的目标可以实现。”第二个人说：“只有2%的预测内容是客观的！”第三个人接着说：“我们必须提高我们的估算数值！”最后一个人说：“这个数字只是建立在一个错误数值上的偶然现象！”一个数值，四个观察者，产生了四种测量数值。可见，数字也能被主观地阐述。所以，客观的绩效评估只是一个错觉，和绩效评估对应的薪资制度，其实支付的是目标达成率。

　　目标协定产生的客观是表面的。

　　阻碍绩效

　　有些企业，几乎每年都有30个以上的目标协定。出于安全和控制的需要，他们把员工关在职场这个监狱里。员工们只好把精力集中在企业内部琐碎的管理，以及各种操纵与控制策略上(例如：如何才能得到更多的分红)。薪资制度越复杂、越详细，就越容易把员工的智慧与能量禁锢在企业内部，而忽略了市场与顾客的需求。企业的这种制度，要求员工们具有 “证明自己绩效”的能力，它优化的是员工的自我表现能力，而不是商业机会。因此，很多情况下，员工们也不敢作出太好的业绩，以免增加明年目标达成率的负担，有时候他们还故意降低业绩。我本人也了解几个销售部，他们多年来一直疲于应付公司的目标，结果直接导致了销售额下降。由此得出的结论是：薪资和绩效联系得越紧密，企业遭受的损失就越大。

　　目标协定是一个僵化的、降低绩效的管理方法。

　　目标协定会导致企业忽略市场和客户，失去潜在的商机，无视市场变化，或者是对此反应迟缓。东欧在1989开放市场以后，那些能够及时掌握商机、反应灵敏的企业，都没有采用目标协定。对于现代企业来说，大的风险不是来自错误的规划，而是不能及时应对市场。目标协定就是一种典型的、缺乏弹性与反应速度的管理工具，不适合要求快速反应的网络时代。

　　同样，“预算至上”也是企业的致命伤。如果企业把精力放在预算的限制上，而忽略了眼前的市场机会和投资可能性，无疑是自掘坟墓。企业目前的赏罚体系过于僵化复杂，无法适应灵活的弹性处理方式。管理阶层如果不懂得如何运用有效的管理工具，预算就会成为企业中至高无上的权威，而经理人则会成为目标协定的牺牲品，他们只会说：“根据预算，我们不能这样做。”

　　每个商业计划都可能会受到未来某些不确定因素的影响，从而导致不安全感的产生。目标协定来源于一个时间规律、市场稳定的时代，但这个时代已经成为了过去。如今，市场变动激烈，如果企业无法及时采取行动，就会处于被动地位。很多时候，目标协定才确定了两周，这些目标就已经落伍了。而协定越复杂，后续协议的成本就越高，无论你如何精确估算，也无法确定市场的变动。总之，目标协定是不适应今天的动态市场的。

　　企业成立的目的就是为了降低交易成本，以免变换一次交易内容，就得改变交易关系或伙伴，于是人们就签订了企业间的通用契约。目标协定是新的企业契约形式，但是，它不但无法降低交易成本，却适得其反。这就违背了人们的初衷。

　　目标协定的代价是昂贵的。

　　失败得更快

　　沉溺于目标，会使人们忽略长期行为的后果。社会和企业的问题不在于面对失败，而在于面对成功。很多人都不自觉地用目标取代责任，到头来却总是白忙一场。

　　因为目标通常都是短期的，长则一年，短则数月。一旦你把焦点集中在这些短期目标上，就会忽略长期的变动和影响。再者，奖罚制度使人们优先考虑可以尽快实现的目标，尤其是那些短期的、有保障的目标。达成这些目标之后，他们又制定出更多的短期目标。根据我的经验，目标协定生效的期限，往往比最优产出的期限要短。所有这一切都诱惑着员工们，他们只看到短期目标的成功，盼望的只是年底或每季度的分红。于是，越多的员工以短期目标为主，他们就越喜欢简单、短期、量化的任务。困难的、长期的、品质要求很高的任务就没人愿意去做了。

　　目标协定容易导致短视的行动主义。

　　如何让目标协定适得其所

　　除非没有更好的合作方式，否则就不该采用目标协定这个下下策。如果公司迫不得已采用了这种方式，那么我们要考虑的就是如何使这项工具适得其所。

　　第一，不可将目标协定和赏罚制度挂钩。因为，一旦它和钱联系在一起，就会产生负面效应。我们有更好的办法分配红利，这在我的《激发潜能的神话》中有详细的阐述。

　　第二，善用目标协定，借此发挥员工的能力。这是一个好方法，但目标不能太多。一般情况下，三个就足够了，而且目标的形式不能过于具体化，也不能跟钱挂钩。

　　第三，目标协定不能在全公司实施，要有选择地使用。为什么只用一种工具来管理一切呢？为什么人们不能对自己负责呢？如果有人站在员工的角度考虑，就会抵制目标协定。只有能够自由选择，它才有可能带来新气象，强迫只能产生形式主义。我曾经在1999年10月份的《人事管理》(Personalfubrung)读到这样一篇文章：《戴姆勒.克莱斯勒服务股份公司在公司上下推行了与管理层挂钩的目标协定计划》。天啊，这是什么样的消息啊。

　　姑且不论目标协定是不是一个解决问题的好方法，我们先来做个分析。首先，它破坏了传统的信任关系。如果伙伴之间不再互相信任，那就只好借助外来工具，比如目标协定，这是信任关系破裂的突出表现。一个人只有在内在动力的驱使下才能做得更好，这就要求个人必须自我决定。每个人都有自己的观点，对工作质量都有一个自己的定义，也就是有一个“私人的目标”。外来目标不一定符合个人的利益，个人也就不会认真对待这个目标。目标协定的规定越严谨，员工个人的目标所得的空间就越小，他们对奖惩制度的依赖性就越大。

　　严格的目标协定就是不信任的代名词。目标定得越宽松，越能促使员工培养责任心和企业家精神。有人认为目标协定能促进员工之间的联系，这是一个误解。信任才能促进员工之间的联系。

　　惟有自己的目标才能创造出新的认知与行为，而所谓自己的目标就是能让你进一步成长、发展的目标。换句话说，自己的目标能让你心甘情愿地为它尽心尽力、负责到底，对抗任何挑战与困难。大卫.休谟(David Hume)曾说：“人们只愿意成为狂热的苦力。”虽然我不清楚人们怎么做出选择，但我知道他们会尽力保护自己的观点。

　　“自己的目标”肯定具备强大的生命力，能够指导具体的行动。否则，它就是不可信任的。一旦目标确定，它就能激发个人无穷的工作动力和热情，得到最佳成果。总而言之，自己的就是最好的！也惟有自己的目标不会引起个人的反抗。

　　如果你是一个聪明的管理人员，你就会让员工们自己定目标。此时，你又该扮演什么样的角色呢？协助员工达成自己的目标。不过，员工们并非每次都能制定出清楚的目标，这也是很正常的。因此，你要和他们一起就目标进行讨论，帮助他们达到目标。当然，即便是这个时候，你也不能明确指示他们应该怎么做，要给他们留一定的自由空间。一旦发生目标与薪资的冲突，你就要负责解决。

　　最有效的合作是事前没有协定的合作。

　　西尔文斯(J. M. Servans)在1767年写道：“一个差劲的奴隶主用铁链绑住他的奴隶；一个聪明的奴隶主则用奴隶自己的主意绑住他们。”让员工们自己制定目标，代表了对他们的信任，也等于是对员工们的赞扬：“我相信你已经很棒了，可以自己做决定。”这样做，不但能减少行政成本，还能提高工作绩效和公司收益。我们每个人都应该学习，接受未来的开放性，不要受制于量化的预期目标，这对个人和公司都会有很大的裨益。

　　不是未来产生不确定性，而是不确定性产生未来。

　　

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评