个体的崛起 第十八章：企业效益

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    为什么员工只做自己想做的事

　　在我们这个年代，人们比较相信物质而不是人，因为人已经没有灵魂，不再是一个单独的个体。

　　——西班牙哲学家加塞特(Jose Ortega y Gasset)

　　协商与协定

　　企业的任务是什么？股东们会认为是利润最大化、全球化或为社会做贡献。经济源于“价值创造”，这就是企业的任务。但是，领导阶级应该创造什么价值呢？你应该扪心自问：身为公司的领导，我做了什么贡献？我为公司提供了什么？我是否对得起我的薪资？

　　你卖给公司的不是自己的工作时间，也不是方案、工作热情、潜力、满意程度、绩效评估成果、知识或野心，而是工作成果。只有成果才能提升公司的价值。员工们为公司作出贡献，保持公司的竞争力，公司则付给员工们薪水。工作成果包括物质和非物质的成果，一般来讲，后者经常被忽视。

　　管理阶层的成果是间接的，它反映在下属的成果上。也就是说，它促进和管理员工的绩效。至于你是否成功，员工们的绩效被高估或低估了，这取决于成果和期望之间的差距。所以，准确理解公司对员工们的期望，有利于我们开展工作。

　　一开始要先从协商做起，协商是取得平衡的办法，能够兼顾每个参与者的兴趣，取得共识。协商并不一定是正式的会谈，也可能是一种默契。但问题的关键在于：

　　你如何看待别人？

　　别人是你达成目标的工具，还是他本身就是你的目标？他只是一种执行工具，还是一个完整的个体？我们必须互相适应，还是他必须适应我们？他是一个在接受教育的孩子，还是一个成熟的成年人？我们是要雕琢他，还是让他保持原貌？协商是人们合作的基础，要求双方互相尊重。你必须把员工视为工作伙伴、价值载体，以及地位等同的参与者。

　　协商本身就是一种干扰。当你对别人有所要求时，其实你已经干扰了他，妨碍了他的工作。如果他愿意被干扰，他就会认为你和你的干扰是重要的。他是否会按照你的期望去做呢？这就要看这件事是否符合他的个人利益，是否值得为此重新制定计划。所以，你必须先考虑到他的需求和愿望，只有激起了对方的欲望，他才有实现它的热情。而企业要真正具有创造力，关键就在员工们的欲望能够得到满足。只有当人们觉得自己有所得的时候，才愿意继续跟你同台演出。

　　每一次协商都代表着习惯的改变。

　　在以个体为主导的企业里，无论是管理阶层还是员工，都有权利表达自己的期望。管理阶层必须充分考虑到员工和公司高层的期望，然后让双方都做出一些让步，这样才能维持长久的合作关系。很简单的道理吧？但是全球又有多少人能够做到呢？

　　一旦员工认为，自己的期望没有受到重视，他们就会失去工作的热情。如果你认为，自己可以强迫员工完成一个目标，那么，你得到的其实只是他们份内的绩效。他们口是心非，对你敷衍了事。如果你期望他们能够积极主动完成任务，还要求他们有创造性和责任感，那简直是妄想。

　　明确的期待

　　下属是否能满足你的期待，和这个期待是否明确也有关系。首先你必须说清楚自己对员工的期待：我对别人的希望是什么？我想要什么？不想要什么？我们之间该如何相处？我们之间应该避免什么？不明确的期待经常会引起许多不必要的冲突，因为别人必须猜测你的意图，而结果不一定对。所谓“期待”本身就含有等待的意味，所以你必须首先给别人一个等待的原则。

　　或许你认为下属“理所当然”应该知道你的心意，人们总习惯把不明确的期待视为理所当然，这就是不愉快的导火线。人与人之间没有理所当然的事情，也没有人生来就是为了满足你的愿望。如果你的快乐取决于别人是否能满足你的期待，那你的心态就大有问题了。一旦别人无法或不愿意实现你的期待，那你是不是很痛苦？甚至更坏—你们之间的关系宣告终结。

　　更糟糕的是，不明确的期待很容易引发冲突。也许你的期待犯了公众的禁忌，因此你不愿意说出来，但你希望下级能“猜”到你的想法。如果下属无法实现你的愿望，你可能会恼羞成怒，作为一种惩罚，你或许就会故意不满足下属明确的期待。我从来没有见过因为和下属沟通太多而导致的冲突。你总不能跟你的爱人说：“我在婚礼上已经说过‘我爱你’，如果情况有所改变，我一定会告诉你的。”

　　在合作之前，大家应该首先了解对方的一些愿望，这对于合作是大有裨益的。合作双方应该开诚布公地把彼此的愿望说出来，互相讨论：“在这次合作中，我认为最重要的是……”明确地表达愿望，首先应该考虑的是自己的利益。所谓的明确并不是非要用数字来表述，“质”的要求也可以说清楚。如果你需要愉快的工作气氛，那么，就把你的期望明确地说出来吧。

　　总之，把你的期望拿出来协商吧，企业管理内部都需要一个交谈空间。如果不这样的话，那就意味着合作关系的结束。

　　明确的信息

　　如果大家有一个共同的目标，提高业绩、努力工作、减少例行公事的作风，这些就都不是问题了。人们不能光是索取，还要给予。比如说，薪资就是对员工的报酬。如果你要别人改变什么，你必须让别人也有所得。很多管理人员认为，让员工做一些改变是理所当然的，这种想法是错误的。如果某件事是理所当然的，我们就不必费力去解释。比如，为什么企业非要达到两位数的销售额呢？主管认为这是不需要解释的。其实不然，并非所有的员工都能理解这个目标，要让他们信服，并且愿意努力达成它，主管就必须向员工作出明确的解释。如此一来，你就能够依照员工的能力分配任务，并且估计出最后的大概成果。也许你也可以通过面谈，听听他们的意见，并取得目标共识。如果最后没有书面文件，主管就必须做一个总结，让员工们彻底明确你们刚才所定的目标。

　　管理阶层必须将目标清楚地告诉下属，但一定要留出足够的空间，让他们自己找到出路。让员工自己选择解决问题的办法、并为之负责是非常重要的，这也是管理阶层自律和信任的训练。而相反的情况是：主管给出无数的建议和措施，但却没有给出详细的目标解释。比如在销售领域，很多主管限制员工的销售方式和策略，甚至连员工们的着装都不放过。

　　标准化的道路，只能取得标准化的成绩。

　　你可以让员工的绩效达到最优，也可以提高他们的能力，唯一的前提是相信你的员工愿意去做。充满信任的企业，不会采取任何不信任的管理方式，比如红利、奖励等。我们必须相信：“每个人都会尽自己最大的努力。”我们也必须相信，每个员工都会自动地控制工作品质。只有你充分地信任他们，才能获得最佳成果。

　　主管可以和员工进行成果协定，但必须让他们走自己的路。每个人都可以用自己独特的方式来达成目标。比如，第一位销售人员可以通过自己的关系网来达到销售目标，第二位可以通过丰富的专业技术来达成目标；第三位可能利用自己的口才；第四位则可能依靠自己百折不挠的精神。德国巴登-符腾堡州银行(Baden-Wurttembergischen Bank)的总经理米夏埃尔.容(Michael Jung)说：“本银行所有杰出的业务人员都有自己独特的办事方式，没有两个人是相同的，就像所有的顾客都不同一样。不过，他们有两个共同点：第一，服务顾客的决心；第二，与顾客保持频繁地接触。而那些能力较低的员工想要进步，就必须靠我的建议和指引，才能依葫芦画瓢完成目标。”

　　那些想让企业变得容易控制的人，只能得到白痴。

　　一诺千金

　　协商可以(但并非一定)发展成协定。协定的形式很多，可以表现为目标协定、规则或口头约定等等。如果想让协定有效，必须考虑到当事人双方的利益。如果只有一方获利，毫无疑问就会引起对方的反对，从而丧失合作的兴趣。所以，协定必须保证双方能共同获利。

　　此外，在协定过程中，双方必须尊重彼此的个体性，这样才能保证合作的顺利。协定是不能勉强的，如果个体不愿意，他就不会遵守协定。虽然，公司可以通过奖励或惩罚暂时提高员工的积极性，但最终他们还是会置身事外。只有在对自己行为负责的基础上，协定才是可信任的，我们之前所讨论的责任心都跟员工的自我负责有关。

　　如果员工从内心里赞同协定，他才会把它视作一种承诺。一般情况下，承诺是管理阶层空洞的套话。虽然大家一直以来在用这个词，却很少有人准确地知道它的含义。当愿望没有得到满足、诺言没有兑现、任务没有挑战性时，“承诺”就会站出来说：“看我的！我会找到一个最佳出路的。”其实，在理想情况下是不需要承诺的，不过这个世界上根本不存在理想状况。

　　承诺只对自己负责，不对别人负责。

　　承诺是一种个人意识、态度和决心，为了它，你甘愿放弃其他的可能和决定。承诺不是一种社会关系，也不是两个人之间的契约。事实上，对别人的承诺是没有用的，我们只能对自己承诺。它是一种自我意识：“我就是要这么做。”因此，你很难从外面看到个人承诺。人们看到的承诺，大多数情况下是符合自己胃口的猜测，而员工的承诺力量常常会超乎主管的想像。

　　经常有人反问：“承诺不是永恒的吗？”这是一个时间段和时间点的问题。做事的时候，如果你经常三心二意，就意味着你对自己的要求是静止的，因为你总是做不完这件事，所以看起来承诺就是“永恒”的。其实，和人一样，承诺有时间限制，不是永恒的。它不仅仅是“我喜欢”，而是“我一定要全心全意去做”。就这点而言，承诺也可以是“我要改变什么”，只要你坚决去做，就会改变某些东西。承诺还可以是“我要放弃什么”，你可以下决心离开某些事情，放弃的同时，也是下一个开始。只要你有决心，肯定能发现一些新东西。

　　没有人可以要求别人许下承诺，但可以彼此立下协定；你可以对协定提出异议，但无法对承诺加以反对。承诺就像一种信任关系，只能赠与，不能要求。所以，如果员工不愿意，主管是没有办法让员工许下任何承诺的。在要求员工之前，你应该扪心自问：我是否全心全意对待我的下属？我是否已经竭尽全力？我们是否彼此尊重？

　　冲突

　　今天，很多管理人员站在自卫的角度，不准备对员工们提出要求，也不准备对他们详细阐述自己的期望。这就是所谓的“合作是领导”。然而，我们经常把“明确”和“严厉”搞混。我在一本管理书上读到，人们不应该责难员工，要帮助他们，不要让他们对自己失望。

　　每个主管都喜欢有责任感的下属。其实，我们更需要有责任感的管理人员：重视自己的管理任务，认真规划自己的工作，随时准备着做一些得罪人的事，说一些得罪人的话，愿意面对工作的阴暗面，勇于面对冲突，决不袖手旁观，既不盛气凌人，也不软弱无能，更不会把下级视为工作的牺牲品。以前我一直认为，主管就是有权威的贯彻执行人员，然而经过几年的观察之后，我发现大多数管理人员都过于软弱，却还称之为现代的、以员工为中心的管理模式。

　　如果员工不遵守协定，主管该怎么办呢？你必须坚持协定，绝对不能允许这种疏忽、懈怠；你要拿出主管的魄力与权威，清楚地表达自己的愤怒与不满。如果你一开始就把责任与金钱联系在一起，一旦员工违反协定，你就只能以扣除奖金作为惩罚，这么做对于达成目标一点用都没有。如果你使用了这种办法，就等于给了员工一个明确的信号：“完不完成目标都无所谓，即使完不成，也就是少拿点钱，再坏也坏不到哪里去。至于这是否关系到企业的生存，跟我没有太大的关系。”当你恼怒于员工的不遵守协定时，你应该先想想：如果员工不重视这个协定，他又怎么会尽力去做呢？在协定签订之初，就已经注定了是这样的结局。

　　领导需要明确与坚持。

　　只有明确与坚持，才能让员工转变态度。在要求员工遵守协定之前，你必须先衡量一下自己，是否做到了明确地传达你的期待和信息，并且坚持了自己的行动。

　　任何事都要面谈

　　管理人员都认为自己的信息已经明确传达出去了，下级应该很清楚自己的任务。其实，根据我的经验，他们的表达还是过于模糊，特别是处理突发事件的时候，他们更是喜欢用善意的谎言来隐瞒真相，模棱两可地搪塞员工。他们只想避免冲突，不想承担责任。这种自我欺骗、口是心非的现象，只要把主管和员工面谈的内容，和主管在走廊上跟第三个人的八卦内容作一下比较，你就能一窥究竟。相反，一个负责的管理人员会让他的员工知道事实真相，他们会明确、自然地说出：“我希望……”、“我不希望……”，从来不说：“你自己考虑一下吧，是否……”

　　如何明确地表达信息呢？首先必须尽快介入到冲突中去，如果摇摆不定，就是默许冲突的存在，绝不能让员工们有任何文过饰非的机会。作为主管，你也不能发怒，发怒只能表明你想推卸责任。如果你在处理事件是经常说“总是”、“从来不”、“很久以来”、“典型的”，那就表明你在发怒。

　　主管应该在一开始就明确员工的责任，不要到事后才严厉责备。我们经常听到主管们说：“我们当初是怎么说的？”“我们的协定是什么？”这根本无益于解决问题，与其追溯错误的责任，还不如一开始就明确地说清楚任务和合作的条件以及责任：“我想……”管理人员的任务就是保持公平的施与受。我曾经处理过这样的一次冲突，当时员工对主管分配的任务不满，于是说：“那好，我会试着去完成这项工作。”而主管回敬他说：“行，我会试着发薪水给你。”

　　永远不要去注意员工地位的高低，要把他看作整个合作项目的一部分。有时候我会碰到这样的一些测试题：“如果你的新董事长准备实施一项裁员计划，要裁掉一些前景暗淡、长期亏损的部门，请你在两分钟之内说服董事长，让他不要这样做。”有时候，有人会礼貌地问：“你对公司的贡献是什么？”“公司为什么给你这样的薪资？”你认为你的员工们能回答这些问题吗？如果你的下属说：“我是某部门的……”请记得纠正，让他以“我是做……”开头。要让你的员工们知道：“我的顾客只会因为我的某项服务付款。”这样，他们才会意识到工作任务的重要性，而不是职位的重要性。

　　

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