个体的崛起 第十七章：维系员工的要素

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    为什么钱不是万能的

　　生活起源于他人。

　　——法国作家米歇尔.豪艾勒比克(Michel Houellebecq)

　　求才若渴的时代

　　想像一下：你坐在办公桌前，按摩师正给你按摩肩膀；办公大楼的某个房间里，有人正在清洗你今天早上送过去的衣物；你的孩子正在公司的幼儿园里开心地玩耍；快递公司正在送早上你帮母亲订的歌剧门票，因为你想给她一份生日礼物。你在做梦吗？不，绝对不是。这在思科、默克(Merck)等公司里已实施多年，因为他们不止想网罗人才，更努力挽留人才。公司的健身房、洗衣房、亲子假期、为期两周的家庭聚会假期、灵活的工作时间、每年100小时的高级培训、丰富的饮食、可以和豪华餐馆媲美的员工食堂等等，都是为了留住公司的人才。当然，这些员工福利所值不菲，也非常有用，它象征着对一种价值的尊重，当你重视员工价值时，他们才会帮你创造价值。

　　传统的劳资关系已发生了重大转变。现在是企业在争取员工，而不是员工应征企业。很多企业甚至设有“留才中心”，专门负责挽留企业内的人才。员工的流动性太高，就意味着顾客的流失。美国的一项调查研究报告表明：在一家企业能固定工作三年的MBA毕业生大约占总数的31%，四年的占27%，而五年以上的只有20%。

　　不坚固的金链子

　　近年来，我发现业界出现了两种新的趋势。一种是薪资高的企业不一定能留住那些顶尖人才。真正优秀的人才不愿留在限制自己发展的大公司，纷纷出走，于是很多大企业出现人才饥荒。而其他很多能展现员工才华的企业，特别是IT行业，就吸引了众多高素质的优秀毕业生。

　　另一个趋势则是，在过去几年中，很多企业重整之后，传统的管理理念已经不再吃香了，仅仅用升迁来刺激员工显然不够。所以，在员工和企业之间，由于不再强调“升迁”而留下了真空，缺乏有效的奖励机制，因而很多优秀员工觉得自己不受重视。企业想用金钱的链子和长期的劳工合同来锁住员工，看来已经不合时宜了。

　　对于如何留住人才，人们总是心存误解，总认为有钱能使鬼推磨，其实，钱只不过留住人才的一个因素而已。让我们来看看美国的例子吧。《财富》经常会做一些大型的调查，比如“全美百家最受欢迎雇主榜”之类。当然，比排名更重要的是员工们选择这些企业的原因，尽管答案五花八门，但却有一个相当令人惊讶的共同点：没有人认为钱是主要诱因。当戈尔(W.L.Gore)和英特尔的员工们开始持有股票时；当微软有超过25 000名员工的身价百万时；当西北航空87%的员工认为自己参与到了公司的成功中时；当1999年底，金士顿的近600名员工每人分到75 000美元红利时，我们说，是钱留住了员工。但是：

　　因为钱来的，必定因钱而走。

　　只靠薪资没办法留住顶级人才，或许只能找到中流之资，而且还可能带来严重后果：那些资质平庸的人会想，在其他地方不可能得到这么高的薪资，结果公司付出高薪，却养了一堆庸才。钱只能保证员工每天都会来上班，却不能保证他们是乐意的。事实上，应该有更好的办法，让员工们每天都能怀着愉快的心情工作。要维系员工，基本上就包括三个核心要素：愉快—弹性—骄傲。我们会详细讲述这几点。

　　信任才是重点

　　周日的晚上，你坐在客厅里，想像着明天一早要看见你的上司、同事和员工，此时你会有什么样的感觉？你对你的工作感兴趣吗？你迫不及待地想见他们吗？和他们一起工作你开心吗？还是你想撒腿就跑？优秀人才可能会因为高薪、工作的挑战性、良好的发展和进修机会而选择某家公司，但你是否能保证，他们能极富创造性地开展工作，并且长期留在公司？这就不仅仅和钱有关系了，上下级关系才是问题的关键。根据心理学的理论，重视和信任非常重要。一旦下属和主管的信任关系受到破坏，员工就会不断流失。

　　肯.艾佛瑞(Ken Alvares)是加利福尼亚升阳公司(Sun Microsystems)的人事部主管，他说：“我们的目标是，让员工愉快地在公司工作，绝不能让他们垂头丧气。”他们成功了。该公司的人才流动率仅为11%，仅为竞争对手的1/3。虽然大家对“愉快”的定义不同，但都一致同意它应该包括温暖的人际关系、和谐的工作气氛和同事、上下级之间的情谊。

　　员工就是顾客

　　第二种维系员工的办法，就是让他们的工作充满弹性。员工很少愿意在公开场合表达自己的真实意见和价值观，但他们要求公司重视自己与众不同的需要。作为公司的主管，你应该及时发现他们的需要，然后找出相应的对策。比如说，A想到大学兼课，B想在孩子出生后少做点工作，C希望派驻国外，这些要求就需要不同的对待模式。

　　员工为什么会跳槽呢？请听听他们的心声：“公司需要我们的个体性，并且也谈过很多次，但他们还是要求我们在规定的范围内活动，按照经验、计划和标准工作。”对员工满意度的调查报告发现，越来越多的员工认为，个体的感觉非常重要。如果公司能够及时对此作出反应，组织流程的弹性就会提高。如果公司允许员工堵车高峰期在家工作，晚两个小时到公司，那么他们就不必在路上浪费两个小时了，不是吗？

　　没有一种方法适用于所有人。

　　这不仅仅意味着工作和家庭之间的新平衡，这更代表着“部分工时契约”的可行性。西门子、Gemini顾问公司、3M或惠普等知名企业都实行半天工作制、四日工作制、分工制、整体工作时间积分制或在家工作等弹性化的工作方法，以适应员工的不同需求：假期、盖房子、照顾孩子、上大学等等。比如，欧倍德公司(OBI-Baumarkten)的主管乌瑟.克雷伊森(Utho Creusen)在任职期间，不仅拿到了博士学位，还在大学取得了任教资格。《财富》杂志也不断提到，弹性的工作时间会吸引更多的应聘者。德勤公司的一位资深经理人说：“灵活的工作时间不仅仅是保障了成为母亲的员工的利益。我们部门有一个年轻的经理人，虽然他没有孩子，但他同样需要生活，所以他也减少了自己的工作时间。”

　　弹性代表着对业务的挑战，也是生活多样性的表现。人们把事业当成能力的扩展，而不仅仅是收入的提高，他们喜欢挑战性的刺激工作，使之成为个人整体发展规划的一部分。工作能不能让人有长足的发展，是决定是否申请这份工作的首要条件。

　　为谁工作？

　　每个员工都希望以自己的公司为荣，也希望因自己对公司的贡献而骄傲。他们经常会问：“我到底在为了谁奋斗？”这个介于员工和公司名声之间的骄傲桥梁，就是企业维系员工的另一条纽带。

　　员工对公司的很多方面都会引以为傲，比如产品、传统、公司政策等，不过，股东的利益可不是其中之一。美国的管理界有一句名言：“如果公司启用只会维护股东利益的管理阶层，那就是自寻死路。”此外，还有一件值得员工骄傲的事：有些公司自成立以来，从来没有一个员工因为业务关系自行辞职。比如联邦快递、迪尔(Deere)、哈雷.戴维森(Harley Davidson)、美国庄臣(S.C.Johnson Wax)和西北航空等。在3M公司，去年员工的辞职率还不到1.4%。

　　当然，还有其他让员工们津津乐道的事：默克制药的管理层中有30%是女性；美国天然食品百货零售业龙头Whole Foods Market公司只出售生态食品，员工的素质也比一般食品公司的要高，而且公司还规定，公司CEO的薪资不能超过一般员工平均薪资的十倍；一位在SAS研究中心工作的员工说：“这份工作最吸引我的地方是，我每天都能接触到最新的科技。”很多在强生公司(Johnson & Johnson)工作的员工以老总裁克雷多(Credo)为傲，因为他从来都是把员工的利益放在第一位，股东的利益放在最后一位；医疗技术公司美敦力(Medtronic)把所有的注意力全放在患者身上，通过各种渠道跟他们取得联系，每年末都要邀请患者和他们的家属参加大型派对，让患者讲述自己的故事，不过，记者是不在邀请之列的。

　　不只是美国的企业，德国企业也开始重视如何才能留住顶尖人才这个问题。《财富》杂志的调查结果可以作为参照。不过，我们还是得提到和钱有关的事，这就令人紧张了。金融市场会对无法挽留员工的企业退避三舍，不肯继续为其投资。自荷兰ABN银行成功地推出全球第一个以“员工参与指数”为指标的信用等级证以来，三年间，欧洲已有16个股市开始采用该指数，作为衡量上市公司股票前景的标准之一。许多银行都乐意把钱贷给在就业市场受欢迎的公司，认为他们的市场前景比较乐观。

　　明确的判断标准

　　你一定还有问题要问：在《财富》杂志上名列前茅的公司，他们的员工流动率真的比较低吗？他们的员工真的士气高昂吗？他们的业绩真的高于同行吗？当然不全是这样。盖洛普民意调查公司(Gallup)在1999年进行了一次市场调查，以55 000名员工为样本，调查了士气与公司业绩之间的关系。调查结果相当令人惊讶，企业的成功只和四个要素有关：

　　.多数员工自认每天都在尽全力工作，同时公司为他们提供了这种条件。

　　.员工觉得自己的意见重视。

　　.员工们相信，自己的同事也在为工作质量负责。

　　.员工以公司为荣。

　　我相信，只要努力，每个经理人都能达到这些要求。

    

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评