个体的崛起 第八章：团队梦想 梦想团队

　　《个体的崛起》由欧洲首席管理大师莱恩哈德.斯普伦格撰写，是当前德国最具影响力的管理类畅销书，仅在欧洲的销售量就已超过三十万册。此书一经出版便得到了英国《金融时报》、德国《镜报周刊》、《世界日报》、英国《管理杂志》等强势媒体的大力推荐，并凭借其极具颠覆性的管理哲学，在欧洲企业界倍受瞩目，作者斯普伦格也因此被公认为“德国唯一能打动人心的管理大师”。

　　《个体的崛起》莱恩哈德.斯普伦格 著,当代中国出版社授权新浪网独家连载，未经许可不得转载!

    创造力的桎梏

　　异中求同，不如同中求异。

　　——法国作家让.吉东(Jean Guitton)

　　团队膨胀的时代

　　让我们先来看一个典型的团队会议，主题是什么无所谓，脑力激发训练、专案报告或业务规划，都行。在宽敞、明亮的会议室里，大约12名团队成员围坐在一个圆形会议桌旁，主席坐在最醒目的位子上。大家面前都放着咖啡，一角的幻灯机在屏幕上打出一张张幻灯片，满篇都是图表和文字。人们不断地进行激烈的讨论，并且轮番发言，不断用手势和声调强调着这些资料。听众不断发问：这份报告有什么弦外之音？这个数字有什么特别的意思？和我们有没有什么利害关系？发言者则不厌其烦地作出回答，间或还会有一两人表示异议。

　　这种讨论会的形式不外乎对话、讨论和辩论。有时候，也会有一两个人在旁引导。大家形态各异：有的身子后仰，也许在思考问题；有的身子前倾，可能在研究资料；有人在动幻灯机或在写幻灯片；有人认为会开得太慢了；有人则试图支持这次讨论；也有人自始至终一言不发。陈词滥调和管理术语充斥着整个会议过程。虽然，也有人会观察其他的人，但大多数人最常看的还是手表！有人着急参加下一个讨论会；有人想回到工作岗位上；有人编出五花八门的理由，提前离开。这就是我们的社会形态，会议成了时间的杀手，很多经理人一半的工作时间就花在这上面。

　　在管理学世界里，“团队”一直是一个近乎于神圣的概念：正面、积极、有创造性，同时也是和谐与道德的象征。我记得20世纪50年代初的民主德国有一个短片，记录了一座纪念碑的揭幕式。纪念碑上镌了一行字：“从我到我们。”旁边还有解说词：“团结就是力量！”

　　这听起来已经落伍了？才不。“团队精神”一直都存在于很多现代企业当中。我们正处于一个团队爆炸的时代：主管把下属称为“我的团队”(弦外之音是“努力些，小心我收拾你们”)，不过，他可不认为自己也是团队的一员；很多中小企业喜欢称自己为“团队”、“小组”，以免落伍；“具有团队合作能力”几乎是应聘者的必备条件；面试必备手册则提醒应聘者，一定要强调自己的团队合作能力。一份来自1999年的报告指出，177个接受调查的公司都把“团队合作精神”当成是高校毕业生的首要特质。接下来的特质才是“流动性”、“可替换性”、“企业家精神”。在过去的几十年中，企业一直把专业知识看作胜任工作的基本条件，但现在团队精神却占据了首位。如果你的考评不佳，可能不是因为能力不够或业务不好，而是因为缺乏团队精神！

　　这种现象和现代社会的特点有关—一切趋于复杂化。复杂化的业务被分成好多部分，然后由各个相应的团队负责，但最后的成果和功劳却属于主管。企管课程里有一句话：解决问题的企业内部体系必须比问题本身更复杂。也就是说，企业解决问题的能力必须比市场制造问题的能力更强，这样才能抓住任何可乘之机。反过来说，如果企业中只有一人思考，而其他人都听命行事，那么这种企业的复杂性就很低，无法适时把握市场机会。所以，我们一定要提高企业的复杂性，充分利用员工的潜能，让所有的人都加入思考的行列。因此，开会就成了企业的主要活动之一。

　　于是，团队成了救命稻草。按理说，团队应该是跨专业、跨职能、跨部门的工作小组，团队成员应该具有良好的创造力、强烈的工作动机。不过，希望越大，失望也就越大，被当作灵丹妙药的团队无法发挥效用，而且逐渐显露出风险和副作用。是不是在组成团队以前，员工应该先做一下“团队角色测试”？

　　不清楚、不合理、不可能

　　在一次求职面试中，有位前途无量的年轻人去应征项目经理。主试官问：“你是否做好了成为团队一员的准备？”“当然，”他志高意满地回答，“我想做团队主管。”全场哄堂大笑。因为所有人都知道，“团队成员”在大多数公司里意味着什么。

　　团队这种形式是不合逻辑的。

　　大多数企业的决策模式都是等级式的。团队应该横跨在等级中间，独立于等级权力以外。但事实上，团队还是会受到等级决策模式的影响。这自然会削弱团队的功能，就像本书一直阐述的：个人永远是对的，组织永远是错的。现在，就让我们来看看团队中所隐藏的矛盾吧。

　　团队界限不明　在企业体系中，组织各部分之间的界限很明显。然而，团队界限就不十分明确了，而且从来也没有被清楚地定义出来过。团队形成的新结构，会对公司产生威胁，危害各方面的既得利益，所以受到了很多人的反对。特别是旧的管理阶层，为了维护权威地位，他们会启动公司的免疫系统，以对抗新的挑战者。于是，公司中就会产生很多纠纷，管理阶层对团队成员横加干涉，或者由他们决定团队成员。总之，到了最后，团队成了没有实权的组织。此外，团队的规模大小也是公司政治斗争的结果，而不是根据实际需要来确定的。俗话说，三个和尚没水吃，一个五人以上的团队很少能有效地开展工作。

　　权力界限不明　如果一个团队的任务只是收集资料，那我们应该赋予它决策的权利吗？很多企业没有明确员工资源利用的权限，也没有确定任务执行期限。于是，团队在接受任务之后，要花大量的时间来确定隶属关系，从而耽误了任务的完成。而且，一个团队经常有很大的决策权。不过，如果团队的业绩不佳，而管理阶层又认为设立团队是正确的，那么他们只能以“错误的时间和错误的任务”来做借口了。

　　团队内部充满竞争　信任是团队合作的首要前提，在团队中，这一点是大家心照不宣的。不过，稀缺的资源、无限的欲望，使得团队内的个体之间充满了善意的竞争，而且成员越多，竞争就越激烈，他们都在争夺稀缺资源—职位。只有对自己有利时，员工才会甘心情愿参加团队工作，而其他成员对他而言则是走向成功的工具：“在激烈的职位竞争中，我只对一件事感兴趣，那就是别人的失败。”

　　这并不是恶意的企图，但要想在等级制度的金字塔中傲视群雄，你就必须在斗争中取胜，至少要在团队中显得高人一等。于是，尽管团队需要合作，但是更重要的是勇于表现自我，至少要让他人对你的成绩予以肯定。在这种高度竞争的企业环境中，强调员工的信任无疑是缘木求鱼。在压力之下(绩效评估就是压力，持续的绩效评估就是持续的压力)，员工们只能舍弃平行的合作关系，重新回到垂直的等级制度之下。

　　所以在竞争条件下，团队合作难以进行，成功的例子更是凤毛麟角。对于企业高层来说，团队合作无异于一个神话。

　　团队合作需要密切沟通　对于等级制度来说，决策是不需要任何正当理由的。不过在团队中重要的不是等级，而是任务内容。所以，团队中的创造性决定来自于辩论。在决策过程中，不同的经验、观点和兴趣经常会发生碰撞，最后取得平衡。因此，团队成员通常都不能预先估计任务的方向与结果。

　　团队成员需要互相适应，他们必须具备出色的沟通协调能力，以及很强的包容性，这样才能推动、改变工作进程。由于面临这样一个重要的平衡问题，所以，团队很难在短时间内做出突出业绩。他们首先要克服不同的工作、思考习惯带来的冲突，然后才能感知和适应对方的行为。不过，实际情况常常令人失望。很少有人会尊重他人的原则，也很少有沟通，辩论和质疑则是家常便饭，成员之间彼此对立，敌对气氛充斥其间。他们的主要目的就是：让自己成为赢家，别人则是输家。在团队中，如果每个人都有否决权，工作一定难以完成，此时，你就会知道什么叫做“慢”。

　　团队工作会丧失个体的一致性。

　　团队本身也具有某种程度的权威性，所以它也能或多或少地摧毁个体性。每个团队成员都随时准备接受审阅，为了寻求共识而妥协，放弃自己的一些观点。也许，团队取得共识时，你已经看不出哪里还有你自己的想法。结果，个体看似被包容，其实是被看管；看似被吸取，其实是被摧毁；看似被提高，其实是被改造。在我看来，为了表现自己的合作能力，就必须自我局限，甚至和大家一起嘲笑自己的建议。并不是每个人都适合团队工作，所以不能把团队模式变成企业制度，而应当根据特定的任务内容，选择合适的人员组成团队。

　　纪律化　很多人都有类似的经验，在紧张忙碌的工作之后，还有漫长的团队会议，但所有人都只想着回家。于是大家就匆忙提案、讨论、投票、通过、定案。然后，散会，回家！

　　第二天早上，如果你私下问每个成员对于这个提案的看法，他们可能会对最后决议提出不同看法，甚至是完全相反的意见。不过，团队纪律具有极大的约束力，员工们只能把自己的想法藏在心底，然后默念：“OK，到此为止，不要再提这件事了。”过于严格的纪律可能会错过重要的发展机会，或者导致错误的决定。就像罗伯特.穆齐尔(Robert Musil)说的：“中间路线就是能把一群天才统一起来的路线。”

　　缺乏责任感　人类一个很大的惰性就是在集体中放弃思考。有人讽刺地把团队诠释为“太好了，让别人去做吧”(Toll Ein Anderer Macht?)，这表示，团队被视为分工的旋转木马。这就产生了结构上的责任分散问题，人人都很容易推卸责任。在所谓的“梦想团队”中：舵手，不会想点子；记录员，几乎没人打扰他；爱发牢骚的人，忙着在汤中找头发；自以为是的人，喋喋不休地指责公司的结构问题；和事佬，来回穿梭。就像滥竽充数中的南郭先生一样，大家都躲在团队的保护伞下，得过且过。

　　言行不一　企业最喜欢用滥用口号，比如，以顾客为主导、企业家精神……这些表面口号掩盖了事实发出的声音。在团队工作中，也存在这种现象。一个声音说：“要有团队工作能力！”而另一个声音却说：“按照个人业绩发薪水！”公司薪资制度一如既往，依然以员工的个人绩效为标准。团队整体加薪？你听说过吗？没有吧！人们关心的是自己的钱袋，才不会被公司的口号所蒙蔽呢。

　　合作能力还是思考能力？

　　对于例行公事或单纯的业务，等级制度能够发挥极高的效率。但如果是创造性工作，等级制度就彻底失灵了。这其中有很多原因，其中之一就是它无法及时反映现状。不过，通过成立团队就能解决这个问题吗？团队是否是另一个问题的开始呢？事实上，要解决的问题越简单，团队的效率和个人的效率就越相近。如果你想成立团队，你就必须先改变薪资制度：从个人绩效取向改为团体绩效评估。但企业往往对此犹豫不决。为什么？是因为他们不信任团队吗？还是另有隐情？在准备组建团队之前，先想清楚这些问题。

　　电影《铁面无私》(Die Unbestechlichen)中有一个镜头，黑社会老大艾尔对他的手下大讲团队精神的重要性。他说，如果缺乏团队精神，个人和组织都无法生存发展。当他每次提起“团队”时，周围人就高呼“团队万岁！团队万岁！”他还说，如果有人破坏了团队精神—这时，他忽然抡起手中的棒球棍打向前面的兄弟—那他就不再是我的兄弟了！

　　不仅躲在暗处的笑声有问题，不顾一切的去做也是问题。

　　“你具有团队精神吗？”在一个以顾客为主导的公司里，是不会有人提出这种问题的。因为这只能表明，公司缺乏自信、怀疑员工的忠诚度，以掩饰管理阶层的无能。适应环境、不摆架子、不拍马屁、不要威胁你的上司，难道这些就是所谓的团队精神吗？那它的对立面又是什么呢？兴趣内向、喜欢争吵，还是缺少执行任务的能力？公司经常把团队作为解决公司升迁压力的缓冲方式，这就像一记闷棍，有专业知识和强烈进取心的人是不会参加这样的团队的。

　　在等级制度下，团队是虚构的效率、苟延残喘的协定、和谐工作气氛的代名词，是整合的能力、现代的企业文化、团结的象征，也是避免冲突的良方。在更多的情况下，团队是企业政治词汇，而不是组织形式。它的成立不是因为实际工作，而是权力斗争的需要，和培养员工的合作精神一点关系都没有。更糟糕的是，在团队运作的灰色地带，企业对员工的合作程度会做出错误判断，从而失去进步的机会。所以，团队只不过是企业粉饰太平的鸦片罢了。

　　有创意的个体

　　创意有高低之分，喜欢开玩笑的人会把骆驼说成马，而团队里不需要这样的创造性。世界上有很多知名的团队：约翰.列侬(John Lennon)和他的甲壳虫乐队，凡.高(Van Gogh)和保罗.高更(Paul Gauguin)，比尔.盖茨(Bill Gates)和保罗.艾伦(Paul Allen)等。我们能在企业中找到他们这种团队的精神吗？不能！这些团队的个体都具有非常鲜明的人格特质，他们各自发挥自己的才华，彼此结合，推动整个创造性过程的发展。更重要的是，他们的团队真正具有比个体强大的力量，能够发挥无穷的创造力。但是，心理学和社会学的研究却表明，团队成员最终会具有相近的世界观，异于他人的个体会受到排挤。为了自我保护，团队成员就只好妥协，最终的结果就是大家都向中间看齐。

　　团队只能结合弱者，而无法吸纳强者。

　　个人的热情、天才的灵感、极端的思想、完美的试验等等，这些都有可能被团队抹煞。这里不允许有人出人头地，所有的人都要削弱自我意识，直到与团队达成共识。团队越大，适应过程的损失就越大。毫无疑问，在这个过程中，有些不透明的地方会变得一目了然；有些潜在的东西会浮出水面；有些主意会付诸实施。但是，就一般来说，团队会削弱个体的独特性，也就是创造力，而这一点，恰恰是企业成功的关键所在。

　　团队会埋没个体的才华，甚至会把天才变成庸者。所有人都混成一团，看不清他们原来的样子。天才和白痴、老的和少的、成家的和单身的，大家在团队里一起工作，逃避风险和责任。接下来就是：无休止的讨论、争吵、业绩下降、瘫痪无力，除了这些，再不会有其他结果了。在团队里，天才和庸才抢夺同样的机会。如果有人看不惯小组其他成员的做法，积极主动地想推动业务发展，想要有所改变，这肯定会搅动团队中的和平假象，破坏团队的协调一致性。当然，合作可能会创作出新的交响曲，但永远不可能是“第九交响曲”。你可曾听过亚历山大具有团队精神？

　　大的团队—小的共同点

　　我从不认为团队比个人更具创造性，这只是毫无根据的臆想。有调查报告显示，90%的发明来自员工的狂热激情。你可以和别人讨论你的观点，可以把别人当作一面镜子，但他们永远不能代替你。创造性的源泉是个体，团队动态过程的社会刺激永远也不会产生创作灵感。成千上万的共同点汇聚在一起，永远也不会变成一件伟大的作品。这不是简单的算术题。

　　如果你想让你的企业充满创造性，你必须减轻员工的压力，也不要成立团队。

　　只有在极少数情况下，团队才能解决组织上的一些问题。企业在市场上生存的可能性，取决于企业对外部信息的接受和分析情况，而这种灵敏的工作只有个体才能胜任。我们不应该对“团队” 抱有太多的期望。不过，我们可以采取一些补救措施，比如，让团队尽可能完整地参与一个项目，清楚地划分团队的界限，明确团队的权威性，划定明确的任务、资源和时间界限。如果进一步加强工作小组的一致性和责任感，小组就可以称之为 “团队”。团队不是政治斗争的工具，我们必须尊重团队成员的专业性与自主性，他们之间创造性地交谈对彼此都有很大帮助。如果你不想看到团队里到处都是演员和口是心非的人，那么，赶紧改革一下薪资制度吧。

　　很多企业都认为，团队成员是可互相代替的，甚至连薪资也应该和模仿能力挂钩。但这脱离了实际。并不是所有的售货员都想做顾客技术支持，也并不是所有的麻醉师都想做外科医生，每个人都应该找准自己在团队中的角色。良好的合作，不需要每个人都能胜任所有的工作，如果个人不能很好地把专长和优点融入其中，这个团队就不会有创造性。突出的个人能力和团队工作并不冲突，相反，它是合作关系的先决条件，优秀的团队是由优秀的成员组成的。

　　合作和对话

　　企业为什么会存在？因为要和别人合作，完成个人无法完成的工作。毫无疑问，企业是因为合作才存在的，它是建立在合作而不是团队的基础上的！这两者具有本质的区别，合作不一定要通过团队，而团队成员之间也不一定会彼此合作。团队是相对比较稳定、义务性的组织形式，而合作却是比较温和、有弹性、自愿性的工作方式。团队成员必须互相了解、信任，而在合作关系中，合作对象和方式可以随时改变。团队工作经常有时间限制，而合作关系则比较自由。团队工作以开会作为主要交流手段，而合作则注重面对面的交流。团队倾向于一致化，寻求妥协与共同点，合作则保留和利用个体差异性，能力强的个体不必屈从于他人。团队必须迁就节奏比较慢的成员，合作关系则尊重个体之间不同的速度。为什么在团队中大家都不愿意加速前进呢？因为人们要借此显示共进退的团队精神。1962年的诺贝尔医学奖得主弗朗西斯.克里克(Francis Crick)曾说过：“礼貌对于合作来说是毒药。”

　　会议是团队工作的中心，是合作关系的终结。

　　曼哈顿计划的主持人、科学家罗伯特.欧本海默(Robert Oppenheimer)把团队与合作关系的区别阐述得淋漓尽致，他说：“我们这里的科学家彼此合作无间，但我们并不认为自己是在一个团队里工作。我们没有时间开会，研究已经占据了很多的时间。如果你需要一个讨论伙伴，而对方也有空，那么直接找他就可以了。”

　　如何让合作成为可能？领导所面临的最重要问题是：如何设计出合适的合作任务？我们应该选用什么样的合作形式和关系，以及如何解决它们之间的矛盾？合作可以让人们相互信任，相互交流，从而创造出优秀的业绩。

　　量子物理学之父尼尔斯.玻尔(Niels Bohr)的工作方式很值得大家借鉴，他用“说”建立了卓越的理论。每当他有新的想法，他就找人讨论，在谈话中不断修正、改进自己的理论。他经常邀请他的朋友、同事、学生以及所有他身边的人，在哥本哈根郊外的田野上一边散步，一边讨论。在餐厅用餐时，他也经常把自己的理论或想法，密密麻麻地写在服务生不断送来的纸片上。当他说话的时候，他会密切注意对方的反应，随时准备记下两个人谈话时出现的新东西。对于复杂的词句，玻尔还会大声地逐字读出，直到确信自己已经准确表达了自己的意愿，而对方也完全听懂了为止。他会一遍遍地检查、省略、重复一些词组、语法，并随时准备重新开始。另外，在发表论文之前，他经常让同事或朋友事先阅读、批改自己的草稿，一旦发现有值得参考的意见，他甚至愿意从头开始。

　　另一位值得学习的是美国著名的编辑麦克斯威尔.柏金斯(Maxwell Perkins)，他用自己的天才改变了美国的文学史。他还挖掘出了史考特.费兹杰罗(F.Scott Fitzgerald)和托马斯.沃尔夫(Thomas Wolfe)—美国新文学史上的两大重要人物，并给予了他们莫大的帮助。他的苦心，我们可以在《了不起的盖茨比》(The Great Gatsby)等著作中找到蛛丝马迹。与其说柏金斯是他们的老师，还不如说是他们的朋友。他用各种方式帮助他们，比如给整本书制定框架、帮他们定标题，甚至有时善意地让他们改变写作方向。他是他们的精神支柱、诤友、资金赞助者和事业上的引路人，在他们的著作上花费了很大的心血。但是，他一直坚持自己的信条：“书是属于作者的。” 柏金斯不仅仅是出版商和编辑，他更是一位好的合作伙伴。

　　有关个体的东西才是最重要的。

　　个人的主动性和贡献是社会进步的基础、行为的承受者。没有个体就没有成果。柏拉图对苏格拉底说：“在危险的紧要关头，往往是个人拯救了群体，而不是群体拯救了个人。”因此，我们的社会也应该朝着尊重个体的方向发展。对于企业来说，则应该以促进合作关系为目标。当成果、能力、企图、意愿、决定、甚至错误都跟个体密切相关时，个体才能感受到存在的价值。虽然，人和人之间的性格有所区别，但在他们的内心深处，没有人愿意做团队成员。

    

《个体的崛起》独家连载 《个体的崛起》作品介绍 《个体的崛起》序言 第一篇：无所谓企业 第二章：培养企业家精神 第三章：360º评估 第四章：训练班 第五章：绩效评估 第六章：员工意见调查的本质 第七章：个人发展方案 第八章：团队梦想 梦想团队 第九章：目标协定的结果 第十章：心理分析课程     第十一章：认同或独立思考 第十二章：以个人为中心的企业 第十三章：新领导哲学 第十四章：有效干扰员工 第十五章：精挑细选 第十六章：职务安排 第十七章：维系员工的要素 第十八章：企业效益 第十九章：决策管理 第二十章：教育 第二十一章：个体化领导 《个体的崛起》后记 《个体的崛起》书评