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较之目前殚精竭虑推进的“自上而下的内部改革”，国有银行需要更为宏观也更为彻底的战略改革框架
【网络版《财经》每周特稿】2004/11/27-12/03
□《财经》记者 张小彩/文
[网络版专稿] “建设银行推行人事与激励约束机制改革所走过的路，可以用这么四句话来概括：系统构思，综合配套，整体推进，基本到位。”中国建设银行人事与激励约束机制改革领导小组副组长、改革办公室主任吴维朝对《财经》说，“经过近两年的努力，建行人事与激励约束机制改革初期目标已经实现”。
这项改革关系到每一位员工的切身利益，被认为是建设银行综合改革的突破口，也是改革中最敏感、最艰难的部分。“要实行新的内部等级制度，实现职务能上能下、员工能进能出、收入能增能减……每个环节都涉及员工切身利益，都可能改变既有的利益格局。”吴维朝说。
中国建设银行总揽改革进程的部门主要有三个：最早设立的人事与激励约束机制改革领导小组办公室，负责人事制度与激励约束机制改革，使命已经基本完成；重组改制办公室，把握中国建设银行重组上市一应事宜；管理改革推进办公室，负责内部管理机制改革的全面推进。
2002年2月的全国金融工作会议，是建国以来中央召开的第二次全国金融工作会议。会后发布“5号文件”，提出了国有商业银行改革的目标，即成为“治理结构完善，运行机制健全，经营目标明确，财务状况良好，具有较强国际竞争力的现代金融企业”。但其时有关“是否设立银监会”以及相关机构、人事等问题还没有定盘，业内多数专家认为，上述目标还是一个“笼统的原则性要求”。
此时恰逢中国建设银行新一届党委成立不久，张恩照出任建行党委书记、行长。为贯彻全国金融工作会议精神，3月，建设银行成立了五个分工研究国有商业银行改革的课题组。其中之一专司人事与激励约束机制改革，吴维朝正是在那时被抽调进京，担任课题组负责人。
人事与激励约束机制改革课题组集中建行系统人力资源管理方面的30余人，下设用人制度、工资制度、福利制度、用工制度、培训体制等五个专题组，展开专题调研和方案起草工作。2002年12月2日，《中国建设银行人事与激励约束机制改革总体方案》正式出台；12月6日全行“人事与激励约束机制改革动员大会”召开，标志着改革全面启动。
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