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整体方案出台
建设银行的人事与激励约束机制改革框架犹于一个金字塔——塔尖上统领全局的是总体方案，对改革的目标、原则和内容进行了系统构思和完整规划；其下是20个配套办法，针对改革的内容和要求制定办法；再下一层是50多个跟进规定，明确改革推进的具体操作规定
和细则。这套方案规定了除总行行级干部的建设银行全体员工的聘任、考核、薪酬、培训等内容，涉及每一个人的切身利益。
建设银行的人事与激励约束机制改革包括四个部分，即用人制度、薪酬制度、用工制度、培训体制；其基础是一个被称为“员工内部等级管理办法”的体系。人事与激励约束机制改革的每一项内容都与这个内部等级体系有关。
国有商业银行过去一直被列为国家事业单位五类，称为“行员等级制度”，包括“行政级别”和“技术职称”两种序列。“我们通过这次改革已经在内部管理中关掉了行员等级制、淡化了行政级别，构建了一个符合现代企业制度要求、具有建设银行特色的、完整的内部等级体系。”吴维朝说。
按照新建立的内部等级体系，建设银行所有岗位被划分成管理岗位、经办岗位和专业技术岗位三大序列。以管理岗位职务和经办岗位职务为基准，设置12个职务等级、划分为56个工资级别。专业技术岗位职务则是在技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位设置的，包括11个系列、14大类，划分为8个专业技术级别，分别与4至11职务等级相对应。
与之相应的是深化薪酬制度改革，突破了平均主义的分配方式。“建设银行已经从真正意义上将工资总量与以经济增加值为核心的综合经营效益挂钩了，员工个人收入分配已经实现了真正意义上的与岗位责任和业绩挂钩”，吴维朝对薪酬改革如此概括。
目前建行对高级管理人员已实行了年薪制，按水涨方能船高的机理，将一级分行行级领导的年薪与所辖员工人均工资水平、分行机构等级、分行领导的岗位责任和年度绩效考核挂钩。与此同时建设银行实现了由福利性分房向货币化分房的转变，以企业为主体、以员工个人为保障对象、与绩效挂钩的货币化住房分配制度已经建立起来；建立了企业年金制度，员工在职期间所尽的责任和所做的贡献不但与在职期间的分配挂钩，还与退休以后的保障水平挂钩。
用工制度和培训体制改革也依次推开。建设银行全面推行以契约为基础的用工规范化管理，建立了员工待岗和退出制度，通过完善制度和健全内部竞争机制来解决人员淘汰分流中存在的根本问题，强化了人员总量控制，调整了人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施了裁减和分流富余人员。这项改革推进一年多来，已有近六分之一的员工退出了原岗位，其中包括38名处级人员。这是史无前例的。
2004年8月底启动的以一级分行行级领导人员为重点的高级管理人员“三个一”培训工程则是培训体制改革的一个标志性项目。所谓“三个一”培训，即对每个一级分行领导班子在核定职数时增配一名成员作为离岗培训的补位；每个领导班子始终有一名成员处于离岗培训中；每位班子成员在一个聘(任)期内至少参加半年的离岗培训。总行部门级领导人员在一个聘(任)期内至少参加半年的离岗培训。
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