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挑战六：进军腹地或黯然出局
26年的时间，跨国公司在中国演出了一出出悲喜剧，一些跨国公司在中国“进军腹地”，另外一些跨国公司则“黯然出局”。
这两种完全不同的角色扮演往往关系到这些跨国公司的战略取舍，胜败往往在一开始
便已注定。一些明星企业在中国市场如鱼得水，不断引进更多更新的产品，并在聚焦东部沿海市场的同时开始在广袤的中西部市场和农村市场落子布局；而另外一些企业在经历了漫长的痛苦抉择之后，选择了退出中国市场。其中最典型的两个例子是可口可乐从城市走到乡村，而佳得乐则选择了将它在中国业务全部外包。
与此同时，随着中国加入WTO和进一步对外开放，许多行业也在渐渐向跨国公司开放。2005年是一个特殊的年份，中国的零售业和保险业将开始向外资全面放开，跨国公司的进入将对这一领域带来深远的影响。可以预见，跨国公司在不断加深他们在中国经济中的影响力。
在一个高速增长和开放的市场，竞争往往也是非常激烈的。许多跨国公司老总纷纷表示，他们在中国市场感受到的竞争压力超过了大多数发达国家市场的竞争压力。为了在激烈的市场竞争中获取更大的市场份额，这些公司纷纷推出最新的产品并大力促销，甚至不惜以利润率的大幅下滑为代价。
据统计，中国的跨国公司中有将近四分之一并不能成为真正的赢家，他们都只能保持收支平衡或者甚至亏本。另一份统计报告则表明，目前在中国的跨国公司作为一个整体而言的利润率并不比中国本土企业高，甚至在有些行业跨国公司还明显处于劣势。
那些退出中国市场的跨国公司大多是一些高度集权类型的公司，他们在中国的分部往往是凡事皆听令于集团总部的遥控，不能因地制宜灵活处事。与此同时，中国的市场还处在一个转型期，变化多端而且充满了不确定性，在一个完全不同的市场环境，“水土不服”成了他们失败的最好理由。
这是一个“适者生存”的年代，获胜者不是那些最强的公司，而是最能适应市场变化的公司。战略的取舍并非一定涉及到实力的比较，理解了这一点，就不难理解为什么IBM选择将它的PC业务卖给了一家比它在规模上小得多的联想。
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