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海尔的许多做法开行业先河。在绝大部分家电企业大打价格战的时候，海尔却推行服务理念，以“服务为王”的策略立足竞争激烈的市场，树立起自己的品牌形象，提高消费者的忠诚度。
当大多数中国家电企业以OEM形式出口时，海尔却提出“先难后易”的国际化发展策略，先到发达国家，再进入发展中国家。它在国内企业中率先到美国、意大利设厂，聘请外国
人来打理海尔美国工厂，这与海尔“品牌为旗”的观念是一脉相承的。
海尔的“流程再造”，同样给业界留下深刻印象。它推行SBU(策略事业单位)，要求每个员工都成为一个SBU，人人都有一个市场，人人都面对一个市场。通过这种关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的价值链。
同样基于价值链的概念，海尔正在努力与上下游一齐打造它的利益共同体，它已与苏宁成立了海尔苏宁销售公司，并与永乐酝酿合作，以期在连锁大卖场里建立类似“沃尔玛与宝洁”那样的自动补货机制。
海尔的企业文化也独树一帜，如它“人人是人才，赛马不相马”的人才观念，它“日清日高”的管理制度，它“市场惟一不变的法则是永远在变”的市场观念。企业文化是海尔凝聚人心、增强执行力的一个有效手段。
产品形象和管理机制两项指标为海尔挣了不少分，海尔的家电产品在中国城市中拥了很强的品牌影响力，成为价格和跨国公司比肩的品牌。海尔的管理模式也为中国企业所津津乐道，张瑞敏也为此登上了哈佛的讲坛。人们从海尔身上看到了中国企业成长的可能性，尽管这种模式未必适合所有的企业。
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