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挑战一：100％的本土化并非好事
全球化与本土化各自的张力，在文化移植过程中，碰撞与交融的斗争从来就没有停止过。
当然，这个规律同样体现在跨国公司当中，甚至是由跨国公司来主导。
从大规模进入中国市场的第一天开始，1993年~2005年，将近12年的时间中，跨国公司在中国的本土化进程越来越明朗。
在商场上，与自然界一样是适者生存。强大的跨国公司在中国市场一样面临着生存的挑战。
跨国公司在中国的本土化进程当中，把管理人员的本土化置于十分重要的地位。
数年前，在华外资企业的高管中几乎清一色是洋面孔；随着市场潜力逐渐被开发，这个13亿人的市场越来越被跨国公司所重视，越来越多的“黑眼睛、黑头发”的本土人才登上了跨国企业的高管职位。
管理人员的本土化,为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了经验；同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离。
宝洁(中国)无疑是本土化的优秀企业之一，包括管理层,现在98%的员工是中国人。
由本土经理人员替代外籍人员掌控中国市场，已形成“本土高层管理本土企业”的发展模式，从手机到PC，从软件到连锁百货，甚至是飞机制造行业……绝大多数跨国公司的高层管理人员中都能看见中国人的身影。
另外一种声音是：在跨国公司深度本土化的过程中，出现了过度本土化的倾向。最近一年来“反本土化”的动作，则似乎是对上述做法的“纠正”。
2004年4月6日,朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由,宣布解雇其中国区的CEO、COO(首席运营官)、一名财务主管和一名市场部经理的职务，此后担任这些职位的均为外籍人士。
稍后的9月，随着甲骨文原确大中华区总裁陆纯初的下台，“甲骨文中国十年团队一朝散尽”。
同伊莱克斯和微软一样，全球“五大”咨询公司之一的凯捷、欧洲第一的家居建材供应商欧倍德、工业自动化巨头霍尼韦尔，甚至某些号称“本土化榜样”的跨国公司，也纷纷陷入了过度“本土化”的恐慌与混乱之中。
跨国公司对过度“本土化”作调整，是对多年的本土化作出局部修正。
本土化是一个长期的过程，在这个过程中，出现本土化和全球化的交织，两种趋势将长期并存。
2005年1月18日，在“中国最具影响力跨国公司”颁奖现场，摩托罗拉中国总裁时大鲲在谈及本土化与全球化的话题时认为，本土化一定要建立融合的经验，本土化与全球化应该是优势互补，相辅相成。
百事中国区总裁朱华煦则认为，100%的本土化并不是好事，会影响其国际化。很多员工到百事来工作，就是希望能够感受不同的文化背景。因此，100%本土化对吸引年轻员工来说反而有负面影响。而最关键的是提供给员工一个学习成长的机会，让他们感受到，其成长是依照工作表现、业绩而定，不会因国籍而定。
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