英格索兰：要使整个组织具有弹性

　　世界上有一种号称“隐性冠军”的公司，他们涉足的都是一些不为大众熟知的领域，但往往是该细分市场的市场领导者，具有不可撼动的竞争地位。

　　英格索兰无疑是“隐性冠军”的代表者，这个公司有众多品牌在不同细分市场占据全球市场的市场领导者地位，几乎所有品牌都在该行业的某一个区域市场占据第一或者第二的位置。

　　虽然从1871年建立以来英格索兰就是一家多元化和多品牌的公司，但这种品牌的“数一数二”战略则是最近十年才发展起来的。通过大量的并购和转让，英格索兰试图在所涉足的细分市场都建立起绝对的市场主导地位。

　　如今，英格索兰生产的产品涵盖了压缩空气系统、运输冷藏系统、建筑设备、高尔夫用汽车、门控安保等十几个领域，是全美最大的机械及设备生产厂家之一。2003年英格索兰的营业额为98.76亿美元，全球雇员超过55000人，遍布全球120多个国家，并连续3年被美国《工业周刊》杂志评为“最佳管理”公司，以及被美国《财富》杂志评为“最受赞赏公司”。

　　1987年以来，英格索兰在中国建立了第一家合资企业，并先后投资了近十家企业，目前英格索兰在中国的业务分为四个终端部门(气候控制、工业应用、基础设施及门控安保)，在中国拥有的主要品牌包括英格索兰(Ingersoll-Rand)、大冷王(ThermoKing)、哈斯曼(Hussmann)、山猫(Bob-cat)和高尔夫球车(ClubCar)。1月11日，英格索兰的全球CEOHerbertL.Henkel接受了《第一财经日报》记者的独家专访，对英格索兰的一些战略问题和在中国的发展提出了自己的看法。

　　《第一财经日报》：英格索兰的企业远景是什么？如何实现这一点？

　　HerbertL.Henkel：英格索兰致力于给股东创造价值，主要通过三个途径：快速增长、卓越的运营和万众一心的精神。高速增长就是专注于为顾客提供具有创新价值的解决方案；优秀运营是通过大量的业务调整致力于所有运营部门的持续改进；万众一心的精神就是要汇集公司所有员工的才智、干劲和热情，同步提升公司在全球的实力和当地的本土影响力。

　　《第一财经日报》：英格索兰是一家多元化和多品牌的公司，如何对多个行业和多个品牌进行管理？

　　HerbertL.Henkel：英格索拉是一家多元化的公司，我们的大多数品牌都在该领域占据了第一或者第二的地位，这也是我们发展企业的一个原则。为了达到这个目的，我们并购了很多很有潜力的公司，同时卖掉那些我们不具有优势的公司。我们致力于建立强有力的产品品牌，并同时强化我们公司的品牌。

　　《第一财经日报》：最近十年，英格索兰并购了很多公司，请问你们如何在这些公司中建立起统一的公司文化？

　　HerbertL.Henkel：要把不同的公司文化整合起来，并且让公司中的每一个成员都感受到自己也是公司的一员，是一件非常重要的事情。在这样一个多元化的公司里，如何提高领导力是一件非常重要的事情，也是一个最大的挑战。我们要使整个组织具有弹性，既是一个全球性的公司，又是一个本土的公司。比如说在中国建立合资企业时候，双方必须要有共同的目标，然后达成一种双赢的局面，这样才有可能成功，在这个过程中要强调一种企业家精神。

　　《第一财经日报》：1987年，英格索兰在中国建立第一个合资公司，您对英格索兰这十几年来在中国的业务开展有何评价？

　　HerbertL.Henkel：总的来说，我们在中国做得还不错，但不是非常好，离我们的理想目标还有一段距离。我们从中国快速的变革中谋求发展的机会，加快在中国的发展步伐。比如说现在中国有很多超市正在修建，其中需要大量的食品冷藏设备，这对于我们来说就是一个很好的机会。

　　《第一财经日报》：中国业务在英格索兰的全球业务中的比例大约是多少？在英格索兰看来，中国的战略地位如何？

　　HerbertL.Henkel：目前英格索兰在中国的营业额在全球营业额中的比例大约为5%，其他地方如美国的比例是60%，欧洲的比例是25%。由此看来，中国还有很大的发展空间，中国在我们的发展战略中占有举足轻重的地位，我们将会加大英格索兰在中国的投资。

　　《第一财经日报》：英格索兰计划在未来3到4年在中国实现什么目标？为了实现这些目标，英格索兰打算怎么做？

　　HerbertL.Henkel：中国计划在将来的3到4年，将在中国的销售额提升到10亿美元左右，同时使现有员工的数量翻一番。要达到这样的目标，重点是要有好的产品和好的服务，比如说我们公司有一项原则，如果对客户承诺24小时将配件送到他们手中而做不到的话，那么我们的服务就是免费的。除此之外，我们也很强调对优秀人才的培养，招聘优秀人才，特别是加强管理层的培养，侧重于提拔内部员工，给他们有更多的发展机会。

　　《第一财经日报》：以洛阳哈斯曼的独资化为例，请您谈一下英格索兰在跨国并购过程中如何处理和合资公司的合作伙伴的关系？

　　HerbertL.Henkel：2000年，我们在全球收购了哈斯曼，当时哈斯曼在洛阳有一个合资企业。如今洛阳哈斯曼已经是一家独资企业了，我们收购了合资企业中方的全部股份。我们当初曾经试图和他们协商一起来扩展公司的业务。在我们看来，这好像并不是他们的目标，由于经营目标不同，我们只好分手。

　　《第一财经日报》：英格索兰在中国也有很多企业和品牌，请问英格索兰如何在中国整合这些不同的品牌并凸显英格索兰的公司形象？

　　HerbertL.Henkel：怎样整合这些品牌确实是一件很有挑战性的事情。整合品牌主要有两种途径：第一个是大量减少现有品牌数量，进行品牌整合；第二种途径是推广我们母公司的品牌形象，在每一个品牌后面都标注是由英格索兰生产的，以提升公司作为一个品牌的形象。我们的近期目标是致力于整合公司的产品和品牌，向客户提供全方位的解决方案，当然，我们必须意识到这样的工作不是一夜之间能够完成的。我们将在保持现有品牌的独立性的同时，同时强化整个公司的形象，并向客户传达一种信号，我们能够给他们提供一个完整的解决方案，因为我们有更多的产品。