新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北京新能源汽车股份公司卫蓝商学院执行院长赵新星出席并演讲。 以下为演讲摘编： 赵新星：我觉得“回归根本 再生新知”，这几天我在看几本书，我关注的就是学习背后的学习心理学。我们应该全视角的看待学习，接到这个命题，最大的反应是在动机上。如果我们做课程开发，我们都知道会有内在的动机和外在的动机。给了我一个外在的动机，动机会影响内容，内容会影响交互和互动的过程。 包括之前在理论这块提到的我们学习的三个维度，就是动机、内容再到交互过程。从昨天大会的主题，彭老师还有几位老师提到人性本善、本恶，再提到人的天赋，这里面包括很多我们的一些本能，但这些东西我在思考，它是有一定的本能维度，先天性。真正的到我们做学习也好，在组织里去推动学习过程中，我前段时间在内部路演上，提到的就是唤醒、连接和进化。 当时我还特意请到马老师帮我录了一段视频，刚才我们看马老师的分享里强调的很多是连接。这里面我就在思考怎么去对应动机的维度、内容维度和互动维度，回过来，怎么连接我前面提到的唤醒、连接和进化，这就涉及到人与心智、人与组织、人与环境。人与心智恰恰提到的就是动机维度，这里有敏感性。人与组织恰恰提到的就是内容维度，它体现了一定功能性的属性。人与环境提到的是社会属性，它有一定的互动维度。包括马老师这几年在互联网行业的深度研究，我们聚焦到对知识对技能包括对共情方面的连接。 我们今年组织内部的一些产品，也是在聚焦连接知识、连接场景、连接生态。在这样一个过程中，我们关注的是隐性知识、显性知识，包括怎么把知识进行有效的激活和转化。举个例子，比如在内部开展路演，让我们所有的一流部门的老大都要站出来，用三十分钟来讲述你这个部门的功能，能够去带动组织内部相关的一些连接，你能够去产生相应的一些交互价值，能够给组织其他部门去做什么。同时你又希望其他的部门能够给你提供什么样的支撑和服务，这样一个交互的过程中，我们萃取了组织内部很多隐性知识、显性知识，建立了企业师资、课程、案例一系列的东西。包括后期能否去进行生态内部的知识连接和交互，我们之前很多大学也在关注前面提到的，我们企业大学1.0版本，更多是组织内部传统的培训，到2.0的时候，我们关注的是产业外部的生态，我们的价值链上游和下游。到了3.0，刚才马老师提到，我们开始更多关注孵化。怎么通过创新，包括怎么通过技术去激活和推动我们内部的一些创新和创造。这些东西恰恰是能够很好回应我们今天“回归根本 再生新知”这样一个过程。 后面我们就思考的是企业大学未来的新使命的几个命题，怎么从1.0到2.0到3.0，这些东西更重要的是怎么解决我们内部的一些障碍和挑战。这里面我归纳了几个方面，一个就是我们在组织内部会发现，我们期待中的学习并没有发生，还有一些我们错误的学习方式方法，包括我们在学习过程中遇到的一些困难，组织内部希望不断去提升和深化自己经验的，我们面对这样一个群体。他们和我们一样，在这样一个浮躁的环境下，我们会有一种矛盾心理存在。这种东西都是我们要去面对的和迎接挑战的，今天我想在这样一个交流互动的过程中，我们不断的去再生我们的新知，不断的去通过我们的唤醒、连接，实现不断的进化。因为进化在我们北汽新能源来讲，今天这个话题非常好，都谈到诺基亚。我们现在办公地点就是诺基亚当年在中国的研发营销，我们搬进这个园区的时候，举办了第一个展览叫致敬诺基亚，我们也不要小看过去的诺基亚和现在的诺基亚。我们也是在这样一个过程中不断进行“回归根本 再生新知”的过程，包括我们现在提出在新能源汽车上搞的达尔文系统。核心就是解放人、愉悦人，实现我们的自我生长。我想借这个机会做这样一个分享，我还是蛮认真的画了一个学习的过程和再生新知过程的实证逻辑，就像周老师说的。[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国广核集团山核电人力资源总监王跃青出席并演讲。 王跃青介绍，中广核搭建了内部平台进行成功案例摘编，“我们已经做了四年，也解决了我们自己的一些问题”。 他介绍，中广核集团目前在运维的核电机组是国内第一，全球第三，在建的是全球最大的核电站——台山核电。“这个技术目前在法国本土有一台，在芬兰有一台，我们台山有两台，紧接着英国要建两台”。 “我们在2012年的时候碰到一个问题，我们原来都是跟着人家走的，到了12年的时候，比我们早四年开工的芬兰项目、比我们早两年的法国项目，我们要超越他，我们中广核积累的建造经验，包括我们国内完备的制造和设备供应体系，都没办法完整的提供我们的解决方案”，王跃青说，“我们需要在某些点上，自己去摸索解决实际当中碰到的问题”。 那么如何来解决问题呢？王跃青说，中广核自创一套学习方法——分享式、体验式和启发式。“我们要有员工来分享工作当中的成功经验，启发大家在新场景里去应用，此外，供公司要提炼出可操作性的概念，不仅仅是案例，我们要在更深层次的去萃取和提炼员工的做法“。 “我们的做法不是从上到下的激发，而是同伴之间的横向激发。利用基层员工的创造力，激发更多的同事去创造性的解决问题”，王跃青总结，“我们的口号叫做基层员工的真经验，基层小人物的真经验，首堆大攻坚的新星火，星星之火是可以燎原的，我们挖掘基层的实践，升华他们在碎片当中的经验，激发链式效应，来解决我们的问题，让我们组织的学习，让我们组织成功的经验把它复制下来，解决我们自己问题的同时，变成组织的经验和资产”。[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中化管理学院院长助理王昆出席并演讲。 以下为演讲摘编： 王昆：今天报告一下中化的情况，首先介绍一下中化，中化有五个业务单元，现在有能源、化工、农业投入品、金融和地产，这也是我们现在最头疼的问题，老得解释中化是什么公司。 刚才冯教授提了，我们的老板比公司有名，宁高宁董事长，今年被财富五百强授予终身成就奖，说他是唯一一个管理过四家财富五百强企业的CEO，我想想也是，以前纪录是稻盛和夫管过三个，现在这个纪录被我们中国人打破了。 他也是和杰克韦尔奇最相象的一个领导人，他非常推崇团队学习。他从管理过的华润大学开始到中粮书院到现在中化的创新管理学院，都在推行动学习，到中粮的时候把这个名词改成叫团队学习。第五项修炼里面讲的领导人的第二项修炼就是团队学习，团队学习在企业的创新变革当中起到非常大的作用。我们可以看到他在华润的时候做中国的多元化企业，当时很多企业界的领导人很质疑，鸡蛋要不要放在一个篮子里？世界上成功的多元化企业当时只有GE，只有韦尔奇，他当时就要把华润打造成中国成功的多元化企业。 我们现在可以看到经过二十多年的变化，华润财富五百强排86，是非常成功的。在中粮的时候，他把一个我们刚开始国内的粮食企业，现在打造成世界大家知道有四大粮商，ABCD，中国的企业以前在这个行业里面没有地位，现在应该是排第二还是第三位，中粮，非常了不起。16年他到了中化，今年6月30号他又被任命为中国化工董事长、党委书记，兼着两个公司的董事长，所以我们将来可能解释中化会稍微简单一些。 我们现在企业面临的大背景，的确是非常严峻。昨天习总书记在G20的讲话里面，几百个字，讲了四点，其中第三点就提到创新，他说要坚持创新引领，挖掘经济增长动力，世界经济数字化转型是大势所趋。新的工业革命将深刻重塑人类社会，我们在企业的人对这个感同身受。今年年初的中美贸易摩擦主要体现在一个行业是芯片，大家不知道另一个高逆差行业是在石油化工。芯片的逆差我们全年的进口额是三千亿美金，石油化工的进口也是3895亿去年，其中原油的进口是接近一半，2000亿，剩下就是化工。我们是一个化工大国，但不是一个化工强国，涉及到科学前沿和军事用途的化工材料，现在30%-60%依赖进口。 让我们看在创新最前沿的企业，这是16年的一个排行榜，前十位，我们可以看到没有一家是中国的企业。而且制造业非常少，看看18年，前五十强，我们中国有3家公司入榜，阿里巴巴头一次进入前十位，然后是腾讯，14，华为46，但是我们可以看到我们中国的创新在科技方面的发展的确形势还是比较严峻的。凯文凯利说过，所有公司都难逃一死，就像葛教授讲的，公司的生命寿命与大学和宗教团体来比的话，要短的多，阿里巴巴马云说希望把阿里巴巴建成102年的企业，这已经是很长远的企业了。对公司来讲，生存下去的确不容易。 很多人讲S曲线，不是企业的基业常青，而是在关键时刻做了正确的选择，变革好了就继续发展，变革不好就死掉了。举个例子，在我们化工行业有几个世界巨头，杜邦是其中一家，大家都知道它一战的时候靠炸药起家，一战之后，炸药的需求急剧减少，他转到化学领域，之后转到新材料。去年和陶氏化学合并了，为什么呢？也是在新材料领域，他曾经尝试过制药，最后失败了。他合并的另外一家化学公司叫陶氏化学，曾经在08年拼死一搏，当时资金链差点断了，找我们国内企业问要不要买他的农药部分，但是后来缓过劲来，拼死一搏，使得这两家企业继续成长。但是面临更大的挑战，他们选择了合并。 刚才葛教授和田校长讲了，在组织变化过程当中都有哪些关键的因素，S曲线，我前段时间写了一篇文章，不同的阶段，领导力是需要不同特征的。比如在一个业务刚刚创始的时候，苹果也好，微软也好，比尔盖茨和乔布斯大家可以想想他们的特点，非常产品导向、客户导向，而且非常严厉，但是都创造出了非常好的产品。 之后他们的继任者，一个是鲍尔默，一个是库克，都是非常擅长管理的人。从1到N是非常擅长的，他们关注成本、效率，我看过一篇文章写库克的生活规律，每天早晨四点半起来，首先看邮件，回邮件，然后去锻炼身体，之后最早一个到办公室，打开电脑看管理数据，典型的管理型领导，但是在鲍尔默和库克领导下，再也没有新的产品出现了。 前段时间苹果的股价连续跌，但是我们看微软现在进入到第三波，也就是成功的走上了第二个曲线，14年的时候第三任CEO纳达拉就任微软的CEO，我们可以看到这些年微软的市值又在急剧上涨。他去年出了一本书叫《刷新》，讲了他怎么去改变颓势的微软，其中也有群策群力。团队学习、行动学习真是有用。第三代领导人非常大的不同，又回到产品导向、客户导向，这也是我们人力资源不仅要研究人，还要研究组织、领导力和变革的一个关系。 对我们国家来讲，我们要成为创新型的国家，大家如果回忆的话，十八大就提出来五大发展理念，第一个就是创新。当时大家可能对这个意识不深刻，今年的体会更深。我们通过这些案例可以看到，这是乔布斯说的一句话，现在不是大鱼吃小鱼的时代，而是创新和快速改变企业的时代。他的变化不再是成本，而是创意。对于我们这些传统型的在大家印象里面，可能对创新和变革比较反应慢的国企来讲，我们的认识是什么呢？我们通过对世界经济的循环、国家经济的循环、行业经济的循环和企业本身的状态，我们也认识到除了改变现状变革以外，无路可退。 作为我们搞培训的，我是人大COO班的二期学员，讲一些培训的事。我们在变革里面发挥什么样的作用？今年年初，我们设计了一个团队学习创新工作坊，前提是什么呢？这也是我今天的主题，科学至上。今年3月份，我们宁董事长写了一篇万字长文叫《科学至上》，他说美元上印的一句话，就像葛建教授说的宗教也是信仰，我们作为企业应该怎么做？再不能关注短期了，我们应该是相信科学，做长期的艰苦的投入和探索。 当时我们按照这四步，科学至上是什么，我们为什么要做创新？我们怎么做创新？我们下一步的工作计划是什么？做了三天三夜的研讨。是集团所有管理层和事业部所有管理层70个人，经过三天的研讨，形成了共识。共识是什么呢？我们要做创新，要按照科学至上做引领。我们自己有一个理论框架，中化创新三角，创新主体是什么，创新方式是什么，创新文化是什么？虽然我们理论上没有得到充分的丰富，但是我们希望在这个框架的指引下去不断的探索。经过这个会议的研讨，大家可以说形成了一个非常高度的共识。这是我们总裁当时的讲话，我们要换一种活法，我们不能再做贸易，不创造价值，我们要改变这个公司。从一个贸易企业到实业企业，现在面临着去产能，三降一去一补，这样的形势，我们必须得靠科技驱动。 宁总在总结讲话的时候提出来，让创新成为中化的思维方式、工作方式和生存方式。去年我在这儿分享的时候是分享团队学习法，去年宁总给我们的任务是让团队学习成为中化的一种工作方式，每个领导者都要成为催化师和引导师。去年经过我们一年的努力，据不完全统计，我们全集团进行了二百多场团队学习研讨，涉及到人次是六千多人次。今年我们按刚才那个创新方式，研讨会的模式，已经进行了超过二百场，将近一万人次的团队学习研讨。我觉得这个的确是一个有效的方式，极大的统一了公司上下的认识。 光有认识，光有目标还不够，宁总他真是一个企业家，他在今年6月份的一次讲话里面提到企业创新转型的动力系统，当时清华管理评论负责的教授在现场，下来跟我说能不能把宁总的讲话发表在我们清华管理评论上，后来我们也征求宁总的意见，发表了。他的观点和刚才葛教授讲的有点一样，我们最早的动力，人的动机，变革的动机，创新的动机是什么？刚开始就是泰勒科学管理的计件取酬，其次叫立体动力系统，就是我们现在各公司的薪酬激励这些体系。第三个叫职业动力系统，就是当你的激励，尤其物质激励给到一定程度的时候，我们发现它形成的效果并没有跟结果有高度相关性。 我前天也写了一篇文章，用我们心理学最著名的实验做佐证，当激励对目标性比较强的，简单性的工作，它是有正向的相关性。但是对创新性的工作有时候物质激励是起反向作用的。最后一个，他认为最高的系统是信仰动力系统，也就是刚才葛教授讲的人总是要有一些精神，要有一些理想信念的。如果我们追求自我实现、自我成就的话，这是最高的荣誉。 我们根据宁中在华润，在中粮，在中化推动变革的一些步骤，我们也总结了创新变革的五步法。大家知道中国历史上自古至今做变革的主导者基本上成功的少，失败的多，无论是商鞅还是王安石，小平同志领导的改革开放应该是成功的。为什么有的人成功，有的人不成功呢？我们也总结，从大学里面我觉得有一句话深受启发，物有本末，事有终始，知其先后，得其道矣。有时候顺序不对也不行，我们总结的五步，发起变革，共启愿景，要有一个共同的目标比什么都重要，这是葛教授刚才讲的，个人目标和组织目标的统一。通过团队学习法，也是能够非常有效的统一。第二个是调动承诺，明确路径，如果大家只认同，不承诺，不行动，也是变不了的。第三个是组建团队，出台方案，中央也有深化改革领导小组，这些都是组建变革团队的重要手段。第四个是授权赋能，激活组织。第五个是知行合一，形成文化，我们专门开发了一门课，由于时间关系，没法细讲。 另外从我们人力资源的角度，从培训的角度，做一个变革，肯定要涉及到人才结构的变化。麦肯锡有一个报告指出85家面临难关的公司中，90%组建了全新的管理团队，三分之二的管理者被替换。GE为实现数字化战略更新了三分之一的高级管理者。刚才田老师讲到GE，最近GE麻烦不断。更印证了一个企业如果在关键的一跳，S曲线转折点的时候没有把握好的话，就会面临着诺基亚一样的危机。但是怎么把握好？相当概率上来讲，成功率比较小，就像选对象似的，选一次错了，更何况连续选几次呢。我们宁董事长在《科学至上》提出要引入一千名科技人员，这是领军人物。从实业型的企业做一个科研型的企业，人才结构也是要做变化。 组织上面怎么变化？宁董事长说过一句话，要创新就要实现组织、制度、流程和文化的全面变革。光一项变革是实现不了的，组织怎么创新呢？当然现在有很多时髦的理论，我们企业比较务实，研究了一些具体的，比如华为，但是我前一段时间也写了一篇文章，我主要是研究了一些军队的变化。这个是美军军队变革的组织结构变化，它最早是在反恐战争的时候，发现他那么强大的美军，居然应付不了恐怖组织这些散兵游勇，发现什么问题呢？灵活性不够。所以他设计了训战分离的大中后台，小作战部队的机构。紧接着俄罗斯做了相应的变化，我们前几年的军改，实际上一脉相承。华为叫以客户为导向，其实军队是以敌人为导向的，大家可以看到我们现在军队的设置，战区制，北部、东部、西部、南部，都是有确定的假想敌，以敌人为导向的，也是训战分离，海陆空和作战。针对这些，我们中化也做了一个组织结构的变化，和葛教授说的非常一致，层级我们没有变化，但是我们有整合。把总部以前20个部门，大家想象当中的国有企业，效率低，组织结构庞大，部门多，我们以前也有类似的问题。最后压缩到9个部门，原来400人的总部，压缩到192个人。人少了，管的就少了，并且把86项审批权力下放给业务单位。我们总的理论就是管理和经营要形成一个平衡，越是大的公司，为什么刚才大家都觉得大企业容易衰败呢？管理越完善，经营活力越低。经营和管理有时候是一对矛盾，你怎么平衡好是很重要的。我们现在从组织设计上来讲，激活经营，压缩管理或者叫精简管理。 组织变革，我们做的不是很大刀阔斧，但是有些尝试。创新我们是按二元化的组织推进创新的。大企业为什么没法实现变革和创新呢？原来那个组织太厉害了，强大到没法有新的东西生长。我下面有一句话，温室里长不出参天大树，鸡窝里飞不出金凤凰，不是一个品种的，它就没法在一个环境下生长。我们的创新业务基本都放在我们现有的体制外，包括办公室，我们有几个创新业务，比如我们能源科技的创新业务，办公就在离人大不远的中关村那边，不在我们总部。我们的财务创新也是不在我们的总部，我们的新能源创新这些团队从搭建到机制到办公都和总部不在一起。原有业务做渐进式创新，商业模式创新、产品创新等等，但是新业务我们叫革命性创新，可能得在外面。我们也尝试了海尔的人单合一，但是我们现在发现人单合一可能在不同的地方，在经营上非常有效。扁平化，经营主体扁平化，跟客户接近，但是在管理上，人单合一可能要比较慎重。为什么呢？如果大家把精力都放在每个小团体跟其他团体怎么算账上，这个还是比较难的。不要把精力放到不该放的地方，我们在组织变革里面有些探索，但是还没有成型的东西。 还有一个刚才我提到，唯有文化才能支撑这个创新。文化不变革，大家动机没变，创新是不可能实现的。举个例子，创新企业都要容错，这个我们也懂。但是我们现在还没到那一步，我们总裁提出来说我们首先要建立容对机制，什么叫容对机制？有些员工在本职岗位上想做一些不同的工作，创新的工作，做不了。为什么？他的领导，他的岗位，他的部门觉得这和他的本职工作KPI、OKR都不一样，首先我们要容对，让他们在他们的岗位上做不同的事情。这就是我们的一些实践吧，跟大家报告一下。希望以后大家记住中化，记住科学至上，记住创新，记住化工，不用我再解释了，这边有一个二维码是我们学院的微信公众号，我刚才提到的那些团队学习也好，工作坊也好，如果大家有兴趣关注中化创新的话，欢迎去订阅。谢谢！[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。小米谷仓学院总顾问马成功出席并演讲。 以下为演讲摘编： 马成功：先解释一下，还不算加入小米，小米现在是一个竹林生态，号称一百多个生态链企业，其中有一家公司叫谷仓学院，我在那边也不是全职，他们给我一个头衔叫总顾问。谷仓大学是新型企业大学的模式，是对外开放的，最早的方法是采用孵化的方式，他们的课程最大的特点是实战，必须帮助创业者把方案、产品、DP甚至很多功能供应链都要做出来。孵化是第一模块。第二模块是投资，孵完之后，从十个里头选一家投资。当这个品牌越来越大的时候，才开始做培训，希望更多的创业者进来。我帮他带一个团队，把培训业务做起来。 我开始今天的分享内容，很高兴冯老师能够邀请我作为一个代表，来分享一下企业的一些实践。从两个方面来谈，一个是高科技数字化互联网时代下，对组织发展有些新的变化和趋势。第二部分，谈到企业大学组织学习这方面的一些新动力、新模式，我看到的一些新的方法。 就像葛教授刚才所说的，理论停滞了，但这个世界还往前走。我相信我们从企业端不谈太多理论，我们看到有些新的变化，这些变化后面，有可能会为下一个理论有更多的帮助。小米的快速扩张，我觉得特别值得研究的，最近这几年小米快速崛起，小米早期的崛起很简单，从初创到爆品，开始走中低收入的模式，快速成长。但是大家知道在三四年前，小米业务下滑，手机业务跌出前五，甚至有跌出前十的可能性。我自己的感受，目前企业一旦进入到下滑线的时候，组织越大，越难返上来。凡是大型组织能够变革成功，走向第二个曲线，能够活下来的，一定好好研究。小米活过来，核心靠两个东西，雷军不再做高管，亲自抓供应先，跑各个厂商，把成本压下来，把这块业务做起来，这是第一部分。 第二部分是刘德负责把小米之外的一百家生态链企业建立起来，在小米手机下滑的过程中，消费者依然没有忘掉小米，是因为有扫地机器人、插线板、电饭锅，这些爆品出来之后，让大家依然记得小米，给小米手机崛起赢得了两年的时间。现在来看，生态链模式怎么扩张起来，我们看到小米在赋能生态链这些公司的时候，核心不是靠钱来赋能。用钱来孵化公司，现在来看是低维的动作。 小米看重一个团队，想要孵化他的时候，第一批派进去的居然是设计师团队，大部分创业公司没有高大上的设计师，请不起。但小米过去这几年玩手机，几乎把行业里头甚至很多日本的服装产业的这些公司，在中国活的不太好，大量优秀的设计人才被小米网罗过去了。小米现在做产品已经不像以前，为发烧友而生，设计师团队非常厉害。这些人进到被投的公司里头，呆上两三个月，把产品外观定义迅速更新，之后小米再把它的供应链体系，做手机的供应链开始跑到其他的产业里头，高维打低维，小米把它的小米之家、小米商城还有优品等等渠道完全开放。你会发现小米生态链企业里头有三家上市公司，仔细看这些公司，其实都不是完整的公司，都是残缺的公司。但是他们能做的这么厉害，因为小米这棵大树赋能，这是我想给大家谈到的一点。就像葛教授所说的，封闭的组织和开放的组织，现在真的是得二选一，到底往哪个方向来走。 曾鸣教授在阿里的时候也研究阿里的生态，阿里的模式从工业时代模式往云模式的代表，从线性到网状，机械到生态，标准到个性，同步到弹性化，集中化到去中心化，单向化到多向化，集权到分布。阿里淘宝早期核心的玩法叫爆品模式，爆品就是大规模的模式。鼓励每个商家拿出一个不赚钱的商品做引流，让用户进来之后买其他产品赚钱。后来发现消费者升维了，消费者只买爆品，转身就走，赚不到钱。后来发现淘宝生态都活的不好，几乎赚不到钱，40%的利润都给淘宝了。阿里最后找到一个策略，叫柔弱微的策略，鼓励小而美，不要指望大量用户，你能赚有利润的公司，要比大规模亏损的公司要好。阿里怎么去赋能这些商家变成小而美？也不是靠总部去告诉他标准答案，总部的人只知道方向，不知道怎么做。淘宝大学在这件事情上，他做了一个关键动作，先看数据，哪些公司不做广告还活的很好，找到卖茶叶的，做瓷器的，找到四家，淘宝大学的人扛着摄像机去，回来做成短片，放到淘宝大学平台上，让一千家卖家去学习，这是互相帮助、互相学习的一个路径。 这里就谈到一点，我们升维降维里头很重要的一点，我们做企业大学，做培训，要能够帮到公司在未来的竞争变化中，要从红海进入蓝海，要从低维到高维。《三体》这本书，最近这五年我基本在互联网公司呆着，互联网公司的人这本书是必看的，建议大家看看这本书。今天我们几个人共同约定诺基亚的案例，诺基亚的CEO属于维度没升上来，标准的低维物种的表现。我把这个故事后半段讲一下，我今年1月份去芬兰和当地人交流的时候，他们真的很怀念当年的诺基亚，占了芬兰GDP的40%。但是他们也不伤感诺基亚倒掉，诺基亚倒掉之后，离职的员工成立了两百家充满活力的创新性企业，现在芬兰是全欧洲最有活力的地方。每年离职员工秀肌肉的大会，有大量的中国企业悄悄去买专利。我们看到大树倒下了，并不影响生态。诺基亚倒掉了，诺基亚的精神依然在。如果从开放的视角来看，不一定有成和败，只有更长久。 推动企业升级里头一个最关键的要素是技术元素，刚才中化谈科技，我觉得太关键了。因为科技推动商业企业升维是最快的一个路径，各位在企业里头负责人力资源，一定要推动公司的核心员工探讨科技的话题、技术的话题。因为技术一个迭代，一跟不上，立刻就会降维。除了科技之外，觉得我们在管理上也要有升维的意识。我们会看到亚马逊这个丛林，在生物学角度来说，他有很多物种是研究不清楚的。包括最近又有无人机拍到了那里头还有野人的存在，为什么这里头物种这么多？很重要的原因是物种和物种的连接非常紧密，已经从物的连接进入到化学连接，甚至到细胞连接和分子结构的连接。当这种连接颗粒度越细的时候，新物种越多。在公司内部，我发现人力资源最该做的事情是什么？就推动人和人的连接，跨部门连接，彼此要产生物理上的表面连接，还要产生信任，甚至产生情感的连接。这种连接越多的时候，才有可能让这个组织更有未来的活力和创造力。 怎么做到？陈春花教授提到了，从四个维度上去推动组织的通透。包括信息是否通透，创意是否全员参与？你公司的员工和领导的关系是雇佣关系还是伙伴关系？包括公司内部的结构是深井式的结构还是网状开放的结构？这些都需要从人力资源的角度去思考，我们要推动组织发生这样的变革。《赋能》那本书里头谈到的，未来的军队和企业的工作模式，其实就是这个模式，总部后台加上前面的基层小团队。现在越来越多的组织，包括中化组织也在改变职能专业分工模式，变成以客户为中心的前台、中台、后台的模式。 前段时间我跟华为的HR交流，华为负责薪酬的一个总监他说我最近不给人力资源部开会了，我给财务部开会，我招的都是财务背景的人。我说你们开会干什么？他说我们和薪酬部和财务部一起去研究公司的利润从哪个部门中出来，经过哪些部门产生这个利润，以后激励的时候，这条线的人都激励，根据财务信息做调整。他们还会研究战略，战略推的产品卖的并不好，于是薪酬部和财务部联合调整一些政策，让那些看起来不太赚钱的产品，因为有一些激励政策，鼓励员工去调整他们的选择。甚至他们居然让业务部门给后台打分，觉得我们在办公室赚钱过程中，哪些部门最给力，哪个行政部门，人力资源部哪个伙伴最给力，打分，后台不是官僚机构，而是更好的服务前台。就像军队，军队这种模式里头，基层小团队大家都很清楚，就是游击队模式。但是强大的组织很重要的一点是我们公司内部有没有一个强大的中后台，美军在行动的时候，中后台都提供详细的数据、路径，包括未来预测的可能性，以及你回来的路线。这些动作，后台要提供支持，否则前台觉得不给力。 前台的工作模式也跟以前不一样，前台都不是单一兵种，多功能兵种构成一个小分队。你的团队有时候是化整为零了，有时候是单一兵种，说明你的组织也不符合这个模式。在京东的时候，京东采销部门一起开会的时候有一个平面设计师跟他们一起开会，最近听说销售团队里面有一个程序员进去了，大家提想法的时候，程序员直接在改程序了。这个告诉我们在终端作战团队如果单一兵种，他有想法，只能跟其他部门协调，贻误战机。如果有各部门的人多中心合作，就能快速解决问题。任正非说未来的战争是班长的战争，谈到的都是我们在终端有没有赋能，解放，让他们更好的解决问题。 我在互联网公司这几年发现，目前来看大多数的公司采用的这种模式，我把它称为封闭的模式。老板和员工在公司内部密谋很多东西，而我们服务的对象是在公司外面，根本不知道，只能出产品的时候去购买。老板和员工的互动模式又是一种单向模式，老板说，员工在那儿听。这种组织更核心的模式我把它称为叫单轮驱动，以老板为中心，其他人是辅助的角色。从一代关注用户产品，二代关注数据，三代又关注用户和产品的时候，最懂用户最懂产品的不一定是高管。我在很多公司里面提到一个观点，高管在做决策的时候，是基于过去两三年的商业智慧生成的理念。但用户已经改变了，当用户变化的时候，其实你刻舟求剑那个痕迹就已经没价值了。 最懂用户的人是天天跟用户在一起的人，我发现很多公司在学华为，大家都有一线员工，但缺少华为的一线员工呼唤炮火呼唤那两个字。怎么样一线员工在公司内部呼唤？我发现大量的一线员工是在下班之后呼唤，两人聊天聊公司的问题，一开会什么都不说。接触到各种信息也不跟领导反馈，你问他为什么？他说我反馈过，但领导说这事你应该自己解决。这个过程中推动我们组织越来越以领导为核心，这种模式必须要改变。改变成更加开放的模式，封闭的组织在这个世界越来越艰难。开放有两大动作，第一个，要把我们的用户请到平台内部，参与到内部的活动中去。小米有一个荣誉小组，这几个人他们居然能参加内部的产品开发的早期论证会，还拥有一票否决权，让用户参与，作出更多符合用户需求的产品。第二个动作要改变，领导和员工、用户的互动关系不再单向，而是扁平、多向的方式。当推动这种变化的时候，我觉得才能推动组织更好的发展。 第二个部分我想举几个案例，有哪些做法能实现这一点？第一点，我想谈一下，在新的变化中，企业大学负责组织学习这个核心的部门，要有三个定位要改变。第一，要从课程的供应商开始运营知识，课程是以人为核心，我现在越来越感觉人有点颗粒度太大，人有点不靠谱。现在诱惑太多，但是知识很靠谱。当然知识一旦提炼，按照田校长的观点，一旦提炼，是过去的。但如果我们加一个频率，我们高频率的把知识做提炼，其实就能够和现在、未来做结合了。第二个动作，我同意这个观点，不要再围绕个体去打造超级个体，我看到很多组织把个体打造完之后，个体觉醒之后，反过来看组织的问题，转身就走掉了。最好的是打造超级组织，让个体工作更简单、更舒服，让个体希望在组织里发展。第三部分，企业大学要从只关注内部，要开始关注外部，至少内外要把它通透。 我比较喜欢这个模型，怎么把人脑的知识显性化到电脑里，之后再云端化，共享给组织。当我们不断在公司内部推动这个路径延展，更多人参与，你会发现几乎所有的员工都有可能成为课程开发人员和成为讲师。我推荐大家看一本书，就是印度无印良品的创始人写的一本书《解密无印良品》，过去无印良品做两本册子，一个是店铺服务标准，还有一个是办公室的经营准则。每年他们都会鼓励内部员工去优化这两本册子，同时让新来的人学习这两个册子，这两个册子我形容叫铁打的营盘。在公司里工作，我们要把更多人的智慧萃取出来，形成显性化的，并且要不断迭代的东西。 另外一个例子，得到每年发布一个品控手册，将近三百页，品控手册里面把这个组织对用户、产品到最后展现形式，甚至这里头居然每个音频前面的话述是什么，都已经列出来了。罗胖子特别狠，把这个开放出来，成为行业标准。这个东西我把它称为组织的智慧，我们有没有载体去把它提炼，变成组织内部的一个资产，而这个资产又不是过时的，而是不断更新的。看组织能力的标志动作，看员工遇到问题的时候是找百度还是找组织，只要找百度，意味着我们组织不给力，百度里的知识你能翻到的都是五年内被人点击量最多的知识，都不是最近三个月能够对我案例有指导的知识。员工遇到困难，最该找的是在内部的知识体系里找答案，找方案，找话述。一旦找到解决问题，找不到，次选百度。谷歌的内部学习系统，谷歌员工问问题，谷歌第一列出的不是内容，出的是离你最近的专家和联系方式，一点他跟他联系，这符合人性。我们遇到问题的时候，想问一下隔离老王，让他帮我干点什么，这就是一个组织能帮到个体最有价值的地方。党组织越来越强大的时候，个体就舍不得离开，这个时候就变成一种共生关系。个体把智慧经验贡献到组织，两者谁也离不开谁。 关于组织外边，我们要对用户有更深刻的理解。当我们看用户就是钱的时候，跟企业大学培训人力资源没什么关系。现在的竞争已经开始抢用户的时间和抢用户的头脑分野，从市场份额到头脑分额。只要进入到抢用户时间和头脑份额，人力资源部和企业大学就有机会成为公司主干道的一部分了。因为我们拥有的能力、经验其实可以帮助业务部门更好的和用户产生粘性，服务品质提高，甚至用户在头脑中产生好感，这些部分我们帮业务部门干更多的事情。 麦当劳不是抢时间模式，现在大量餐厅强调翻台率，麦当劳以把客户留在店里为荣，从赚汉堡的钱，人流量大，商场愿意把低房租的地段给麦当劳，麦当劳是最好地段的商业地产公司，他的盈利模式已经不是那个维度。当我们推动这些变化的时候，得到有一个活动，大家要关注一下，得到每周二有一个内部例会，他把例会用音频化，周二晚上八点到九点，三个创始人讲这一周的工作安排，给三百名员工收听，开放给得到所有的用户。我看了这个内容，谈他内部的事情，其中有一个互动区域，每次例会都有三万名的跟贴，大量的用户参与到产品的吐槽，或者哪个功能好这样的评价里头。得到这个产品根本不是封闭的300人做的，而是3万、30万用户一起每周参加例会，贡献智慧，一起做出来的。我们要更开放的从更庞大的市场角度去看组织怎么去更好的成长。 最后，我想提一下，我认为企业大学未来一定要打开封闭的视角，要把组织里最好的知识贡献给社会，从而换来更多的粉丝和用户以及合作伙伴，这样你身边的物种越来越多，当不断通透的时候，这个有机体的生命力会越来越强。我们知道一个生命体在没有刺激的时候就会静止，刺激越多，甚至对手越多，你会发现它越有活力和创造力。 第二个方面，对内服务的部门当你有对外服务功能的时候，你就可以成为利润中心。利润中心我特别建议不要成为业务部门，一旦成为业务部门，就会变成逐利短视的动作，那就不是教育的模式，教育真的像田老师所说的，是百年的一个工程，它是一个公益模式，不叫功利模式。我们更多以公益的教育的情怀来做这个事情的时候，其实企业大学的价值会更大。 第三部分，像谷仓的这种案例，包括最近我看到像很多企业跟谷仓合作，吉利、宜家，希望把内部的员工让他们能够做创新孵化，同时把组织的能力开放给公司以外的合作伙伴，去孵化外部的商业模式。华润大学从去年年底，这个绝对不是人力资源部自己搞的，联合战略部、投资部和华润大学一起做一个发布创新开放生态的模式，鼓励大家提方案，之后内部免费孵化，筛选，投资，采用这种模式。当一个组织越来越开放，企业大学是非常好的一个内创外联的孵化平台。我也希望通过今天的分享，对大家能够有更多启发。谢谢！[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。易明教育创始人、原用友大学校长田俊国出席并演讲。 以下为演讲摘编： 田俊国：各位同仁大家上午好！我每回都这么喊一声，我发现我们做人力资源的底气越来越足了。前些年喊都不好意思，我08年在用友的陕西分公司总经理，筹建用友的企业大学，在一个岗位上干了十年。干了之后我有很多惊喜，我非常感恩我过去的十年，我感觉到本硕博连读也没有过去十年给我的多。但同时也有很多隐忧，什么叫隐忧呢？比如现在互联网时代，你发现互联网把所有人都搞的特别焦虑。包括互联网企业也特别焦虑，但是我发现有一波人不是那么焦虑，就是搞培训的。不管你怎么弄，我都按部就班的弄着我的新员工班、新经理班，你问他为什么要搞？去年搞了，今年也得搞，就是这样。 我觉得内训这个业务在一个组织里，基本面十年没有太大的改变。培训依然跟战略没有关系，培训依然不能够帮业务解决问题，业务口的老大依然觉得培训只是人力资源的事儿，我们的课程依然是所谓的宣贯式的，我们的课堂没什么效果，已经成为普遍的共识。你会发现所有人都觉得培训没什么效果，这已经是常识了。但是这钱还得花，因为我有这个预算，于是只能一年一年压缩预算，少花点，既然没有效果就少花点，于是一万的标准降到五千，社会上一批都是课程贩子，你降到一万，我就找八千的老师，你要降到五千，我就找两千，结果卖老鼠药的来讲阳光心态。十年了，基本面没变，这是一个特别可怕的现象。 没变的根本原因，我刚才上电梯还跟郝俊民聊到，根本原因是从业人员不专业。比如说以当老师为例，我刚出了一本书叫《讲法》，比如当老师，尤其在国内当老师，不要资格证的，只要你长着嘴能摆乎就可以讲，讲师是一个门槛极低，台阶极高，会说话就可以讲课。 但是把话要讲到人心里去，区别是什么？是会写字和书法家的区别。但是最基本的书没读，我记得几年前我新书发布会来了两百多人，因为是精品课程这本书，所以我当时就问他，各位你们每年能保证读50本读的举手，你猜多少人举手？60、70%，因为当老师的人都会看书，拼命看书。我就问他，你系统的看过教育心理学、教育学、心理学或者认知心理学，这些里面你看过一本的举手，你知道有多少人吗？四五个，我就点评说，我们当老师的都是好学之士，但是我们最该看的书没看，最该读的书我们没读。我为什么会不一样呢？我就是在过去十年里拼命的去钻研这些东西，因为你不读这个书，你不读认知心理学，就像给一个人织个手套，却不知道手长什么样子。只要嘴皮子利索就能当老师，十年前我就说上不接战略，下不接绩效的培训可以不搞，但是今天我们搞的越来越火。 互联网让这个趋势更加加剧，就讲那些常识。我的第一本书《上接战略，下接绩效》，2014年我见了一个很重要的人物，蒂奇，辞去了密歇根大学的教授，全世界企业大学只有一个标杆，就是GE在杰克韦尔奇时代的柯罗顿威尔，校长只有一个标杆，蒂奇，我当时发完微博，有一个同仁留言了，最近蒂奇要来北京，中国人没懂他，所以他不接受采访。我说我懂他，我拟了十个问题，蒂奇愿意接受我的采访。在14年5月8号做了四个小时的面谈，我当时问了他一个问题，杰克韦尔奇那是火眼金睛的人，你凭什么能够信任你担任这么重要的位置？他就给我画了一张图，他说培训对组织的贡献而言，分为对个体有贡献，对团队有贡献，对业务有贡献和对战略有贡献，这是对业务而言。对于参与者而言，你是让他了解什么东西还是理解什么东西，还是能应用什么东西，还是能够熟练应用，包括创新。这一交叉就是一个坐标系，他当时就问杰克韦尔奇你觉得GE现在培训是什么水平？杰克韦尔奇非常不好意思的说，就在这个左下角，那你想不想把它做到右上角，杰克韦尔奇马上眼睛就亮了。他说我有办法，杰克韦尔奇说你有什么办法？他写了一个行动学习。实际上是蒂奇把尤利奇介绍到GE，在几十万人的一个公司里做普及。 我去柯罗顿威尔考察的时候，一位员工说，在GE我们尽管不知道明天会遇到什么挑战，但无论遇到什么挑战，我都有解决它的方法，这个方法是什么？所以方法技能才是组织智慧的核心。如果是企业上学，一定要做到上接战略，下接绩效。接下来再讲一讲企业大学跟组织的远期目标、近期目标时间维的关系，因为我们很多人现在都特别流行一个现象，把我们的培训跟ROI挂上钩，我们培训给企业带来什么价值，算了一笔账，这个可以算，但是算出来你自己信不信？我们有很多事情非得要把一个十年树木，百年树人的情况，非要当期业绩，任何组织一阴一阳谓之道。当期业绩做的再好，12月31号一到，马上落地，变成财务年报上一个数，成为一个故事就过去了。明年这条腿还得迈起来，就是你的团队能力，你的新品研发等等。培训一定是为了远期，培训是一个远期的投资，对培训的定义，第一我反对泛娱乐化，它跟娱乐不一样。比如说我要听郭德纲的相声，要的就是博我一笑，那是精神消费，但是学习是一种投资，对我的未来是有预期的，不能搞各种各样的爆款，消费完了就完了，这是互联网+教育加错方向的一个原因。 培训一定要板凳寒坐十年冷，我在一个岗位干了九年，很多东西需要长效的。你想今天努力，今天就看到绩效，你去做业务，你想做企业大学，你要认真的做五年以上，在一个岗位上干五年以上。你才有机会看得见你的那些内训师队伍的成长，才看得见梯队干部的成长，才能验证很多假设，因为培训是作用在人身上的，人的改变和绩效之间的关系是拐弯的，如果把这两张片子一叠加就是我要给大家讲的第三张，也是我今年办了两期企业大学校长班，这个班就以这张图为课程大纲，也是我正在写这本书《上接战略，下接绩效2》，这本书叫接法，这里面一交叉你就知道，我们的培训无外乎在这个坐标系里的五件事。 第一就是未来具有不确定性，为了长期和当下，以及为了人的能力提升和为了业务的顺利开展，就是这个交叉，它是一个循环，事是人干的，负责未来的是领导，第四象限是领导人的心智迭代，发展领导力。发展领导力是杠杆力最大的那个地方，在这个地方使一小点劲，就可以让你少办很多新员工，新经理班，因为老板的心智才是最要改变的。马云为什么能办成淘宝？因为他的思想领先了当时的业界十年，我们的老板为什么能把用友做起来？是因为大家都用手工报表的时候，他率先想到要用电子替代。任何事业的成功，首先第一波是在老板们的内心里，只有老板的思想领先业界十年，这个业务才有增长的空间。当你的商业模式，除了人没笑话你疯狂的时候，你就落伍了。 今天最重要的是老板们的学习，在互联网时代，老板们，当前我们各级领导遇到的最大挑战，我们名字上叫领导，但是我们占不上领导二字。因为我们的思想和风格双双落后时代，我在一个特别大的场合演讲，我说目测你们不会领导90后，亲子沟通都有问题。我说你们的调性和90后不一样，他们说90后什么调性？不端不装，有点二，在座的各位有点端，有点装，还不二，所以调性跟不上，思想就跟不上。你先跟他们融为一体，这里面我会展开讲，什么叫社会学习，什么叫实践学习，什么叫理论学习。理论学习能力强的人，社会学习能力反倒很弱。这就是为什么名校毕业生工作后表现平平的原因，如何三者有机的结合起来，这是我重点讨论的问题。 行动学习是什么东西？行动学习我把它归结为社会化的经验学习，但是理论学习不行也没用，一定要把三种学习三位一体，要发现高潜人才。现在有一个人问我，田校长怎么样让我跟老大知识培训？我说你们老大是部门总理，副总裁的时候，没有享受到培训的甜头，你让他支持培训不是抽风了吗？你要放眼五年，你把未来的高潜人才，让他们成为内训师，让他们感受到培训的重要性，也许这个问题迎刃而解。 第一个象限是心智迭代，我们自己的专业水平不够，没有发展。企业大学校长的第一个职位应该叫帝师，皇帝的老师。第二是内部的麦肯锡，你就应该是内部的咨询机构，他们有业务问题，你有解决问题方法论。人家GE一直说GE玩的是什么？玩的行动学习，我们现在学EMBA、MBA老学一个专业，这个专业怎么弄，那个专业怎么弄，所有的专业都是解决问题。为什么麦肯锡可以拿一套七步法跟世界五百强的企业合作，为什么IBM是IBM？因为人家有大量解决问题的方法论，人家有大量的方法集。 解决问题的能力，才是企业大学最应该发展的能力，解决问题的方法论是方法论的方法论。只有这样做的话，你才能跟你的业务部门差异化起来。很多人又走向一个误区，说我做培训，必须得专业，我必须比业务部门还专业，你比业务部门专业，即便讲的清楚，业务部门的脸也挂不住。你真正的专业是差异化的专业，你对这些东西深入研究。问题研究，在任何一本认知心理学的书里都是大篇幅的一章，我们为什么不敢涉足呢？我为什么就敢于给方太做抽油烟机的复盘？因为他们有业务实践，我有方法论，有方法论就不一样，这是第二个象限。 第三个象限，经验萃取，在我们这里都是遇到没见过的问题，我们要用解决问题流程。但是一旦例外的，变成例行的，就得要把它萃取成流程和决策的元素。什么叫经验萃取？什么叫复盘？人们是为了提高决策的质量和为了提高做事的效率而做的。这个是什么呢？这个就是方法论复盘和决策复盘，我们不断在业务实践中萃取各种各样的经验，让这种经验能够形成一种复制，你会发现，我早期看IBM哪些人的电脑就流口水，他们的电脑一级目录加一级目录，你问任何问题，这个可以解决，人家所有东西都有方法论。我们所有的东西都是八仙过海，各显神通，唯有带着套路的行为才是可复制的行为，唯有方法论才可复制。 我们今天的互联网越来越快的时候，我们越会忽视了这块的建设，体系化的能力。如果体系化的能力完了之后，我们就规模复制员工，这才是岗位培训，也就是我们的刻意练习，做岗位培训。组织周而复始，把这一波行情变成文化，这个我琢磨了十年，而且这是中国的金木水火土，里面有相生相克的关系，你任何一点的不均衡都会造成全盘流动不起来。我们再看最后一页PPT，拉姆查兰说任何一个组织都得挂一个抛物线，你得一步一步的变化，有一步没跟上你就诺基亚了。这个红线就是掉下来，没把握住机会。 第一个是酝酿期，你如果还在享受你的商业成功的时候，你就等着乔布斯在后面来端你的老窝，酝酿期以后得快速变革，变革期，变革以后是平台期，现在竞争的趋势使得平台期越来越短，变革越来越频繁，酝酿越来越有挑战，在这个背景下，你就会发现不同时间和不同形态的组织里，我们培训的重点是不一样的如果你的企业处在酝酿期，重点抓心智迭代，如果你的企业处在变革期，你就重点抓解决问题，如果你的企业处在平台期，重点就是后面那两个。但是平台期有时候又和下一波的酝酿期是叠加的，这个就叫与时俱进，审时度势。 我讲的这个东西是一个三天完整的课，一本书已经容纳不下了，这基本上就是我要给大家讲的。解决问题模式到方法论模式，到自动反应模式的循环，而这个循环是周而复始的。只要企业存在一天，我们永远都存在这个坐标系往右移，有些不合时宜的方法论我们就得抛弃，不断的解决问题。这个才是大道，这个背后才是企业培训的真谛。你做的任何一个事，都应该在五个板块里找到它的比例。 我做了很多次测试，他们都会觉得岗位培训这个地方占50%以上，其他的没有，五行相生相克有问题，最好是一个均衡的。如果没处在均衡，你就可以拿这个坐标系做一下体检，你可以检查一下你到位不到位。如果没做到均衡，一定是其他的地方就会不通，组织的价值也体现不出来，培训的价值也体现不出来。总的趋势，往右边这个趋势是越来越明显，因为企业变化特别快，如果你的右边什么都没做的话，你叫企业大学，你的存在感也没什么意义。企业大学最重要的是把右边这两个事做起来，如果没做起来，你就想办法。至少先在精力和资源的投入上让它均衡起来，企业大学小是这个世界上最难做的岗位，因为你必须得有比老板还高的格局，你必须得有专业的心理学的功底，还得有很强的外交能力，不然业务部门不买你的单，你还得有极高的个人影响力和魅力，所以我认为真正的改变任重而道远。我祝愿大家早日实现这个转变。谢谢！[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织与人力资源系副主任葛建华出席并演讲。 以下为演讲摘编： 葛建华：大家早上好！我是人大商学院组织系的老师葛建华。我们知道现在是个变化的时代，很多人谈变化，也要拥抱这个变化。但是你们今天来到人大，来到一个大学，我希望大家可以想一想人类历史上生命力最为持久的组织类型是什么样子，一类就是我们经常说的宗教组织，还有一类就是我们的大学，相比较我们的利益组织而言，我们的企业而言，我们的大学，我们的宗教组织从成长上来说，生存上来说，相对来说要持久的相当多。 为什么？我觉得根本就在于这两类组织不是拥抱变化，而是坚守自己的核心。拥抱核心，守护核心，刺激进步，而不是相机而动的短期行为，这是我说在之前的，这也呼应我们这个主题，这个主题是我提出来的。 在这样一个变化的时代，我们是不是先暂时抛下变化的观点，来看一看要不要回到根本，回到本质，从而再对本质的把握基础上，生发出我们对新问题的知识和解决方案出来，这是我报告的一个主题，就是“回归根本 再生新知”。 我谈谈关于组织的几个基本命题，我刚才说了，我是研究组织与管理理论的，我不知道他们下次会不会请我来说，因为从我们这个领域来说，国内外的同行共识是组织与管理理论和思想在上个世纪七八十年代已经停滞不前了。现在市场上充斥的所谓新理论、颠覆性的理论，从学理上来说是标签式的哗众取宠或者自娱自乐。有的是孤芳自赏，主要的原因就是书读得少，这是我的一些基本看法。 刚才冯老师也提了，我做老师当学者，我把我后面说的话不是基于我的原创，而是基于我的解读，组织与管理理论上世纪七八十年代已经停滞不前了。我只建议你们读三本书，巴纳德的书，西蒙的书，马奇的书，巴纳德的《经理人员的职能》，西蒙的《管理行为》和马奇和西蒙合著的《组织》，这是我推荐给所有商学院的本硕博学生的三本书。如果我们能够在这些基础上有对本质问题把握的话，很多问题将不是问题。 第一个，我想提出来的问题，詹姆斯．马奇接受哈佛商业评论采访的时候谈到了一个区别，我们所说的理论知识和实践知识之间的区别，在他的谈话当中凸显出了为什么根本问题相关的学术知识，他在解决现实问题当中的所谓价值何在。他是这么说乐观，学者们关注的那些形塑管理历史与现实的基本机制，而管理者所积累的经验知识则针对特定时空下的个体经验，这是学术知识和实践知识的差别。 学术知识说到底是很难解决具体情境当中的问题的。如果一个老师做研究的，说能解决你的问题，基本是在说胡话。但是学术价值或者学术知识在面临一个变化的时代，在面临不断涌现出来的环境当中，当经理人员面临未知与不期而至的问题时，学术知识恰恰变得重要而有用。那是形塑历史和现实的基本机制，当你发现你之前解决具体时空当中具体问题的知识、实践经验变得没有用的时候，这个时候拥抱学术知识，恰恰能够给你提供我们所说的新知。说到底，学术知识它不提供答案，但却提供给我们认识新问题的思考框架。如果我们能够在这样一个变化的时代当中，对我们所说的基本机制有些了解的话，我相信管理者最终会创立出管理者的管理理论，而不是理论家的管理理论。 我这个话说得有点白了，可能我们要回归的不是根本了，而是要回归到组织管理的常识和逻辑。从我的观察来看，市场上充斥着太多反逻辑、反常识的管理理论和管理知识。我这儿提了一个副标题，我自己基于这些理论的思考以及我结合现在的观察做的一个基本的反思。 我主要从三个基本命题开始说起，第一个命题就是所谓的组织的逻辑起点何在？为什么会出现组织？有的人丛分工的角度讲，但不是管理学的基本逻辑。管理学的逻辑或者组织管理理论的基本逻辑是人是有自由意志的，但是人的自由意志是有局限的，受到我们所谓物的、生物的、心理的各种限制，西蒙提出有限理性的思想，从而获得了诺贝尔奖，这是基本。 组织的出现是针对人的有限性开始的，不是从分工效率开始的，是针对个体的有限性开始的。一个非常重要的论断，理性的个体一定是组织化，是，而且一定是组织化和制度化的个体，这就是我们组织出现的背景。管理的对象很明显的可以看出来，它不是针对个体，而是针对组织化和制度化的个体情境，这是管理的逻辑起点，组织的逻辑起点。如果一开始我们就走向效率和分工的话，那就找错了管理的基点了。 第一个命题说完了，第一个反思开始了。我们要不要无节制的激活个体？我们最近有很多新闻，我们可以看到滴滴的事件发生了，滴滴想了很多办法，激发司机的能动性，甚至通过在打车过程中加入社交属性，来诱发司机的原始欲望。当然还有，我们也看到碧桂园打鸡血的例子，不止碧桂园，很多公司进行基于个体的超高极限的激励措施，诱发很多原始的欲望已经超越了组织的技术边界和社会边界。 过程当中发生了很多负面的影响，逃脱了控制，产生了负面影响。最终发现一个事情，也给我们带来反思，人的原始欲望一旦被无限制的激活和激发的话，就像潘多拉的盒子，我们可以看到突破人类伦理底线的事儿就有可能发生。 基因编辑的婴儿已经在中国诞生了，管理从来不是面向个体的。管理主要功能是什么呢？管理是创造这样的决策环境，让个体受限的理性决策，管理需要做的是什么呢？我要创造这样的机制和组织化的决策环境，让你受限的理性决策能最终服从组织理性。我们的对象不在个体，而在组织化和制度化的机制，怎么样形成这样一个决策环境。让个体有限理性的行为最终是服务于你的组织目标和组织理性的，这是管理的基本功能。如果聚焦于个体的话，不是管理做的事，这是第一个命题。 第二个命题关于组织的根本矛盾，什么是组织的根本矛盾呢？巴纳德有很精彩的阐述，就是两个，第一个，个体动机一定是个人化的、内在的和主观的，你信不信服，受不受激励，没有人能替你回答这个问题，只有自己。但是我们组织目标很无奈，一定是非个人化的、面向外部的和客观的，个人动机和组织目标之间这种相悖的特性是管理的根本矛盾。 你怎么能让这两股本来相悖的力量合在一起，有人说管理的无为，管理的无为是什么？最终的管理无为，就是组织目标成为个体动机。我不要激励你了，我的组织目标就成为你的动机来源，这个叫无为，世界上哪一类组织最接近？就是我刚才说的那两类组织，宗教组织最明显，组织目标成为你参与者的动机来源，这叫管理的无为。 我特别推崇，特别喜欢的一句巴纳德名言，如果你要让个体动机人动基础扩大，使你的组织目标被个体驯化，一个很重要的论断就是组织的存续依赖其领导的品质，而这种领导的力量源自于他的道义基础。你的道义越广博，认同基础越广泛，越有可能成为未来无限变化空间当中，组织员工和成员认同的力量源泉。 很多人强调叫企业家的道德基础，能不能有这样的道德基础、道义基础，这是一个穿越历史时空，有持久生命力组织的一个基本特征。当然我刚才说了，在现实组织当中做不到这样，现实组织当中做什么呢？做我们诱引的方法，员工给组织作贡献，我给员工提供诱引，这样一个基本逻辑，给你工资，给你薪酬，给你各种关系性回报，这是我们现在通常谈的激励方法。但是管理当中的诱引方法不是经济学思维的诱引交换，而应该是诱引分配的问题。 从经济学角度来说，如果员工的边际贡献被体现为你给他的诱引的话，你会发现组织是没有效率的。唯一的方法是什么呢？就是我们基于刚才的基本命题，个体动机一定是个人化的，一定是内在的，一定是主观的。给你这点钱，你接不接受，满不满意，高不高兴，幸不幸福，不取决于其他人，只取决于你自己认不认同，接不接受，这是你自己的主观评价。 很有意思的一个话题是什么呢？你发现每个人都是不一样的。有的人喜欢追利，有的人喜欢追名，从组织角度来讲，不一定都是提供物质性诱引，很多一部分是所谓的非物质性和社会性的诱引。从组织角度来说，管理做的是什么？各种诱引的分配，不是交换，简单交换，组织是没有效率的。 我听到很多企业里面的人讲激励不知道怎么搞，我说激励是可以无中生有的，教授就是这样。钱给的很少，给你一个教授名称，你发现学校什么成本都没有。很多人还愿意，给我一百万换个教授我也愿意。激励不是经济思维的诱引交换，而是诱引分配问题。涉及到物质性、非物质性、社会性诱引的分配问题。 我提出一个简单的问题，也是巴纳德出的，组织有天然的扩张和层级化，科层化的倾向，为什么有这样一个等级制的形成？不仅仅是经济效率的考虑，有深层次的心理和社会动因。70年代的一篇文章，人格与社会学方面的一篇文章，他说什么呢？如果在经济下行的时候，人可能更愿意追求权威感和等级层次的组织，而不是我们所谓的扁平化的组织。 层级制、科层化有其内在的心理据社会动因，不仅仅是结构问题、效率问题，我这里提出一个基本命题，组织层级化不仅仅是结构的效率问题。我听到很多管理者跟我反馈，他说我们组织当中正式结构扁平化了，但是非正式关系中出现了更强烈的分层等级化现象了。为什么？就是转移了，这种心理的需求、社会的需求在正式结构上得不到满足之后，就会转移到非正式关系。 第二个反思来了，要不要无条件鼓吹扁平化或者去层级？如果你能够接受我刚才那套说法的话，我们的答案是明显的。这个论断不是我一个人持有这样的判断，之前斯坦福的一个组织行为学的教授列维特教授有一本书，为什么层级化并不像我们想象的那样在消退腿，他的副标题叫永恒的层级管多理。 我引用西蒙的论断，分层等级不是人类组织独有的特点，所有复杂的系统，无论是生物有机体，还是化学的和物理的复杂系统，都存在这种结构。分层等级结构不是人类独有的特点，我相信西蒙说的很全面了，西蒙N年前开始研究人工智能的，他对组织结构的判断从技术角度来说的话，也是有很深刻见解的。不仅昂刚才所说的心理和社会的动因，我提出这个反思，供大家讨论。 第三个命题就是组织的适应悖论，基本组织理论的演进逻辑，我刚才说的七十年代产生的原创性的组织管理理论，它的基本演进逻辑是什么呢？从我们理性、封闭的系统专项自然、开放系统思维，这是组织管理理论历史演进的一个逻辑。主办方让我提交演讲题目的时候，我说谈谈组织管理的几个命题，他说你看市场上很多大师都是用三个命题、五个命题、七个命题，绝对不用几个命题。我说我为什么要接受这种落后的思想呢？1357是什么？是封闭系统的思维，几个是什么？开放系统的思维。我想讲几个就几个，这是开放系统的思维，是跟环境互动的结果。我讲高兴了，我讲十个，这是开放系统。管理思想本身也是从封闭的系统转向自然开放的系统，前段时间我看微信公众号上流行任正非的，12年和实验室交流时候讲的的。我跟学生说最深刻的管理实践者是知道理论力量的，任正非基本的原话叫什么？封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的，所以我坚持讲几个命题，究竟是几个，回头再说。 什么是这个适应悖论呢？基于开放系统思维，我们所谓的管理开放系统，一定面临一个基本问题，所有的开放系统一定面临一个基本问题，什么问题？就是适应与适应能力的悖论，适应就是对当前环境的适应，能不能有效回应现在市场对你的需求，这叫适应。适应能力是什么？是指你对未来变化的应对能力和拥抱能力，你发现这里面有一个基本悖论，很简单，什么悖论呢？你对当前的环境越适应，你对未来的变化越无所适从。太简单的道理了，所以它成为基本悖论。当然这个其中原因，从学术研究角度上有很多，组织惰性、信息筛选问题，现有的组织结构只能让你看到某些问题，接触到某些信息，你的结构僵化，你想调整，你发现缓慢了，既得利益者的影响，不展开说了。 最后一个反思就是我们要不要无保留地“拥抱学习”？如果你接受我刚才说的那个悖论的话，这其中有一个基本的推论是什么呢？就是学习实际是一种强化效应，知道基础的心理学理论的话，学习最有力的是强化理论，和动物没什么区别。是基于人和环境互动当中的一种学习效果，是什么呢？你从环境当中得到积极反应的正向反馈的行为，会被你不断的反复的复制和执行，这是学习的强化效应。带来的效果是什么呢？你的经验，成功经验和对未来的胜任力两者之间的积极反馈。这是马奇提出来的，在组织当中常常存在胜任力陷阱，越成功，越容易失败。这个例子太深刻了，刚才田老师说诺基亚的例子，还不深刻吗？苹果也面临窘境，你越把自己以往的成功经验不断嵌入到当前的组织机器当中，你出现的问题就越无法适应变化的环境对你提出的挑战。学术上说叫你要不要做只用利用式的学习，获得极大的现金回报当前的利用式的学习，还是说要有制度性的方案去应对来自于未来的挑战，做探索式的学习。 有很多实力雄厚的企业现在做的基本是两个拧在一起，既要关注当前能给我带来优势和回报的产品，同时投钱做不知道带来什么东西，就是做探索性的，没有办法。如果能够预测的话，我想我们不会坐在这儿，谁能够预测下一步？所谓的成功都是事后总结的。我们现在做的就是要做探索式的学习和利用式的学习。第二个和这个相关的，我们的组织结构和环境，我们的组织行动和环境对我们的要求，要不要那么紧密的耦合在一起？还是说只做松散的耦合？要不要那么深刻的去拥抱当前市场对你及时的反馈？还是要做我们所说的系统性的长期性的学习性的探索？如果你越紧密的耦合在一起，很自然的推断，变化一旦来临的话，你整个组织机体立刻陷入僵化。组织和环境之间的关系不要那么紧密？我们谈要拥抱变化，要不要？组织内部的各个流程、各个结构、各个组织内部的子单位要不要紧密的咬合在一块？我是提出一个所谓的反思。 我谈这三个命题很深刻的，或者很值得大家讨论的一个话题就是人从个体理性出发的话，很无奈的一件事，一切人类理性的设计，包括我们的组织，必然产生非理性的非期然后果。这是社会科学的一个基本结论，非期然后果，你的理性系统越精密，带来的非理性的非期的后果越多、越深远。很不幸，今年9月份，我说的那三位大师全部去世了，9月份的时候，马奇在加州去世了，我把他留给我们的一个疑问也送给大家，是不是我们作为人可以再愚蠢一点？而不是显得那么聪明。我听说有人都已经开始搞量子领导力了，我们不要变得再愚蠢一点？一群大学微积分都没修过的，开始搞量子领导力，我把马奇留给世间最后的疑问分享给大家，我们要不要那么理性？是不是可以再愚蠢一点？谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞出席并主持分论坛。[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。LinkedIn（领英）中国解决方案服务总监王欢出席并演讲。 以下为演讲摘编： 王欢：我来自领英，担任中国解决方案负责人。 通过数据指导决策和人力资源的管理是热门的话题，基于工作的关系经常去一些公司，与大家在一起沟通时都会谈到三个关键词。技术革新，业务转型，全球布局，几乎每家公司都在谈。我们看到越来越多的中国公司通过进入新的领域，以及通过技术革新，通过自己企业的转型，已经全球进入新市场为企业获得更多的优势。人力资源面临更多新挑战，进入新领域或者新地区时，过往经验或者过往对行业的理解不奏效。如何解决问题？ 领英有三点，第一，数据驱动。大家过去关注过新闻没有，2017年，中国有20多个省政府和地区政府建立大数据的数据分析部门。特别重要的一点，数据分析部门是为政府做更好的资源分配和决策。企业面临的机会瞬息万变，稍纵即逝。作为人力资源，如何通过数据帮助企业做出正确的决策，显得尤为重要。 第二，人才吸引。我们与很多HR谈，HR讲不如哪一些公司，我们招不到人。通过领英的数据调查显示，全球90%的人对新机会是开放态度，但65%的公司受到人才短缺的困扰。企业只有通过提升自己对人才的吸引力，才能解决问题。 第三，效能提升。很多人谈如何通过技术提高HR效能。AI、大数据、招聘等都是通过数据和技术帮助大家提高在人力资源管理中的效能。周老师讲如何通过更加开放的平台，接受及拥抱变化。接受新的技术，敢于转变自己在人力资源管理中的方式和方法，非常重要。 数据驱动。HR到底想要什么数据？前瞻性，相信大家过去都应该买过一些薪酬报告，都是基于小样本调研。咨询公司一年一次的频率，HR做决策希望海量数据中整理出有趋势性和前瞻性的数据，这对我们更有意义。 可用性，我们有很多数据，数据不需要HR再加工分析，数据与决策结合，非常有明确指向性的数据对有用。实时，任何时候想查看任何一家公司的数据时，我们都能够看到，数据对我们有有。如果我们拥有这样的数据，大家看看数据怎样指导日常的决策。公司转型建立新的AI研发中心，HR要提出人才规划。怎么帮大家做人才规划？我们做核心人才识别，人才盘点，核心人才开发策略，以及确定内部人才的培养开发以及保留计划。这都是我们做人才规划中经常做的内容。 如何通过数据帮助企业做核心人才识别一方面取决于企业内部的人才在企业内部的价值，也取决于外部。我们可通过数据看到在一个行业或者地区，或者在某一个领域技能储备的资源情况，供需关系及技能的短缺情况。通过技能分析看企业内部具有什么技能的人才对我是最核心的。我们做人才盘点，可通过分析自身企业人才具有的技能情况，以及对你理想状态，以及对于你目标公司技能的情况进行对比，看到我的人才情况进行人才盘点，到底与理想状态有多大的差距。 随着科技技术发展的快速，企业内部的人才永远赶不上变化。对HR提出要求，怎样让内部人才拥有的技能与企业发展和技术变化的要求匹配。作为企业HR管理者，通过对技术的分析和关注，很容易能够得到这样的结论。通过在行业地区之间的人才流动以及行业人才市场的人才储备情况，做核心人才开发策略。到底通过内部的培养，还是通过外部的招聘，还是通过合作获得人才。 拥有技能人才储备量不一样，市场竞争程度不一样，对成本有很大差别。我们可以通过数据确定通过什么方式获得人才，以及相关的数量和结构。可以通过人才在企业地区及行业中的流动，看到确定内部人才的培养和保留的计划。我的竞争对手到底有哪一些，人才向哪里流动，怎样保留等都是可以通过数据做的。我们通过人才地区分布，看为企业决策者提供选址的建议。 我们可以通过招聘效能的分析，看到每个阶段与每个时间应该为招聘经理设定什么目标，让人才策略落地，这是数据可以告诉我们的。我们拥有招聘策略，又该如何吸引？我们给企业有四步法。挖掘数据，发现机会。精准定位，深度了解。主动出击，品效结合。有效衡量，持续改进。很多企业HR与我们讲数据很虚幻，通过数据找到自主品牌的薄弱环节，有的放矢是能够在短期之内发挥效果的关键。打比方，通过分析企业对哪类人才需求最大，竞争最激烈，这是品牌宣传的重要人群。 我们可以通过分析公司的哪类人才流失最为严重，看哪点才是企业雇主品牌最为薄弱的环节。我们可以看哪一些技能需求最大，但对企业储备不足，他们是我招聘的重点，也是雇主品牌宣传过程中最重要的点。通过数据可以分析企业招聘的效能和雇主品牌吸引力的问题到底在哪里，辐射力不够还是吸引度不够。打数据比方，可能通过数据能够看到对公司来讲，及时吸引力是够的，但辐射力不够，通过排名可以看出辐射力不够。公司需要增加辐射力，而不是吸引力。 发现机会，集中针对一群人进行雇主品牌宣传。宣传的时候讲什么，怎样吸引他？通过数据定位雇主品牌宣传区域和人才特征，他们都来自哪一些公司，他们都有什么特征。我们可以通过数据了解企业目前与目标人才交互的情况，到底有多大的吸引力，以及可以通过EVP分析，看他们到底对什么关注。通过图可以看到他们对比较好的薪酬和福利，以及有挑战性的工作最有兴趣。比跟他讲公司使命到底有多远大，公司有多么长的历史，比跟他们讲这个有效的多。数据帮我们决定跟他们讲什么。 雇主品牌一定能够变现。很多公司做雇主品牌做完了就完了，怎么变现？通过精准性的媒体产品可以触达这些人。通过搭建人才库，岗位招聘和活动报名的方式，能够把雇主品牌变现，能够把目标人才转化成人才库，这是雇主品牌变现最好的方法。 通过数据持续进行有效衡量和持续改进。通过每个阶段的转化率，每个阶段的数据分析看雇主品牌到底薄弱环节在哪里，究竟在哪一些地方有提升。什么方法对我是有效的，重新再走刚才的步骤。 数据在人力资源有非常多的应用，刚才提到人才规划，招聘策略。雇主品牌及企业智慧型竞争，怎样与竞争对手竞争，对竞争对手怎样分析，从而制定我的战略。对我的企业而言，如何在特定的区域里进行决策都有非常好的帮助和借鉴意义。希望在座的HR能够更好的洞察内部数据和外部数据，让两方数据同时参照，最终帮助企业做出更加精准有效的决策。 谢谢大家。[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。好未来集团人力资源副总裁位晨出席并演讲。 位晨介绍，学而思是好未来旗下的教育品牌，公司主要聚焦在“教育+互联网”领域。在他看来，好未来用科技驱动教育进步，致力于用最少的资源让中国的小孩子受到教育。[详情]
新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中化集团农业事业部人力资源部总经理鲁新华出席并演讲。 鲁新华表示，中化最早是做外贸起家，进出口石油的资质是中化独有的。2016年起，中化由单纯的贸易企业转型成为集合能源、地产、化工、农业为主的业务集团。“创业是中化的基因，中化是央企，但外界认为中化是央企中的外企，国企中的民企”。 在谈到农业板块时，鲁新华表示，国家提出“国防、工业、军工、农业”现代化，其他几项都有很高成就，但农业相对来说仍然落后，农村空心化现象严重。中化希望依托种子资源，肥料资源，加上现代化的智慧农业，包括高科技的农机，帮助农村发展。 “我们把中国的优质农产品产区都找出来进行组织创新”，鲁新华以黑龙江为例，“黑龙江稻花香最优质，我们围绕50公里为半径，确实没有污染，不打农药的找出来建一站式服务站，选择合适的种子，用好的肥料再加上智慧农业的管理，再加上种植技术，真正实现种出好品质，种出好品质，下游打通消费端卖出价格”。 鲁新华称，“我们要改变中国农业，改善中国农民，让他们过上优质的生活。你们有没有情怀和担当，你是否愿意做梦”。“我们现在做的是美好的农业，让品质更优，环境更持续，让更多国人吃好的健康的蔬菜和水果，这就是美好的农业。带领更多的农民回到种地上，回到农业，让更多的农民能够过上相对体面的生活”。 但他也强调，工作中不能只有诗和远方，也还有眼前的苟且。“我们有驻地的补贴，还有MAP推进奖，还有模拟股份和专项激励。一定要给农民足够的钱”，“我们搞麦芒计划，每个人都有徽章，让他们有使命感”，鲁新华表示。 鲁新华说，中化农业人的梦想不为利益而做，但终将利于所有人。“我们作为一名奔跑者，中化农业拿很多资源干事，如果不能改变中国农业就百忙了。希望中化真正把中国农业做成”。[详情]
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