彭剑锋：跨越周期 中国企业如何实现逆势增长

中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席彭剑锋

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席彭剑锋出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　彭剑锋：尊敬的毛院长，还有各位嘉宾上午好！

　　非常高兴再次参加我们这次商学院举办的中国人力资源年度论坛，大会给我的一个命题作文叫《跨越周期—中国企业如何实现创新成长》，中国企业发展到今天，很多企业面临很多困惑。

　　困惑主要是来自于我们整个宏观经济环境环境，使得很多中小企业面临前所未有的压力和转型的镇痛，主要体现在四个方面，一个是现经济下行，增加乏力。实体经济，尤其很多中小企业业务量急剧下滑。再加上企业高税费、高负担，普遍来讲，现在利润率是在下降的，这是一个我们不得不面临的现实。还有股市暴跌，最困难的是很多上市的民企大部分做了股权的质押还有债券，现在所面临的问题就是很多大股东的股权质押比例都超过了50%，有的甚至超过了70%以上。发的债券又面临着违约的压力，尤其很多上市融到钱并没有投到实体经济，而是投到P2P里面去了，很多上市公司面临的就是平仓的危险。

　　最近我遇到很多企业家到我办公室来喝茶，都面临这个问题。当然还有中美贸易战，还有刚才所讲到的，我们所面临的时代是技术进步加速的时代，数字化、人工智能的加速应用，确实对我们实体经济带来巨大的冲击。尤其作为传统企业，如何借助互联网，借助新技术转型，其实很多企业是面临转型困惑的。

　　同时我们可以看到很多优秀的企业在这么一个经济下行时期来讲，还是实现了高速的成长。像华为也好、小米也好、美的也好、苏宁也好，我指的都是传统企业。这些企业在整个中国经济出现下行时期，跨越了经济周期，实现了持续的增长。为什么这些企业能够逆势成长？我个人总结，我觉得优秀的企业作为企业家最关键的，他还是能够洞见未来，拥抱变化，主动拥抱变化，能够顺应我们这个时代大势，敢于走出经验的曲线，实现创新的成长。

　　所谓大势来讲，就是我们所讲到的真正去顺应新的经济发展周期，消费升级，品质发展，创新驱动这么一个新的时代。凡是日子过的好的企业，我认为都是奉行产品主义，企业真正能够在产品上下功夫，真正去为社会提供安全、可靠、环保、高性价比、高价值体验、高品质的价值，高粉丝参与的这种产品服务。

　　第二，企业如何适应产业升级的要求？中小企业日子不不好过，就是产业集中度在走向成熟，市场也在走向集中，企业的竞争强度在提高了，中国的经济进入良币驱除劣币的时代。未来企业就是两类，要么成为寡头，要么成为细分领域的隐性冠军，做精做小做专，不一定都追求做大。如何适应数字化、智能化、万物互联的要求？如何进行商业模式的创新？另外就是如何在组织上去变革组织，提高整个组织对市场适应能力。

　　企业除了顺应大势以外，还是回归到经营的本质。经营的本质就是做好产品，经营好客户与人才。这是大会的主题，任何一个企业你要抵抗住经济增长的周期，要跨越周期的话，只有一条，把产品做好，把客户经营好，把人才经营好，这是一个常识。

　　关键在于我前面所提到的那些逆势成长的企业，基本上都是产品好，客户体验好，再一个，能够吸纳留住一批优秀的人才，跟你一起来抱团打天下。中国企业在未来要真正能跨越周期的话，主要是几个方面，一个方面还是取决于我们的企业家能不能自我超越。

　　我们的企业高层领导团队是不是具有变革创新的领导力，能够适应这个时代的新领导力，我是一直认为，因为我从这一二十年一直跟企业家打交道，跟中国所有失败的企业家、优秀的企业家都面对面的交流沟通过。我自己的一个体会，我认为企业家才是企业成长真正的天花板。企业家能否拥抱变化，具有创新的思维，企业家具不具有自我批判、自我超越的品德，才能引领这个企业适应数字化、智能化的时代需求，同时不再靠老板一个人，他真正打造了一个具有时代变革创新力的领导团队，能够率领力这个团队在创新品质发展时代，顺应大势，创新成长，这是我们人力资源开发首要的问题。一个社会最大的人力资本是老板自己，以及他所领导的高层管理团队。

　　这几年我们在企业推动，主要是做两个工作，一个就是怎么帮助老板转型，怎么使我们企业家有更高的追求，怎么使我们企业真正关注组织建设、机制建设、制度建设、团队建设，怎么使企业家从一个创新企业家真正走向具有全球视野，能够引领这个企业持续创新变革的企业家。

　　我们说帮助企业实现自我超越，帮助企业家去突破他领导力的天花板，我认为是我们现在人力资源管理所面临的核心命题。我们也是提出从九个方面去帮助企业家完成他的转型，这就需要给企业家请教练，或者让企业家参与到像私董会，针对企业家领导力提升的这种管理项目里面。

　　第二个我们提出所谓新领导力，到了一个数字化、智能化时代，领导力的内涵必须要发生变化。这种变化主要是体现在一个就是在我们这么一个灰度时代，在一个不确定时代，企业家需要洞见未来，需要成为企业前进的明灯，要引领方向，这是我们所讲的确实发展到今天，企业家不再是一个业务员，他必须是具有使命感召的能力。

　　还有中国的企业家团队，高层领导团队要具有跨界融合的领导力，一个是改变我们现在高层领导团队的人才结构，中国企业现在所面临的问题就是我们很多企业的人才结构太单一，学农的全是学农的，学化工的全是学化工的。现在企业需要跨界融合，必须要有跨界的人才。还有就是年龄结构来讲，最近我也是在企业里面一直提，要用年轻人。不管是学校也好还是企业也好，年轻结构太老化。

　　我在人民大学28岁就到了副院长，现在熬到40多岁当上副院长，院长说你还很年轻，这个太恐怖了。如果一个领导班子全是我这个年纪的，最近我到一个央企去，领导班子全是我这个年龄的，我跟他们说的第一句话，我说你们这个企业没希望，全是七老八十，怎么引领？要大胆提拔年轻人。

　　你的文化必须要开放包容，没有开放包容的心态和品格，很难去海纳百川，很难去用多元文化的人才。尤其优秀人才一定有毛病，整个文化必须要允许失败，要包容创新性的失败。你不能包容创新性失败，企业很难进行创新的。

　　另外，我们过去就是单一的红海竞争的意识，未来如何既竞争又合作，构建生态的这种思维。还有我们的领导者如何具有分享赋能的领导方式，最重要的就是要跨越经验，进行自我批判与自我超越，这是我们需要高管团队进行新一轮领导力的提升。而这种提升不是简单的上一堂课，而持续用一到两年的时间，我们很多企业推进新领导力计划。

　　用一到两年的时间，每个月高层一起研讨，一起团队学习，行动学习。同时高管团队走出去，到国外去，到最优秀的企业去，跟真正的高手去做交流。这是第一个方面，在数字化时代，企业家的使命核心职能就是要掌控战略方向，推动关键创新与变革，真正基于数字化、智能化，围绕客户需求进行商业模式与产品技术创新，去推动组织与人才机制的创新，构建不依赖于个人的组织能力。这个是从企业家这个层面上面来讲。

　　第二，这个时代是一个认知革命的时代，作为企业来讲，现在最需要的是要创新战略思维。要有新的战略思维，要有新的经营管理的思维。因为确实数字化与智能化不仅仅是技术，更是一种颠覆式认知与思维的革命。到了这个时代，是一个技术线上线下高度融合，是一个技术高度融合的时代。

　　在这个时代，我们的企业家和高层管理团队需要有新的思维，比如到数字化、智能化时代，企业如何拥有海量大数据资产，真正把大数据作为企业的资产，企业如何通过你的计算能力，为不同类型的客户提供他的解决方案。同时在底层上你有持续创新的智能算法，这样才能在未来的竞争中，在端上在云上在网上去持续提高你系统的竞争能力。

　　未来我们的人力资源管理包括企业，我们必须要有融合的思维。未来不存在所谓的单一的就是一个软件企业，包括刚才北森的领导谈到，我们要卖软件，未来一定是软硬结合。未来一定是线上线下高度融合，内容和消费是高度融合的一个时代。真正去打破边界的一个时代，要改变我们过去传统的线性管理思维，真正走向非线性的，与用户融合的一种跨界融合的思维。

　　这种思维就是我们所讲到的，不管传统企业也好，还是新兴企业也好，都需要构建生态战略思维。从战略格局来讲，必须要有前瞻性，从战略宽度来讲，必须要有跨界融合，要开放无界，从战略高度，一定要跳出产业看产业。就像曾鸣讲的，社会化网络协同定位思维，要重新进行定位。

　　最近几年我们一直在研究小米，华夏基石一直在力挺小米的模式，在七八年以前，我们在研究小米这种模式。今天看来，小米的所谓生态产业链的商业模式创新，应该说走到今天来讲，开始走出了它的模样。

　　大家可以看到，小米它今年的销售收入能够突破1800亿，应该说也是创造了中国企业成长的奇迹。8年创业，成为世界五百强。而且我个人认为以它的商业模式，如果它在组织能力上、人才管理能够跟得上的话，这个企业未来的成长就是指数级的，实现指数级的成长。

　　最近我们在总结小米它为什么能够成功，一帮亿万富翁去创业跟一帮穷人去创业是不一样的。一帮实现了财富自由的人，平均年龄43岁，五个海归，八个土鳖，一起去创业，用八年时间做成世界五百强。今天时间关系，不多讲了。小米我可以讲一天到两天，对它的模式，很多业界不是太认同的，甚至小米上市的时候，经济学家都在黑小米，但是我们华夏基石连续发表四五篇文章，力挺小米的模式。

　　小米能够成功首先是企业家精神，雷军真正找到了一个事业性的领导团队，另外就是他领先的生态战略思维模式，极简的文化，真正以用户价值为核心的高性价比的产品能力，还有开放的IOT物联网平台，这种模式，再就是自我驱动的事业合伙机制。

　　今天我主要想谈一下它的商业模式，小米的商业模式是代表未来数字化、智能化时代全新的企业经营思维。这种经营企业，实质上就是我们所讲的，它今天的商业模式已经不再把它看成是一个产品性公司或者线上的公司，应该说它是真正把硬件产品，互联网服务结合在一起，用互联网的思维和互联网的模式去做实体经济。

　　不再是以手机制造商，而是以手机、智能硬件和IOT平台为核心的互联网公司，未来的BAT可能是华为、小米这些过去的传统企业。未来的BAT，产业互联网公司可能就是像华为、小米、苏宁这种传统的企业，用互联网的思维、互联网的技术去改造它的商业模式，去改造它的产业生态，真正去实现万物互联。

　　小米生态链计划，五年内孵化210多家小米生态链的公司。这些公司从产权上来讲，小米所占的股权都不到20%，有的占10%，有的占5%，产权是归每个创业者的，但是大家可以看到，从产品的定义到用户的研究，到产品的研发，到供应链管理，到品牌管理，到渠道，到资本，全部在小米平台上来进行。我们一直在推的一种模式叫平台化+自主经营体，自主经营体，资产可以管你，但是管理归我，从产品到供应链所有统统都归我进行管理。

　　每个自主经营你该赚的钱你赚，我赚的是系统的钱。小米以I+IOT为核心连接一切设备，它形成的是一个万物互联的跟消费者之间随时进行链接交互的生态体系。这套生态体系，使得每个物跟人之间在进行交互，使生产者和消费者之间直接在进行连通，这种交互和连通会产生全新的商业模式。今天再看小米的时候，它已经不再是一个手机企业，它的产品都是围绕消费者的需求，不断去提供产品和解决方案，把产品做到高性价比，做到极致。虽然有几百家企业在里面，在一个平台上，但是大家可以看到小米产品它的特点完全是一致的，就是简单、极致、高性价比。

　　同时它每个设备将来都可以实现有效的链接，链接所有的生态，人工智能的无限生态，就为企业渗透到客户的需求，基于客户需求去提高它的算力，提供解决方案，提供了一个我们所讲的无穷的价值创新、商业模式创新的矿床。发展到今天，小米没有制造，实际它是没有工厂的智能制造体系。它所形成的生态圈就是围绕客户所提供的产品价值以及它的场景体验价值。

　　另外就是在人力资源管理上，它最大的特点就是把粉丝作为人力资本。粉丝参与到企业的产品设计，参与到企业的产品品牌的推广，这时候这个企业的能量就不只是企业内部的人才，也包括外部的人才。米粉和员工之间是身份互换的，这些米粉对企业产品的设计，对产品的改进，他的热情有时候比我们自身的员工可能更具有这种感知力，更具有创意。

　　未来员工是客户，客户是员工，人才也是跨界的。围绕市场，围绕消费者，不管是员工也好，米粉也好，用户也好，都是去共享一套价值体系。像小米要研发一款产品，就有数百万网友一起来参与。现在有时候一款产品设计出来，十分钟众筹，就可以卖十万台，就是先有了消费，才有了生产，真正体现消费者的参与。这种能量我认为将来是真正的互联网时代的全新的商业模式，全新的人力资源的理念和人力资源的实践，人力资本已经拓展到了所有的人才，整个社会的人才。

　　基于米粉文化这种业务现状，我们所讲的用户也是属于你的人力资本，用户也可以参与你的产品设计，参与你的市场推广这个过程，这时候企业的能量是巨大的。而且由于它的所有设备都有了灵魂，都是连接在一起的，每个人的生活习惯、消费行为都可以进行非常精细化的计算。我讲到我们人力资源管理现在都在搞智能化，都在搞测评，我认为未来统统都没有用。

　　未来我的大数据对人的个性，对人的决策行为，对人的行为方式，对人的品行，对这个人遵守不遵守道德，有没有信誉，这些记录才是最真实的。未来我们搞测评量表，这个测评那个测评，我认为都会失效。因为人的习惯，在没有人监督的条件下，你所有的行为全部都可以记录，这才是基于大数据的管理。我们现在的人力资源管理还是局限于人力资源管理职能，去做大数据，这种理念和思维我认为也是落后的。

　　说明我们的思维方式还是为人力资源而人力资源，还是局限于人力资源作为一个专业职能，没有真正站在战略和经营的角度去思考人力资本的问题。这说明我们的人力资源管理研究者，我们的人力资源管理者也需要有认知的革命。如果没有认知的革命，我们就会局限于我们自身职能的专业的局限。

　　还有一个，比如我们最近几年做的一个企业百果园，百果园就是卖水果的，跟产业生态是什么关系？我这个人是主张产品主义的，我喜欢特别注重产品的企业，我只要发现这个老板特别喜欢产品，雷军为什么我喜欢他？雷军买了六十多部手机，只要老板关注产品，这个企业的产品是差不了的。老板天天琢磨产品，这个产品绝对差不了。百果园这几年之所以能够发展迅速，就是它不再是简单的卖水果。

　　而是真正去打造一个产业生态，提供好的产品，真正建立行业的标准。百果园短短几年在全国已经发展到几千家上万家，更重要的是它通过互联网，跟消费者之间有了互动，有了交流。这个就是我们所讲的企业好吃的产品必须要有生态的理念，好的产品如果没有生态的理念，你是不可能真正，尤其在食品行业，你不打通产业价值链，不对价值链进行标准化管理，是不可能有真正好吃的产品。

　　生态体系不光是一个好产品的问题，包括渠道的生态、产品的生态、赋能的生态，这种赋能不光是给零售商赋能，更重要的是给种植者去赋能。我们过去谈的是渠道为王，现在是渠道、产品、产业链的管理。从这个角度来讲，我们所讲到的未来不再是简单卖产品，一定是构建生态，通过生态来实现连接，实现交互，在交互过程中来进行商业模式创新。未来所有的企业要么你构建生态，要么加入生态，要么被生态。未来的企业就是两种企业，一类是构建生态的企业，一类就是加入生态的企业。今天时间关系，我不可能细讲。

　　另外一个，我们现在发展到今天，我们绩效价值导向与评价标准必须要创新，必须要升级。如果中国真正要培养创新性人才的话，首先从教育部开始，评价高校的评价标准就要改变。我们评价老师的评价标准就要改变。

　　如果整个教育系统评价人才的标准不发生改变，我们培养出来的人才也是不能适应未来变化的世界的。作为企业，你要让企业转型，你就必须要建立新的绩效价值导向。我们过去的标准是单一的追求规模成长，确实忽视了有质量的成长。我们最近也是提出，你要通过绩效考核体系，真正驱动企业家加大创新的投入、产品技术的投入。

　　我们最近提出了具有全球竞争力的世界一流企业的绩效到底是什么，我们提出了六个指标，这个已经在中国五百强大会上颁布了。提出未来的企业一定要有产品服务的国际竞争力，除了你要有主营业务收入以外，更重要的要有行业话语权。更重要的要有领先的技术创新能力，我要看你的研发费用占比，看你的发明专利数，看你品牌国际影响力。

　　还有你的人才资源、资金资源是不是能够全球整合，国际化的指数，除了看你营业收入以外，更重要的指标看你的净资产收益率。同时要让企业真正担当社会责任，这样的话，才能引领企业真正去加大技术创新的投入。按这六个标准，中国有120家企业进入世界五百强都不达标，只有华为。中国进入世界五百强的目前只有1%的企业达到了我们所讲的这六项标准，中国企业跟真正具有全球竞争力的企业的差距是很远的。

　　另外要适应数字化、职能化时代，尤其我们人力资源管理要实现所谓的智能化选人，像熊总讲的，我们的组织结构必须要变。我们的组织结构如果还是传统的行政权力导向，还是以金字塔式为核心的这种组织模式，还是人浮于事，企业内部不开放、封闭，这种组织模式是适应不了现在人力资源所谓智能化时代需求的。人力资源的数字化、智能化，必须要伴随着组织的变革，没有组织的变革，人力资源的数字化、智能化是不可能真正落地的。

　　当然企业的生态战略没有组织做支撑，也是不可能的。我们提出了平台+生态组织四十八字方针，目前的组织结构如何做到生态布局，网状结构，未来的人力资源的数字化绝对不是简单的人的一般的行为的数字化，一定是业务活动的数字化，数据驱动，才会有平台化管理，才能责任下沉，权力下放，这时候才能谈领导赋能。如果一个企业还是金字塔式结构，领导就是威权，不能一味去批判威权，如果在金字塔式的组织结构当中，威权就是最有效的。

　　当你变成网状结构的时候，威权就无效，这时候领导才能赋能。未来每个人创造价值多少，每一分钟每个行为都可以进行精准的测量，所以考核也没有必要。因为随时随地在对你进行考核，你为别人提供了价值，马上就可以获得一个分值，马上可以获得一个虚拟货币，我用需要货币就可以跟别人进行交易。未来的薪酬体系也会发生革命性的变化，从这点来讲，我认为大家应该好好研究美的的改革。

　　把散装的事业部的资源配置能力和管控能力提升到总部，搞“10012”工程，真正提升企业平台化管理能力。只有有了平台，才能让听到炮声的人去做决策。有了平台，背后还是要推进事业合伙机制。我们今年最忙的就是做事业合伙机制，这种事业合伙机制不是传统的股权激励，完全可以打破边界，完全可以在全球整合人才。真正找到志同道合、利他取势，共担共创，增量分享，相互赋能，协同，价值合算，动态进退的人才机制。激励人才奋斗，5G以后，整个技术的革命会带来整个商业模式，人的消费方式巨大的革命。这种革命必然对我们的人力资源管理带来全新的挑战，所以人力资源管理最大的挑战不是来自于技术，不是来自于工具，是来自于我们的认知，是来自于我们思维的局限。

　　对我们人力资源管理者来讲，最大的困惑是思维的困惑，最大的局限是思维的局限。是传统的思维约束了我们的想象力，束缚了我们自治创新和活力。作为我们首席人才官，既要坚定专业思维、专业自信，又要跳出人力资源的思维局限，真正以战略和经营的视角，完成对人的系统思考，同时贴近业务，贴近人的心理。未来人力资源管理很多方面一定像刚才百度的熊总所描绘的未来人力资源的数字化的场景，科学化的场景，另一方面，我个人认为又不能完全听智能的。真正的顶尖人才，牛人还是要凭企业家的感觉，绝对不可能靠一套机器去发现牛人，去发现能人，去发现顶尖的人才。

　　顶尖的人才绝对不是机器选出来的，不是MBA培养出来的，他是天才，是天赋。

　　因为时间关系，我就讲到这儿，谢谢大家。

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责任编辑：梁斌 SF055