郝聚民：80%的岗位会消失 新岗位会转变成创意型

灵众投资创始人、企业转型升级与创新创业辅导专家郝聚民

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。灵众投资创始人、企业转型升级与创新创业辅导专家郝聚民出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　郝聚民：大家上午好！很高兴有机会与大家分享我们最近在技术驱动下的人才组织与人才激活的研究与实践。

　　从人才激活的角度，最重要的是激活它的想象力和创造力。什么是敏捷型的组织，赋能平台加创业小前端为主导的创新型组织，这是我们对课题的认识。我们的判断，未来所有的岗位都会变成创意型的岗位。刚才檀林老师分享的也非常明确，今天80%的岗位会消失掉。出来的新岗位一定是充满创意创造，利用到人类真正智慧的那块。所有的岗位都会变成创意型岗位。如果人转变了，组织一定会发生变化。组织由传统的执行型组织，转变成为创新型组织，就是刚才讲的赋能平台加小前端的组织形态。

　　如何打造组织？我们近几年最重要的研究和实践，如何把传统的执行型组织打造成为真正的创新型组织。这轮转型表面看是商业模式的转型，其本质是管理模式的转型。如果没有新的管理体系，我们不能激活人，那在快速变化的时代你一定是被颠覆者。

　　创新型组织分为五个大领域，一个领域是组织设计，也就是顶层设计。从创新战略到创新结构，再到创新机制，这构成顶层设计。下面是非常重要的基础，赋能平台，企业内部为什么要在大企业里创业，为什么不自己出去在资本市场拿社会化的资金进行创业。唯一的逻辑，企业内部是强大的赋能平台，企业内部创业效率更高，成功率更高，这是企业内部创业唯一的合理性，否则一定会出去，赋能平台的选择非常重要。如何激活企业内部的每一个人，需要技术手段。

　　我们需要有方法论，精益创业是这个时代标准的方法论。我们要有线下的运营，要有一系列的活动促进创业的过程，也要有技术手段和平台。创新创业本质上是社会化过程，现在社群平台、内部和外部的提供的是天然的社会化手段，借助技术，也需要线上平台。外部社群，未来没有任何一个企业是完全依靠内部的力量发展。

　　即便像微软这样的公司，也用加速器，加速器加速的是外部的伙伴，是建立强大创新创业的生态。我们如何连接外部的资源，促进内部的发展，包括如何对待外部的技术，如何做开放式的平台，让外部的创业者能够到我们这里创业，也包括如何通过资本手段不断收购关键的技术或者关键的团队。

　　我们看到创新组织外部内容，中间重要的是需要有强化的孵化能力。创业创意项目到我们的平台希望更有效的孵化，能够尽快地产生价值，大大地降低创新创业的成本，中间是项目的孵化过程，构成创新组织的大框架。

　　我带领大家看框架，然后与大家分享如何打造创新组织，人力资源起什么关键作用。13个要素进行简单介绍，创新战略，解决六大问题。组织需要的创新类型，拓展型创新还是颠覆性的创新都不一样。创新的方向，专注于业务管理还是技术，这不一样。创新的主体，内部为主还是外部为主，还是内外部相结合，也不一样。创新的发起，我们更倾向于自上而下还是自下而上，还是混合的。创新的机构，独立的部门管，跨部门职能团队管，还是需要有新的投资公司管，这是不同的组织设计。资源投入，一年投入多少钱做这件事情，预算到底是多少，要不要建立基金都在创新战略里澄清清楚。

　　解决创新架构问题。创新性组织里CEO角色发生改变，E不再是执行，而是试验，CEO角色发生重大转变。CEO要提出重大的组织转型与变革的方向，乔布斯把人类代入移动互联网，重大方向的改变。华为在它所在的领域一定要走在世界最前列，这是领导者要提出的方向，领导者要参与到重大的创新创业过程，打造创新型组织，营造创新氛围，推动关键项目，协调重要资源。

　　CEO角色发生重大转变。创新型组织会出现新角色，CIO是首席创新官，整体的打造组织体系，推动创新创业。建议所有部门领导人都应该成为创新的发起人资助创新，支持创新。从传统组织往创新组织转型的过程，很多的领导是不适应的，它会成为障碍。我们现在用了另外一种对峙的方式，你要成为支持者，我的想法是做不了支持者，至少你不好意思成为障碍。所有的各级领导者都应该成为支持者，成不了支持者也不能成为障碍。管理创新，如何管理创新创业项目，通过什么组织形态。组织如何成为赋能平台，管理的平台应该如何打造，这是组织架构层面要做的调整。

　　创新机制。我最关注的是八大机制，要创新创业，要不要给员工自主的创新创业时间，他有没有自己的时间。如果按照我们传统的管理，每个岗位8小时满满当当的，他怎么创新，没有时间思考。给员工一点自由时间，让他探索项目。谷歌公司有明确的自由时间。孵化过程中人事关系怎么调整，薪酬评价体系怎么做，激励机制怎么做。

　　创新创业过程机制上有特别重要的悖论，一方面这些人对最辛苦，压力最大，一方面当期没有业绩。按照传统的评价手段，你到底是给他好业绩，给不给激励。最辛苦的人可能拿不到激励，不能用传统的激励方式，必须得用全新的激励手段来激活他们。有一个基本的待遇之外，能不能让他持股是最基本的要求，拿长期利益。出了孵化器以后，股权激励应该怎么做。

　　如果说有股权，那持股成本怎么定，不同的企业持股成本不一样。有的企业员工必须拿钱买股权，有的企业不能拿钱买股权。什么情况下拿钱买？什么情况下不可以拿钱买。要根据具体行业进行决策。我做机制设计时，每一个机制都有一个决策模型，你的持股成本跟项目的探索期总成本有关系，探索期的走成本越高，员工越不许多拿钱，因为员工拿不出这么多钱。

　　探索期的成本低，员工应该拿钱。员工退出以后怎么办？项目没有做成，员工流失掉了，他的能力不行。我说恰恰相反，任何一个在组织里敢跳出来做创新创业的人都胜过大多数岗位上默默无闻的贡献者，因为他们有思维，有能力，有激情，也想解决问题，有创意。他们经过一年的历练，即便是失败了，受到的锻炼也远远的大过一个普通岗位上的成长。这些人是你的人才，也是核心人才，不但不能流失，而且要用，好好的用，升级的用。

　　产业资源。这是阿里巴巴的赋能平台，一旦到了阿里，就是得到了一棵大树。底层的IaaS到中间层的PaaS提供大量的支持，这样的支持对任何的创业公司都是很难抵挡的诱惑。大公司最重要的转型，把内部的资源分工化提供给内外部的创业者，一夜之间你的活力有了，内部资源封装化。

　　封装化特别重要，集成电路有封装，软件也有封装。封装是做成标准谁都可以用。今天大企业的资源看起来有，但用起来无，为什么？因为没有封装，靠刷脸，靠刷脸干不成事。在企业里靠刷脸干的事基本做不成，要靠规则和标准以及封装化。这是互联网企业的封装，海尔完全也可以封装，因为供应链资源，制造、研发平台、销售平台、供应商网络都可以封装起来提供给创业者。海尔创客建立在内部的供应链赋能基础之上。

　　资金。创业一定要有资金，企业一定要建立内部的专业基金做创新创业。我建议，如果有条件应该拉一个并行的市场化的外部基金。原因是当前大多数的企业没有能力对早期项目进行估值，我们没有能力的。按照传统的财务披露模型，大多数的早期项目根本不应该做，怎么办？外部的估值手段拉平行的外部基金，让它们估值内部跟投，解决我们不专业的问题。我做国有企业创新组织的时候，建议一定要找外部的基金，因为国有企业的问题更大，搞不好就是国有资产流失，你会被扣上这个罪名。外部的市场化的估值手段是好办法。

　　专家库。大企业做创新创业时，很重要的赋能，除了产业资源赋能，更加重要的是专家库智慧赋能。大企业里通常可以建立三类专家库，技术专家，运营领域专家，创新领域专家。他们可以组成一个团队，对内部的重要旗舰型项目进行定期的辅导。我们有百磨坊的机制，一百次打磨成就一批伟大的项目。

　　原理是把技术专家、运营专家和创新创业专家组成一个教练团队，多对一的对一个项目进行辅导。我们的原理一个创业项目做的好，两个要素，对商业模式和商业理解的深度，对技术理解的深度。你的执行能力，创业团队要解决好执行能力问题，深度完全可以借助于外部的专业化团队帮助你提升。

　　利用这种方式，可以大大地加速项目的进程，这是大企业独有的资源。我和京东方有合作，它进入物联网的领域要心平气和，开放两端，核心的产业转变成由过去的显示现在做物联网，请全球物联网之父进行演讲。未来人人创业的时代，大企业并非无所作为。相反，如果你想清楚，可能比小公司更有作为。

　　方法论。创新需要有方法论体系，传统的执行型组织，过去一百年的进程形成大量的工具手段，比如质量管理体系，精益管理体系等。今天对创新创业没有形成特别系统化的体系。今天看到很多可能性，檀老师提到设计思维，精益创业是其中的可能性，有可能转变成主流的方法论。我们基于这样的认知，帮助传统企业如何快速的导入方法论体系，让他适应快速变化的时代。这个工具分三层，一层是如何把每个人激活，人人皆具创新能力，但能力往往在当下表现为一种潜力，而非现实能力。

　　事实上，很多人工作很多年就是没有创造能力，如何激活？激活的说法是因为本质具有才能激活，如果没有则无法激活。如果是死气沉沉的状态才有激活的能力，如果本身没有能力就不存在激活。如何激发团队的智慧？大企业创业靠的不是一个人，也不简单是一个创业团队，而是整个组织，甚至组织外部的资源，这是集体智慧的计划。

　　三万人的公司，五个人的创业团队背靠的可能是三万人的集体智慧，如何激活，如何激发。互联网时代为什么一切都在加速，因为用的是集体智慧，是全球的集体智慧做事情。我们现在做任何事情先到网上搜，然后占领当下思维高点。需要一整套的商业创新方法论体系，设计思维，精益创业等。我们形成系统化的体系，如何发现创新的机遇，如何通过创业风暴自下而上的搜索大量的创业点子，如何给创业项目制定战略，如何实现精准的技术创新，如何实现精准的创业。精准的创业基本就是精益创业的理念。如何打造创新型组织和创新型文化，我们有完整的体系。

　　线下运营。不可能打造一个线上平台或者发布了一套标准，发布了一套机制就等着好消息，这是等不来的。变革的过程需要大量的推动，也需要大量的活动。如果想让互联网业务发展起来，必须有创新型组织的打造，同样需要大量的线下运营，包括创新的培训，创新的活动以及对项目的辅导。我们的漏斗模型，创意形成到概念验证，到产品的验证，市场的验证，再到运营的验证。

　　市场验证和运营验证加在一起是模式验证，A轮做完了，然后可以融资做加速扩张到达加速期，最后到平稳运营期。每一个阶段都要有相应的活动帮到大家。第一个阶段创意形成期，我们可以有创意风暴，这样的工具和方法带领大家快速地形成创意。我们有线上课程，也会有教练的时间，通过教练让大家找到更好的点子。到了概念阶段，有概念有工作坊，到使加速期也有验证工作坊。

　　通过一系列的方法论和活动，推动组织往创新型组织转型。精准创业快速验证流程，就是精益创业的标准逻辑。机会验证，问题验证，产品验证，市场验证，运营验证，每个过程都对应着解决这个环节问题的方法论，也对应着这个环节要验证的核心工具，每个环节都有这个阶段必需的输出。我们想把创新创业这样看起来不大容易管理的，更像是零机动的东西变成可重复的，可管理的过程。

　　一件事情不可管理是因为没有把握规律，等你把握规律就可以管理。19世纪的发明是名人的灵机一动，今天发明这件事在公司成立了标准的研发流程。创新创业未来也可以被相对的过程化，标准化和规范化，以提高效率，大大的提升效率。

　　线上平台。如果说用到什么技术驱动？2014年开始做线上平台。这轮做的创新型组织最初是从平台入手，那时思考这个问题，未来的组织一定是基于内部社群的，内部打穿，借助互联网的平台。很多的机制在平台上，不需要人管人。组织完全是基于规则，在一个平台上自发协同，有效的协同。

　　我要做的第一件事，先解决创新和创业的问题，从这个为切入点，这就是线上平台。我们有随心创的平台，平台在跨国合资公司使用，上汽通用利用我们的平台推动内部创业。为什么叫随心创，我们希望创新的过程是随时、随地、随心，随心所欲。什么时候都可以做。平台刚开始PC端，现在已经做到手机端，完全实现随时随地随心。平台做三个激活，个体激发，团队创新，组织适应，解决组织的适应性问题和团队的创新能力问题，以及个体的激活问题。

　　平台的架构，把外部的各种各样客户职称，员工的吐槽转变成真正解决的问题，转变成内部的点子。点子发布在平台上会变成微创新，变成创业。通过线上的平台及线上的众创空间，实现智慧的众筹，实现外部教练对你的辅导，借助平台的专业工具和方法论，更好帮助你推动项目。平台提供群体决策机制，虚拟众筹。

　　一个创业项目谁决定哪一个好，哪一个坏。如果传统的决策方式由领导拍板完蛋了，在互联网时代，创新创业的时代，不能用权力配置资源，而是用群体智慧配置资源，市场配置资源。我们提供虚拟众筹是市场化的资源配置模式，公司里的每个人每年拿到一万人民币的虚拟币，钱是虚拟的，你投资公司任何项目，你投的项目一旦投成了钱是真的。你不能乱投，不能说跟周禹教授关系好就投。

　　我可能不投，我觉得投檀林的那个。这就是机制的力量。真实货币的众筹，都可以通过平台实现。选出最好的项目，我们孵化它。我们要评估，评估后有三件事，分红和加股权，提拔任用。创新平台内部的社群本身就是大数据的平台，任何人在里面的所有互动都被观察记录和评估。

　　平台定期地输出对人的评价，创新创业的平台变成对创新创业行为进行管理的平台，有些人会被激发。尽管不一定参与具体的项目，但可能对项目都有贡献。项目要尽可能多的做的好玩，我们要把创新创业做的像游戏通关一样好玩。我们希望通过评估和激励的系统，进一步的激活组织的想象力，创造力，让更多人卷入到创新创业的过程中。

　　开放式平台。开放式平台就开放吧，让别人做。我有原形产品，但没有做。开放式平台解决的问题，联合研发，与高校怎么建立连接。众包，把内部的难题如何外包给技术专家。生态型创业，把内部的资源开放出来，让外部的创业团队基于你的资源做创业。

　　最近正与百度谈一个项目，百度有AI大脑，百度大脑。现在正在构造一个庞大的AI生态圈，现在要做的事情是把生态圈的创业伙伴与百度的AI大脑部门专家放在一个训练团队里。如何构造行业级的解决方案，现在正在谈项目，这是非常典型的生态型创业。大企业释放资源赋能给外部创业团队，更快的转型与发展方式。未来的组织能够走多远与你能够调动的外部智慧决定，而不是内部。内部都是杠杆，外部才是智慧。

　　杠杆把外部的智慧撬动起来。微软已经阶段性的超越苹果，苹果长期霸占市值第一位，是苹果员工自己创造的吗？是上百万App开发团队，是几十万的独立音乐制作人和唱片公司共同打造的超级营利平台。表面上苹果是卖手机的，但它是生态化的创新创业平台。未来任何一个企业你想有点规模，恐怕都得调动外部智慧。

　　未来没有几个人是挂着我叫某一个公司的，所有人都在跨平台上，通过实时的网络衔接协作，共同推动重大的社会变革和实现某种人类使命，这是未来的组织形态。组织会被解构，平台上会重新的凝聚，这是开放式的平台。打造成创新创业型的组织，本身就是向未来努力一大步。

　　收购项目。今天发现全球最具活力的创业公司，反倒是大量的收购项目。谷歌是强大的收购者，AIphago也是收购的。阿里系、腾讯系、百度系都是通过大量的收购丰富自己的生态圈，收购也是一种有效的办法。但今天的收购绝对的不是简单的靠自己的投资经历，你要在全球建立孵化器网络，在硅谷要有，特拉维夫要有，在全球建立孵化器网络。一旦有合适的项目，他们会通知到你，与全球相关领域的投资人简历联盟。他们发现好项目，你也可以跟投，因为大部分的投资人要退出。作为产业基金，你可以收割成果的。与创客平台建立连接。

　　项目孵化流程。孵化的过程看成创意形成，概念验证，产品迭代，模式验证，扩张验证，平稳增长。过程对应一系列的评估和投资，每个阶段都有具体的要完成的任务。有了指引，创业的过程变的可以预测，可以预见，深度的孵化过程。如何打造这样的组织，能一夜之间打造成功吗，不可能。怎么做，我开发的模型是组织变革接受周期图。

　　任何一个组织里推动一种变革，通常开始只有1%-5%的人愿意参与，他们会成为领导者。10%的人一旦有人牵头就会跟随成为坚定的支持者。35%的人看热闹，你成了我就上，亏了就撤了。35%的人是保守主义，你们一半的人都已经转了，我再不转有点太落后了，要被淘汰了。10%坚定的抵制者，5%是保守派的领导者。

　　变革的过程中，一定要按照变革逻辑，先从最前端的15%入手，这是变革发生的地方。一定不要从最后的15%入手，因为大多数的组织越是看到有人不变越着急，天天逼着没有用，有的人注重被淘汰。没有谁承诺在下一个时代，所有人一定能够进去。变革的逻辑是15%的领先者早期接受者里快速地创造模式，创造成功经验，然后再用他们吸引35%的早期接收者与积极的跟随者。一旦有一半过去，变革已经完成，因为后面的人会被动的跟着进去。

　　创新型组织的路线图，启动期半年到一年的时间，主要解决15%的早期接受者问题。高层发起项目，快速的通过自上而下和自下而上找到一批好项目，然后用尽一切代价确保项目里一定能够开花结果。一定要有好的项目出来，然后开始落机制，落机制不是第一位。

　　没有出现任何好项目的情况下做机制对大家是煎熬和灾难，一定要看到好处再做机制。大家说没有机制为什么创业？真正的创业者和机制无关，与回报无关，仅仅是想创业，15%想创业的跟机制无关的人拉出来。他们要放在特区里，不能淹没在团队里。一个人变革，七八个人泼冷水，多大的热情都浇灭了，一定要放在特区。推广期针对早期的35%积极的跟进者，向他们发布创业的成功经验及创业的机制，激发出更多的人参与到创新创业过程，培养内部教练，让内部有持续的推动创新创业的能力。

　　全面落地期针对被动的35%，打造开放式的平台，把外部的技术专家和创业团队连接起来，推动创新型文化的打造。持续迭代期。未来所有的组织活着的都应该是指数型的组织，比创新型组织会早一步。新技术与老技术都会败给指数型组织，新组织与老组织都会败给指数级组织。下一个时代拥抱创新型组织。

　　广东医疗器械公司先是创新型组织工作坊，基于创新组织模型定制，发布创新创业政策，通过创意风暴50个人，2天时间风暴500个点子，转变成50个有价值的创意，最后锁定10个可以落地的创意。60个人现场参与，136个人平台参与，创意风暴是小程序，可以用场外资源帮你创新。2天的时间，526个点子，56个创意。41个项目报名，路演38个，25个进入概念验证。通过精准创业和精准创新工作坊，针对产品创新为主的项目，针对模式创新为主的项目做了两期训练营，20个项目通过概念验证，现在往下走选择5个重点项目开始做百磨坊，帮助打造全新的商业模式。

　　人起什么作用？我主持中国中小商业银行的论坛，我说HR过去非常重要的使命是做BP。快速发展与变革的时代，你不能满足做BP，要做CP，做变革的引领者。以个人的视角看，创新型组织的打造，主要是人力资源的责任和使命。一个伟大的时代，人力资源是组织驱动力，管理人员是组织的第一杠杆。

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责任编辑：梁斌 SF055