北京首创集团刘婷婷：多元企业的分类绩效考核体系

北京首都创业集团有限公司人力资源部副总经理刘婷婷

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。北京首都创业集团有限公司人力资源部副总经理刘婷婷出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　刘婷婷：各位人大的专家，各位嘉宾，大家下午好！

　　首先，我觉得非常兴奋，作为一个获奖的同志在这里给大家分享一下我的心得，但是一开始我还要感谢，感谢我的母校中国人民大学曾经对我的培养，我是一个人大的毕业生。我曾经在人民大学的劳动人事学院和公共管理学院学习过，毕业已经15年了，今天回到这里又看到我们很多熟悉的面孔，很多老师，心里特别激动。

　　我一毕业就加入了首创集团，我刚才看了一下我们所有的获奖嘉宾和我们的主题里面，基本上大部分都是民营经济，没有国有企业，可能我们是唯一的一家。首创是一家北京市属的国有企业，虽然我们和很多跨国的集团公司，很多央企相比，我们没有那么大的规模，也没有非常悠久的历史。但是在过去的二十几年里，我们也实现了一个跨越式的发展。

　　今天想给大家汇报的是我们多元化投资的集团公司是如何进行人力资源管控的？首先给大家介绍一下首创的发展历史，我们是在1995年，当时由北京市的计划委、北京市财政局、北京市政府办公厅下设的17家经济实体重组而成的。当年我们一共有一百多家中小企业，总资产60多亿，现在我们总资产已经达到三千多亿。一百多个中小企业，行业覆盖了四十多个，除了医院和学校没有，剩下的我们都占全了，但是企业的盈利能力非常差，规模又小，我们经历了几次的发展历程。第一步，盘活资产，创收还债。经过两年时间，我们大致实现了扭亏为盈，到98年，我们提出了一个两轮驱动的战略，以投资银行业为先导，以实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展。首创实现了金融资本与实业资本的融合，实现了国有资本的快速积累，我们限购收购了成都前锋等上市公司，同时也拿到了佛山证券的投行资源，实现了金融资本和实业资本相互促进发展的过程。

　　在这个时间内，我们也实现了我们产业的超常规增长，到2000年进入新世纪，我们提出了第二次创业。这时候形成了六大主业板块，当时的六大主业板块，一方面有房地产，金融服务，基础设施，包括酒店贸易和工业科技等等，到03年、05年实现了首创置业和首创股份在香港上市，我们把自己定位成一个城市综合投资运营服务商。到了2010年我们开始第二次大规模重组，聚焦主业，形成了四大主业板块。第一大主业是环保领域，在环保领域我们有三个细分行业，第一个就是水务处理，我们有一家A股上市公司首创股份，目前是全球第五，全国第二大的水务运营商。我们主要的业务包括供水，自来水厂，污水、排水，包括河道治理、流域治理、海绵城市等。我们服务人口超过五千万，业务覆盖国内二十多个省份。我们在第二个细分领域拥有一家固废处理企业，是一家香港上市公司，首创环境公司，首创环境公司目前是国内十大有影响力的固废处理企业，它的核心技术，我们同时拥有垃圾焚烧发电，卫生填埋和厌氧处理三大工艺。第三个细分领域就是大气污染治理，是新一板第一家粉尘治理企业。除了国内这些产业以外，我们在13年、14年的时候，全资收购了新西兰和新加坡的企业。第二大主业板块是地产，首创置业目前是一家香港上市公司，我们的核心产品线主要是住宅开发和商业综合体等等，我们在北京、上海、天津、深圳等核心城市都有我们的项目。大家在北京也见的比较多，我们还有一家首创金融公司，我们主要致力于产业形成和城市更新改造的建设，目前我们正在开发北京和天津交界的38平方公里的京津合作示范区，同时我们在大兴有一些保障房的项目。第三是金融板块，我们在金融板块拥有一家首创证券公司，我们服务北京的三农，服务北京中小微企业，还有担保公司和农业投资公司，我们还有互联网金融公司，我们在国资背景下也是为数不多的互联网金融公司。地下主业板块是基础设施板块，有没有人坐四号线来的，是首创和京港地铁共同做的。

　　给大家介绍完我们四大主业板块之后，我们多元化实在跨度非常大。跑过的高速路，买过的理财都有我们的产品在里面。在国外多元化的产业集团有很多，但基本上都是一个母公司出来一个新的战略，再出来一个新的业务。但是中国都是先有儿子，后有老子的，多元不相关，在过去给我们的发展，给我们的管理带来很多问题。一方面，人才的流动问题，另一方面，战略聚焦的问题都有。但是我想在今天产业不断升级，尤其传统产业面临技术进步，商业模式创新大的趋势下，多元不相关的产业，为未来我们的协同发展提供了更大的可能，同时可以说更为有效的避免了经济下行整体趋势带来的风险。

　　我想给大家介绍一下，今天我们讲人力资源，人力资源在不同板块之间如何去管，我们是基于一套底层统一的人才观。首创的人才观，在2013年就提出了首创的人力资本理念，由此提出了我们首创的人力资本TOPS模型。我们认为人力资源不是资源，是资本，我们很早把人才定义为资本。因为资源是用来消耗的，资本是用来投资的。我们当时有一个领导曾经非常形象地比喻，他说把企业比喻成阳澄湖，阳澄湖每年有很多螃蟹，市面上有很多卖的，但是大多数不是阳澄湖原产的。到了八九月份到阳澄湖涮一圈，贴上阳澄湖的签。我们做企业要做阳澄湖这样的企业，让人才在我们企业中实现增值，同时也伴随着我们企业的发展壮大。我们的人力资本TOPS模型讲，组织是载体，人才是报，业绩是结果，由此导出人力资源各模块的闭环。这是我们过往几年整个工作的底层理论架构，但未来也面临挑战。

　　由此导出的，我给大家介绍两方面内容，一方面是刚才获奖的主题，就是我们的多元企业，多板块，行业跨度非常大的企业，我们的子企业分类绩效考核体系。纳入一个体系确实很难，我们从13年、14年开始实施分类考核，我们首先把企业进行分类，按照什么分类呢？我们先把它们分成价值创造类、战略培育类和战略退出类。顾名思义，凡是以价值创造，正常运营为核心的，都进价值创造类。战略培育类一般讲新建企业，培育期两年，如果两年之内，我们达到了价值创造类的标准，就进价值创造类，两年之内不行，可能就进了第三类战略退出类，就是我们的重组，辅业退出的一些企业。最多的还是价值创造类企业，包括前面讲的四大板块都有，我们对价值创造类企业进行了一个综合评价模型来进行划分。评价模型一共有三个类别的指标，一个就是我们的规模，管理的幅度，管理幅度有资产规模、人数规模等等相应的一些指标。第二个指标就是效益贡献度，包括收入、利润等等，最后还要考虑行业对标，我们通过这一套指标体系，对我们价值创造类的企业进行细分，按照细分模型的结果，对我们的企业负责人年薪标准进行统一核定。核定完之后，我们年薪标准60%是按员发放的，剩下40%纳入年度签约考核，每家企业都要签责任书，责任书涉及的考核指标内容包括运营类的，财务类的，重点任务类和计划类，以及控制类指标。但是每家的责任书指标的权重是不一样的，根据行业发展的特点，根据企业发展的阶段特点，一企一策，由此来决定企业负责人的绩效工资发放。

　　除了年度考核以外，对我们所有的重要子企业实施了中长期激励计划，我们最早在首创置业知识的中长期激励计划在08年，考核周期是3年，我们以3年净利润增加值为基础进行一个利润分享型的中长期激励计划。国有企业还没有完全开放股权激励的路径，所以我们大部分的中长期激励采取的是利润分享型。同时对证券行业，证券行业非常悲催，业绩经常上窜下跳，也针对这个特点制定了激励机制。首创是早于万科，在13年全面实施项目跟投的，跟投真正的把我们一线的经理人员从雇佣军变成了合伙人。在那几年实施跟投的时候，全项目跟投，带来房地产业务快周转。原来一般地产行业开盘周期，从拿地到开盘周期，7-9个月，有的10个月左右，实施跟投计划，我们缩短到5个月。除了促进快周转以外，跟投促进了投资的精准性。地产的区域公司，没有地就没事可干了，一线的经理人员都倾向于更快更多的拿地。但是对于这个地本身的增值，开发价值的测算不是特别到位，但是实施跟投以后，我们所有的项目，一线的人员都会不断的去算账，达到自己能够接受的标准，才会去投，促进了我们的精准投资。跟投从13年到现在，在房地产高速发展的阶段，使我们的企业真正组织活力得到了更大的激发，这是简单给大家介绍一下。

　　我们基本上可以说是用年薪，分类绩效考核，企业负责人年薪的系统化，以及我们考核指标的差异化和我们激励的个性化，实施了我们对二级企业所有负责人的薪酬方面的管控。这个链条在国有企业是一个强管控链条，但是我们在另外一个领域，我们在整个人才发展方面，我们更多强调的是大的协同。今天第二部分给大家介绍的以首创商学院为例，介绍一下我们在人才方面的一些管理实践。

　　首创商学院2015年挂牌成立的，和很多大牛商学院相比，我去过中粮、华为商学院，他们都是重资产的模式，我们选择了轻资产运营，没有一大堆教室，没有核心队伍，希望打造我们的课程体系，希望更好整合供应商资源，形成支撑我们战略落地的人才发展计划。这就是我们课程体系从三方面展开，一方面是领导力建设，这个特别重要。我们每两年要对我们的二级企业的200名高管进行领导力方面的轮训，这个东西很火现在，十个OB教授有九个是研究领导力的。但是我觉得领导力素质模型需要不断的去修正，因为就在这几年，我们领导的人群变化太大了。过去更多领导是70后，现在80后担任了很多高管，90后也成为了骨干力量，今年00后参加高考，四年以后他们就进入到工作队伍，你领导谁，决定了领导力模型往哪发展，我们每年对领导力模型进行修定，我们培训延伸到各业务板块和专业线条。同时我们希望以灵活的形式打造带有内驱力的学习文化，我们鼓励所有的经理人员要制作案例，我们把案例教学的方法论引入到我们每一堂课中。让大家都学会做案例，最后形成我们首创的案例库，形成知识和经验的再分享。

　　今天是一个人力资源的盛会，想给大家介绍一下在去年我们成立了一个我们内部的平台，叫做首创的HR智享公社，这是打破了我们行业的跨度，打破了我们的层级跨度，从一级企业覆盖到五级企业，大概有二百多个人力资源的从业者共同来参与建设的一个共享共建的平台。我们利用这个平台展开内部的一些交流，展开和外部机构的一些互动学习。同时我们每次活动都采取线上直播，让全集团的一线管理者都能看到。因为我们认为一个管理者首先你必须是人力资源管理者，这个给大家分享一下。

　　说了这么多，我们首创商学院今年在做数字化转型方面的研究，我们觉得培训学习不应该是像今天这样大家都坐在这儿，坐在这儿有必要，但是都不能坐在一个固定的地方，信息爆炸，每天刷微信，都可以获得学习的一些经验。企业大学内部我们需要做什么？我们更需要成为一个海量信息的收集者，一个分析者，我们去评价筛选归类，然后对我们的客户，也就是我们的员工进行个性化的需求分析。最终实现小颗粒的、灵活的交付，这个就必须由线下搬到线上。通过这样的过程，能够建立起我们内驱力的学习，大家由衷的想要去学习。我们打造教学力没有用，我们最终要打造学习力，这样才能形成学习的这样一个生态系统。

　　最后我想花两分钟，前面谈的都是过去，我想谈谈现在和未来。今天的主题叫“新科技 新动能”，大家都感受到了科技技术带来的冲击，我们是传统行业，我们传统行业感受的就更为深刻。因为科技直接生发出很多新的战略，我们整个商业模式在很多地方都已经被颠覆了。新零售、新金融已经颠覆了，我们首创的传统行业也面临巨大的挑战。工业时代，企业就是为客户提供简单产品，我们是房地产起家的，特别简单，盖房子，卖房子，卖完完事了，最后把周期加快，赚更多钱。现在房地产不是这样了，所有的企业都在搞各种房地产+，+养老，+健康，+教育等等，而且所有的房地产企业现在都在致力于建设客户的管理平台，同时整合供应链平台，在互联网上实现网状互动的格局，形成整个的生态体系。过去企业为客户创造价值，未来企业和客户和供应链和产业链上所有的人一起创造价值。因为数据本身就是价值，我们的环保行业是一个特别重要的案例。现在虽然还没有看到一个大的转变，但是我相信在不远的未来会看到。因为环保行业有天然的大数据资源，未来一定是所有的管网，所有的水表，所有的泵站全都是被连接的，水表动态的可以自动报修，泵站可以依据压力随时调整供水量，垃圾车，垃圾箱都是被连接的。在这样一个物与物、机器与人所有都连通了以后，我相信这个商业模式一定是会改变，价值创造的模式也改变了。我们这样一个产业，我们这样一个企业应该怎么做？不管商业模式怎么变，商业逻辑怎么变，催生了我们的组织形式怎么变，科层制也好，事业部制也好，最后都打开也好，最根本的，我们管理就是解决效率问题，效率提高了就OK。在过往的几年里，我们的四大主业板块一直在做这样一个工作，通过大调整来配置资源。未来的发展，一定会通过一个大的协同，全面互联的方式，来实现我们整个产业的升级。对人力资源来说，我们应该怎么做？上下打通靠信息系统，左右打通靠协同，内外靠我们开放互联的思想。

　　我们一开始讲战略是放在核心的，我们要聚焦战略，很多国有企业我相信跟我们是一样的，都是资本驱动的。资本决定战略，战略决定组织后面的一堆事，未来资本驱动的模式要转变了，我们更多的要靠技术，要靠拥有技术的这些人，有洞察力，有客户感知力的这些人，而这些将会决定战略，决定我们未来的发展。我想由资本驱动向人本驱动转变是未来我们所有的传统企业面临的挑战，上下打通靠系统，左右打通靠协同，内外打通靠的是每个管理者都应该具备的开放的互联的思想。今天我站在这里，也希望给我们更多的业内专家前辈交流。首创是一个非常年轻的企业，和百年老店相比，我们只有23岁，但是未来我们还有更多的路可走。今天我要特别感谢，再次感谢组委会给予我的厚爱。这个奖项是对我们的鞭策和鼓励，同时也感谢人大商学院一直给予我们的支持。

　　最后，我想说的是，首创这样一家公司大家已经看到了，我们也非常欢迎我们各界英才，期待我们各界英才一起来加入首创，让我们一起成为美丽中国的建设者和守护者。谢谢大家！

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