田俊国:只有老板思想领先业界十年 业务才有增长空间

田俊国:只有老板思想领先业界十年 业务才有增长空间
2018年12月04日 11:14 新浪财经
易明教育创始人、原用友大学校长田俊国 易明教育创始人、原用友大学校长田俊国

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。易明教育创始人、原用友大学校长田俊国出席并演讲。

  以下为演讲摘编:

  田俊国:各位同仁大家上午好!我每回都这么喊一声,我发现我们做人力资源的底气越来越足了。前些年喊都不好意思,我08年在用友的陕西分公司总经理,筹建用友的企业大学,在一个岗位上干了十年。干了之后我有很多惊喜,我非常感恩我过去的十年,我感觉到本硕博连读也没有过去十年给我的多。但同时也有很多隐忧,什么叫隐忧呢?比如现在互联网时代,你发现互联网把所有人都搞的特别焦虑。包括互联网企业也特别焦虑,但是我发现有一波人不是那么焦虑,就是搞培训的。不管你怎么弄,我都按部就班的弄着我的新员工班、新经理班,你问他为什么要搞?去年搞了,今年也得搞,就是这样。

  我觉得内训这个业务在一个组织里,基本面十年没有太大的改变。培训依然跟战略没有关系,培训依然不能够帮业务解决问题,业务口的老大依然觉得培训只是人力资源的事儿,我们的课程依然是所谓的宣贯式的,我们的课堂没什么效果,已经成为普遍的共识。你会发现所有人都觉得培训没什么效果,这已经是常识了。但是这钱还得花,因为我有这个预算,于是只能一年一年压缩预算,少花点,既然没有效果就少花点,于是一万的标准降到五千,社会上一批都是课程贩子,你降到一万,我就找八千的老师,你要降到五千,我就找两千,结果卖老鼠药的来讲阳光心态。十年了,基本面没变,这是一个特别可怕的现象。

  没变的根本原因,我刚才上电梯还跟郝俊民聊到,根本原因是从业人员不专业。比如说以当老师为例,我刚出了一本书叫《讲法》,比如当老师,尤其在国内当老师,不要资格证的,只要你长着嘴能摆乎就可以讲,讲师是一个门槛极低,台阶极高,会说话就可以讲课。

  但是把话要讲到人心里去,区别是什么?是会写字和书法家的区别。但是最基本的书没读,我记得几年前我新书发布会来了两百多人,因为是精品课程这本书,所以我当时就问他,各位你们每年能保证读50本读的举手,你猜多少人举手?60、70%,因为当老师的人都会看书,拼命看书。我就问他,你系统的看过教育心理学、教育学、心理学或者认知心理学,这些里面你看过一本的举手,你知道有多少人吗?四五个,我就点评说,我们当老师的都是好学之士,但是我们最该看的书没看,最该读的书我们没读。我为什么会不一样呢?我就是在过去十年里拼命的去钻研这些东西,因为你不读这个书,你不读认知心理学,就像给一个人织个手套,却不知道手长什么样子。只要嘴皮子利索就能当老师,十年前我就说上不接战略,下不接绩效的培训可以不搞,但是今天我们搞的越来越火。

  互联网让这个趋势更加加剧,就讲那些常识。我的第一本书《上接战略,下接绩效》,2014年我见了一个很重要的人物,蒂奇,辞去了密歇根大学的教授,全世界企业大学只有一个标杆,就是GE在杰克韦尔奇时代的柯罗顿威尔,校长只有一个标杆,蒂奇,我当时发完微博,有一个同仁留言了,最近蒂奇要来北京,中国人没懂他,所以他不接受采访。我说我懂他,我拟了十个问题,蒂奇愿意接受我的采访。在14年5月8号做了四个小时的面谈,我当时问了他一个问题,杰克韦尔奇那是火眼金睛的人,你凭什么能够信任你担任这么重要的位置?他就给我画了一张图,他说培训对组织的贡献而言,分为对个体有贡献,对团队有贡献,对业务有贡献和对战略有贡献,这是对业务而言。对于参与者而言,你是让他了解什么东西还是理解什么东西,还是能应用什么东西,还是能够熟练应用,包括创新。这一交叉就是一个坐标系,他当时就问杰克韦尔奇你觉得GE现在培训是什么水平?杰克韦尔奇非常不好意思的说,就在这个左下角,那你想不想把它做到右上角,杰克韦尔奇马上眼睛就亮了。他说我有办法,杰克韦尔奇说你有什么办法?他写了一个行动学习。实际上是蒂奇把尤利奇介绍到GE,在几十万人的一个公司里做普及。

  我去柯罗顿威尔考察的时候,一位员工说,在GE我们尽管不知道明天会遇到什么挑战,但无论遇到什么挑战,我都有解决它的方法,这个方法是什么?所以方法技能才是组织智慧的核心。如果是企业上学,一定要做到上接战略,下接绩效。接下来再讲一讲企业大学跟组织的远期目标、近期目标时间维的关系,因为我们很多人现在都特别流行一个现象,把我们的培训跟ROI挂上钩,我们培训给企业带来什么价值,算了一笔账,这个可以算,但是算出来你自己信不信?我们有很多事情非得要把一个十年树木,百年树人的情况,非要当期业绩,任何组织一阴一阳谓之道。当期业绩做的再好,12月31号一到,马上落地,变成财务年报上一个数,成为一个故事就过去了。明年这条腿还得迈起来,就是你的团队能力,你的新品研发等等。培训一定是为了远期,培训是一个远期的投资,对培训的定义,第一我反对泛娱乐化,它跟娱乐不一样。比如说我要听郭德纲的相声,要的就是博我一笑,那是精神消费,但是学习是一种投资,对我的未来是有预期的,不能搞各种各样的爆款,消费完了就完了,这是互联网+教育加错方向的一个原因。

  培训一定要板凳寒坐十年冷,我在一个岗位干了九年,很多东西需要长效的。你想今天努力,今天就看到绩效,你去做业务,你想做企业大学,你要认真的做五年以上,在一个岗位上干五年以上。你才有机会看得见你的那些内训师队伍的成长,才看得见梯队干部的成长,才能验证很多假设,因为培训是作用在人身上的,人的改变和绩效之间的关系是拐弯的,如果把这两张片子一叠加就是我要给大家讲的第三张,也是我今年办了两期企业大学校长班,这个班就以这张图为课程大纲,也是我正在写这本书《上接战略,下接绩效2》,这本书叫接法,这里面一交叉你就知道,我们的培训无外乎在这个坐标系里的五件事。

  第一就是未来具有不确定性,为了长期和当下,以及为了人的能力提升和为了业务的顺利开展,就是这个交叉,它是一个循环,事是人干的,负责未来的是领导,第四象限是领导人的心智迭代,发展领导力。发展领导力是杠杆力最大的那个地方,在这个地方使一小点劲,就可以让你少办很多新员工,新经理班,因为老板的心智才是最要改变的。马云为什么能办成淘宝?因为他的思想领先了当时的业界十年,我们的老板为什么能把用友做起来?是因为大家都用手工报表的时候,他率先想到要用电子替代。任何事业的成功,首先第一波是在老板们的内心里,只有老板的思想领先业界十年,这个业务才有增长的空间。当你的商业模式,除了人没笑话你疯狂的时候,你就落伍了。

  今天最重要的是老板们的学习,在互联网时代,老板们,当前我们各级领导遇到的最大挑战,我们名字上叫领导,但是我们占不上领导二字。因为我们的思想和风格双双落后时代,我在一个特别大的场合演讲,我说目测你们不会领导90后,亲子沟通都有问题。我说你们的调性和90后不一样,他们说90后什么调性?不端不装,有点二,在座的各位有点端,有点装,还不二,所以调性跟不上,思想就跟不上。你先跟他们融为一体,这里面我会展开讲,什么叫社会学习,什么叫实践学习,什么叫理论学习。理论学习能力强的人,社会学习能力反倒很弱。这就是为什么名校毕业生工作后表现平平的原因,如何三者有机的结合起来,这是我重点讨论的问题。

  行动学习是什么东西?行动学习我把它归结为社会化的经验学习,但是理论学习不行也没用,一定要把三种学习三位一体,要发现高潜人才。现在有一个人问我,田校长怎么样让我跟老大知识培训?我说你们老大是部门总理,副总裁的时候,没有享受到培训的甜头,你让他支持培训不是抽风了吗?你要放眼五年,你把未来的高潜人才,让他们成为内训师,让他们感受到培训的重要性,也许这个问题迎刃而解。

  第一个象限是心智迭代,我们自己的专业水平不够,没有发展。企业大学校长的第一个职位应该叫帝师,皇帝的老师。第二是内部的麦肯锡,你就应该是内部的咨询机构,他们有业务问题,你有解决问题方法论。人家GE一直说GE玩的是什么?玩的行动学习,我们现在学EMBA、MBA老学一个专业,这个专业怎么弄,那个专业怎么弄,所有的专业都是解决问题。为什么麦肯锡可以拿一套七步法跟世界五百强的企业合作,为什么IBM是IBM?因为人家有大量解决问题的方法论,人家有大量的方法集。

  解决问题的能力,才是企业大学最应该发展的能力,解决问题的方法论是方法论的方法论。只有这样做的话,你才能跟你的业务部门差异化起来。很多人又走向一个误区,说我做培训,必须得专业,我必须比业务部门还专业,你比业务部门专业,即便讲的清楚,业务部门的脸也挂不住。你真正的专业是差异化的专业,你对这些东西深入研究。问题研究,在任何一本认知心理学的书里都是大篇幅的一章,我们为什么不敢涉足呢?我为什么就敢于给方太做抽油烟机的复盘?因为他们有业务实践,我有方法论,有方法论就不一样,这是第二个象限。

  第三个象限,经验萃取,在我们这里都是遇到没见过的问题,我们要用解决问题流程。但是一旦例外的,变成例行的,就得要把它萃取成流程和决策的元素。什么叫经验萃取?什么叫复盘?人们是为了提高决策的质量和为了提高做事的效率而做的。这个是什么呢?这个就是方法论复盘和决策复盘,我们不断在业务实践中萃取各种各样的经验,让这种经验能够形成一种复制,你会发现,我早期看IBM哪些人的电脑就流口水,他们的电脑一级目录加一级目录,你问任何问题,这个可以解决,人家所有东西都有方法论。我们所有的东西都是八仙过海,各显神通,唯有带着套路的行为才是可复制的行为,唯有方法论才可复制。

  我们今天的互联网越来越快的时候,我们越会忽视了这块的建设,体系化的能力。如果体系化的能力完了之后,我们就规模复制员工,这才是岗位培训,也就是我们的刻意练习,做岗位培训。组织周而复始,把这一波行情变成文化,这个我琢磨了十年,而且这是中国的金木水火土,里面有相生相克的关系,你任何一点的不均衡都会造成全盘流动不起来。我们再看最后一页PPT,拉姆查兰说任何一个组织都得挂一个抛物线,你得一步一步的变化,有一步没跟上你就诺基亚了。这个红线就是掉下来,没把握住机会。

  第一个是酝酿期,你如果还在享受你的商业成功的时候,你就等着乔布斯在后面来端你的老窝,酝酿期以后得快速变革,变革期,变革以后是平台期,现在竞争的趋势使得平台期越来越短,变革越来越频繁,酝酿越来越有挑战,在这个背景下,你就会发现不同时间和不同形态的组织里,我们培训的重点是不一样的如果你的企业处在酝酿期,重点抓心智迭代,如果你的企业处在变革期,你就重点抓解决问题,如果你的企业处在平台期,重点就是后面那两个。但是平台期有时候又和下一波的酝酿期是叠加的,这个就叫与时俱进,审时度势。

  我讲的这个东西是一个三天完整的课,一本书已经容纳不下了,这基本上就是我要给大家讲的。解决问题模式到方法论模式,到自动反应模式的循环,而这个循环是周而复始的。只要企业存在一天,我们永远都存在这个坐标系往右移,有些不合时宜的方法论我们就得抛弃,不断的解决问题。这个才是大道,这个背后才是企业培训的真谛。你做的任何一个事,都应该在五个板块里找到它的比例。

  我做了很多次测试,他们都会觉得岗位培训这个地方占50%以上,其他的没有,五行相生相克有问题,最好是一个均衡的。如果没处在均衡,你就可以拿这个坐标系做一下体检,你可以检查一下你到位不到位。如果没做到均衡,一定是其他的地方就会不通,组织的价值也体现不出来,培训的价值也体现不出来。总的趋势,往右边这个趋势是越来越明显,因为企业变化特别快,如果你的右边什么都没做的话,你叫企业大学,你的存在感也没什么意义。企业大学最重要的是把右边这两个事做起来,如果没做起来,你就想办法。至少先在精力和资源的投入上让它均衡起来,企业大学小是这个世界上最难做的岗位,因为你必须得有比老板还高的格局,你必须得有专业的心理学的功底,还得有很强的外交能力,不然业务部门不买你的单,你还得有极高的个人影响力和魅力,所以我认为真正的改变任重而道远。我祝愿大家早日实现这个转变。谢谢!

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责任编辑:梁斌 SF055

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