王昆:温室里长不出参天大树 创新业务基本放在体制外

王昆:温室里长不出参天大树 创新业务基本放在体制外
2018年12月04日 11:18 新浪财经
中化管理学院院长助理王昆 中化管理学院院长助理王昆

  新浪财经讯 “2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中化管理学院院长助理王昆出席并演讲。

  以下为演讲摘编:

  王昆:今天报告一下中化的情况,首先介绍一下中化,中化有五个业务单元,现在有能源、化工、农业投入品、金融和地产,这也是我们现在最头疼的问题,老得解释中化是什么公司。

  刚才冯教授提了,我们的老板比公司有名,宁高宁董事长,今年被财富五百强授予终身成就奖,说他是唯一一个管理过四家财富五百强企业的CEO,我想想也是,以前纪录是稻盛和夫管过三个,现在这个纪录被我们中国人打破了。

  他也是和杰克韦尔奇最相象的一个领导人,他非常推崇团队学习。他从管理过的华润大学开始到中粮书院到现在中化的创新管理学院,都在推行动学习,到中粮的时候把这个名词改成叫团队学习。第五项修炼里面讲的领导人的第二项修炼就是团队学习,团队学习在企业的创新变革当中起到非常大的作用。我们可以看到他在华润的时候做中国的多元化企业,当时很多企业界的领导人很质疑,鸡蛋要不要放在一个篮子里?世界上成功的多元化企业当时只有GE,只有韦尔奇,他当时就要把华润打造成中国成功的多元化企业。

  我们现在可以看到经过二十多年的变化,华润财富五百强排86,是非常成功的。在中粮的时候,他把一个我们刚开始国内的粮食企业,现在打造成世界大家知道有四大粮商,ABCD,中国的企业以前在这个行业里面没有地位,现在应该是排第二还是第三位,中粮,非常了不起。16年他到了中化,今年6月30号他又被任命为中国化工董事长、党委书记,兼着两个公司的董事长,所以我们将来可能解释中化会稍微简单一些。

  我们现在企业面临的大背景,的确是非常严峻。昨天习总书记在G20的讲话里面,几百个字,讲了四点,其中第三点就提到创新,他说要坚持创新引领,挖掘经济增长动力,世界经济数字化转型是大势所趋。新的工业革命将深刻重塑人类社会,我们在企业的人对这个感同身受。今年年初的中美贸易摩擦主要体现在一个行业是芯片,大家不知道另一个高逆差行业是在石油化工。芯片的逆差我们全年的进口额是三千亿美金,石油化工的进口也是3895亿去年,其中原油的进口是接近一半,2000亿,剩下就是化工。我们是一个化工大国,但不是一个化工强国,涉及到科学前沿和军事用途的化工材料,现在30%-60%依赖进口。

  让我们看在创新最前沿的企业,这是16年的一个排行榜,前十位,我们可以看到没有一家是中国的企业。而且制造业非常少,看看18年,前五十强,我们中国有3家公司入榜,阿里巴巴头一次进入前十位,然后是腾讯,14,华为46,但是我们可以看到我们中国的创新在科技方面的发展的确形势还是比较严峻的。凯文凯利说过,所有公司都难逃一死,就像葛教授讲的,公司的生命寿命与大学和宗教团体来比的话,要短的多,阿里巴巴马云说希望把阿里巴巴建成102年的企业,这已经是很长远的企业了。对公司来讲,生存下去的确不容易。

  很多人讲S曲线,不是企业的基业常青,而是在关键时刻做了正确的选择,变革好了就继续发展,变革不好就死掉了。举个例子,在我们化工行业有几个世界巨头,杜邦是其中一家,大家都知道它一战的时候靠炸药起家,一战之后,炸药的需求急剧减少,他转到化学领域,之后转到新材料。去年和陶氏化学合并了,为什么呢?也是在新材料领域,他曾经尝试过制药,最后失败了。他合并的另外一家化学公司叫陶氏化学,曾经在08年拼死一搏,当时资金链差点断了,找我们国内企业问要不要买他的农药部分,但是后来缓过劲来,拼死一搏,使得这两家企业继续成长。但是面临更大的挑战,他们选择了合并。

  刚才葛教授和田校长讲了,在组织变化过程当中都有哪些关键的因素,S曲线,我前段时间写了一篇文章,不同的阶段,领导力是需要不同特征的。比如在一个业务刚刚创始的时候,苹果也好,微软也好,比尔盖茨和乔布斯大家可以想想他们的特点,非常产品导向、客户导向,而且非常严厉,但是都创造出了非常好的产品。

  之后他们的继任者,一个是鲍尔默,一个是库克,都是非常擅长管理的人。从1到N是非常擅长的,他们关注成本、效率,我看过一篇文章写库克的生活规律,每天早晨四点半起来,首先看邮件,回邮件,然后去锻炼身体,之后最早一个到办公室,打开电脑看管理数据,典型的管理型领导,但是在鲍尔默和库克领导下,再也没有新的产品出现了。

  前段时间苹果的股价连续跌,但是我们看微软现在进入到第三波,也就是成功的走上了第二个曲线,14年的时候第三任CEO纳达拉就任微软的CEO,我们可以看到这些年微软的市值又在急剧上涨。他去年出了一本书叫《刷新》,讲了他怎么去改变颓势的微软,其中也有群策群力。团队学习、行动学习真是有用。第三代领导人非常大的不同,又回到产品导向、客户导向,这也是我们人力资源不仅要研究人,还要研究组织、领导力和变革的一个关系。

  对我们国家来讲,我们要成为创新型的国家,大家如果回忆的话,十八大就提出来五大发展理念,第一个就是创新。当时大家可能对这个意识不深刻,今年的体会更深。我们通过这些案例可以看到,这是乔布斯说的一句话,现在不是大鱼吃小鱼的时代,而是创新和快速改变企业的时代。他的变化不再是成本,而是创意。对于我们这些传统型的在大家印象里面,可能对创新和变革比较反应慢的国企来讲,我们的认识是什么呢?我们通过对世界经济的循环、国家经济的循环、行业经济的循环和企业本身的状态,我们也认识到除了改变现状变革以外,无路可退。

  作为我们搞培训的,我是人大COO班的二期学员,讲一些培训的事。我们在变革里面发挥什么样的作用?今年年初,我们设计了一个团队学习创新工作坊,前提是什么呢?这也是我今天的主题,科学至上。今年3月份,我们宁董事长写了一篇万字长文叫《科学至上》,他说美元上印的一句话,就像葛建教授说的宗教也是信仰,我们作为企业应该怎么做?再不能关注短期了,我们应该是相信科学,做长期的艰苦的投入和探索。

  当时我们按照这四步,科学至上是什么,我们为什么要做创新?我们怎么做创新?我们下一步的工作计划是什么?做了三天三夜的研讨。是集团所有管理层和事业部所有管理层70个人,经过三天的研讨,形成了共识。共识是什么呢?我们要做创新,要按照科学至上做引领。我们自己有一个理论框架,中化创新三角,创新主体是什么,创新方式是什么,创新文化是什么?虽然我们理论上没有得到充分的丰富,但是我们希望在这个框架的指引下去不断的探索。经过这个会议的研讨,大家可以说形成了一个非常高度的共识。这是我们总裁当时的讲话,我们要换一种活法,我们不能再做贸易,不创造价值,我们要改变这个公司。从一个贸易企业到实业企业,现在面临着去产能,三降一去一补,这样的形势,我们必须得靠科技驱动。

  宁总在总结讲话的时候提出来,让创新成为中化的思维方式、工作方式和生存方式。去年我在这儿分享的时候是分享团队学习法,去年宁总给我们的任务是让团队学习成为中化的一种工作方式,每个领导者都要成为催化师和引导师。去年经过我们一年的努力,据不完全统计,我们全集团进行了二百多场团队学习研讨,涉及到人次是六千多人次。今年我们按刚才那个创新方式,研讨会的模式,已经进行了超过二百场,将近一万人次的团队学习研讨。我觉得这个的确是一个有效的方式,极大的统一了公司上下的认识。

  光有认识,光有目标还不够,宁总他真是一个企业家,他在今年6月份的一次讲话里面提到企业创新转型的动力系统,当时清华管理评论负责的教授在现场,下来跟我说能不能把宁总的讲话发表在我们清华管理评论上,后来我们也征求宁总的意见,发表了。他的观点和刚才葛教授讲的有点一样,我们最早的动力,人的动机,变革的动机,创新的动机是什么?刚开始就是泰勒科学管理的计件取酬,其次叫立体动力系统,就是我们现在各公司的薪酬激励这些体系。第三个叫职业动力系统,就是当你的激励,尤其物质激励给到一定程度的时候,我们发现它形成的效果并没有跟结果有高度相关性。

  我前天也写了一篇文章,用我们心理学最著名的实验做佐证,当激励对目标性比较强的,简单性的工作,它是有正向的相关性。但是对创新性的工作有时候物质激励是起反向作用的。最后一个,他认为最高的系统是信仰动力系统,也就是刚才葛教授讲的人总是要有一些精神,要有一些理想信念的。如果我们追求自我实现、自我成就的话,这是最高的荣誉。

  我们根据宁中在华润,在中粮,在中化推动变革的一些步骤,我们也总结了创新变革的五步法。大家知道中国历史上自古至今做变革的主导者基本上成功的少,失败的多,无论是商鞅还是王安石,小平同志领导的改革开放应该是成功的。为什么有的人成功,有的人不成功呢?我们也总结,从大学里面我觉得有一句话深受启发,物有本末,事有终始,知其先后,得其道矣。有时候顺序不对也不行,我们总结的五步,发起变革,共启愿景,要有一个共同的目标比什么都重要,这是葛教授刚才讲的,个人目标和组织目标的统一。通过团队学习法,也是能够非常有效的统一。第二个是调动承诺,明确路径,如果大家只认同,不承诺,不行动,也是变不了的。第三个是组建团队,出台方案,中央也有深化改革领导小组,这些都是组建变革团队的重要手段。第四个是授权赋能,激活组织。第五个是知行合一,形成文化,我们专门开发了一门课,由于时间关系,没法细讲。

  另外从我们人力资源的角度,从培训的角度,做一个变革,肯定要涉及到人才结构的变化。麦肯锡有一个报告指出85家面临难关的公司中,90%组建了全新的管理团队,三分之二的管理者被替换。GE为实现数字化战略更新了三分之一的高级管理者。刚才田老师讲到GE,最近GE麻烦不断。更印证了一个企业如果在关键的一跳,S曲线转折点的时候没有把握好的话,就会面临着诺基亚一样的危机。但是怎么把握好?相当概率上来讲,成功率比较小,就像选对象似的,选一次错了,更何况连续选几次呢。我们宁董事长在《科学至上》提出要引入一千名科技人员,这是领军人物。从实业型的企业做一个科研型的企业,人才结构也是要做变化。

  组织上面怎么变化?宁董事长说过一句话,要创新就要实现组织、制度、流程和文化的全面变革。光一项变革是实现不了的,组织怎么创新呢?当然现在有很多时髦的理论,我们企业比较务实,研究了一些具体的,比如华为,但是我前一段时间也写了一篇文章,我主要是研究了一些军队的变化。这个是美军军队变革的组织结构变化,它最早是在反恐战争的时候,发现他那么强大的美军,居然应付不了恐怖组织这些散兵游勇,发现什么问题呢?灵活性不够。所以他设计了训战分离的大中后台,小作战部队的机构。紧接着俄罗斯做了相应的变化,我们前几年的军改,实际上一脉相承。华为叫以客户为导向,其实军队是以敌人为导向的,大家可以看到我们现在军队的设置,战区制,北部、东部、西部、南部,都是有确定的假想敌,以敌人为导向的,也是训战分离,海陆空和作战。针对这些,我们中化也做了一个组织结构的变化,和葛教授说的非常一致,层级我们没有变化,但是我们有整合。把总部以前20个部门,大家想象当中的国有企业,效率低,组织结构庞大,部门多,我们以前也有类似的问题。最后压缩到9个部门,原来400人的总部,压缩到192个人。人少了,管的就少了,并且把86项审批权力下放给业务单位。我们总的理论就是管理和经营要形成一个平衡,越是大的公司,为什么刚才大家都觉得大企业容易衰败呢?管理越完善,经营活力越低。经营和管理有时候是一对矛盾,你怎么平衡好是很重要的。我们现在从组织设计上来讲,激活经营,压缩管理或者叫精简管理。

  组织变革,我们做的不是很大刀阔斧,但是有些尝试。创新我们是按二元化的组织推进创新的。大企业为什么没法实现变革和创新呢?原来那个组织太厉害了,强大到没法有新的东西生长。我下面有一句话,温室里长不出参天大树,鸡窝里飞不出金凤凰,不是一个品种的,它就没法在一个环境下生长。我们的创新业务基本都放在我们现有的体制外,包括办公室,我们有几个创新业务,比如我们能源科技的创新业务,办公就在离人大不远的中关村那边,不在我们总部。我们的财务创新也是不在我们的总部,我们的新能源创新这些团队从搭建到机制到办公都和总部不在一起。原有业务做渐进式创新,商业模式创新、产品创新等等,但是新业务我们叫革命性创新,可能得在外面。我们也尝试了海尔的人单合一,但是我们现在发现人单合一可能在不同的地方,在经营上非常有效。扁平化,经营主体扁平化,跟客户接近,但是在管理上,人单合一可能要比较慎重。为什么呢?如果大家把精力都放在每个小团体跟其他团体怎么算账上,这个还是比较难的。不要把精力放到不该放的地方,我们在组织变革里面有些探索,但是还没有成型的东西。

  还有一个刚才我提到,唯有文化才能支撑这个创新。文化不变革,大家动机没变,创新是不可能实现的。举个例子,创新企业都要容错,这个我们也懂。但是我们现在还没到那一步,我们总裁提出来说我们首先要建立容对机制,什么叫容对机制?有些员工在本职岗位上想做一些不同的工作,创新的工作,做不了。为什么?他的领导,他的岗位,他的部门觉得这和他的本职工作KPI、OKR都不一样,首先我们要容对,让他们在他们的岗位上做不同的事情。这就是我们的一些实践吧,跟大家报告一下。希望以后大家记住中化,记住科学至上,记住创新,记住化工,不用我再解释了,这边有一个二维码是我们学院的微信公众号,我刚才提到的那些团队学习也好,工作坊也好,如果大家有兴趣关注中化创新的话,欢迎去订阅。谢谢!

  新浪声明:所有会议实录均为现场速记整理,未经演讲者审阅,新浪网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。

责任编辑:梁斌 SF055

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