王晓清：宜信的三次组织重塑

宜信公司高级副总裁王晓清

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。宜信公司高级副总裁王晓清出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　王晓清：各位专家，各位嘉宾，大家下午好！站在商学院的舞台上，这是最懂管理的论坛，还是有点紧张的。不但是代表了中国最高水平的人力资源管理的理论以及实践，也有这么多的老师和同行在这里来检验我们的工作。因为今年我们获奖的主题，是因为我们的文化赋能，最主要的我刚才在我们高管群里分享了，我们人大是基于我们对战略引领和文化赋能方面的工作给予我们的肯定。我今天会围绕着文化赋能、管理赋能、科技赋能来展开我的话题，做一些工作的白描或者侧影。

　　首先是宜信的介绍，包括宜信的组织发展，宜信的组织集合和组织的未来发展。宜信到今天是一个非常年轻的组织，我们才有12年的历史，06年唐宁从美国华尔街回来，拎着一个破电脑包创立宜信，这是我们宜信人耳熟能详的，也是我们在很多地方给大家分享的。我们的愿景就是宜人宜己，美好生活，我们的使命是成为全球领先的从事普惠金融和财富管理事业的金融科技旗舰企业，我们和很多金融科技和互联网公司经常会去做比对，我们也有很多各方面的技术包括人力资源管理的交流，但是我们仍然给我们自己贴的标签是金融科技，他们很多公司，很多互联网公司转型到金融，做金融，他们是科技金融公司，我们是金融科技公司。因为科技给我们企业赋能，科技给金融带来很大的一个力量，科技也帮助宜信这样一个金融公司插上翅膀，经过了三次的变革，到达今天。

　　宜信的终极梦想，将稀缺有限的社会资源匹配给德才兼备有担当的个人和组织，让百业兴旺，社会更好，这是宜信人的美好愿望。宜信人的这个终极梦想，这个个人和组织不仅仅指的是我们的客户，还有我们整个生态圈，包括我们的员工，也就是我们的同事，包括我们的内部客户。在宜信人力资源是把每一位同事定义为内部客户的。我们全球有四万人的员工，一百万以上的用户，千亿级的资产规模，外部生态和内部生态，是一个非常完整的呈现。宜信做中国最领先的金融科技企业，是我们的梦想，是我们的使命，也是我们责无旁贷的任务。

　　我今天重点要讲这个，我们上个月在哈佛商业论坛上，我跟唐宁一起分享了我们做大的小公司，什么是做大的小公司呢？唐宁作为天使投资人出身，我们有六脉神剑，是我们宜信的组织基因。作为大的小公司，是从资金和规模上来说，我们希望有大的资金规模以及我们的产业规模，这样使我们的金融企业能够基业常青。同时，我们随时随刻要了解同时在市场的最前沿、资本的最前沿，掌握最新的全球信息，这样才能保证我们是一个大公司的运作方式。什么叫小公司呢？小公司是保持小机构的灵活性，这里我跟大家分享一下，我在五百强公司工作的时候，我们通常会说大公司运作，小公司运营。什么叫大公司运作，小公司运营呢？我们在全球都会有分布，我们在全球扩张，我们做全球化的同时，但是在每个国家、每个区域，我们都是本土化的政策、本土化的人才策略、本土化的资源配置、本土化的优势，要利用这些东西。保证了宜信公司虽然在整个行业做金融科技领先的旗舰企业，但是我们在整个运作，在市场上的布局，以及在不同全球200多个分支机构的规模下，我们仍然能有小公司的灵活性，我们仍然能够应对市场的变化，应对各种政府政策监管的要求，仍然能够给客户提供最好的、最灵活的服务。

　　心有猛虎，细嗅蔷薇。唐宁最常说的话是把手弄脏，我们做事情都要亲力亲为，用伟大的心做细小的事，这是每个宜信人每天在企业内部实践的，这是我们的工作方针，也是我们的指导方针。通过这样，宜信才能在短短12年发展到今天的产业规模以及行业的地位，以及产品和科技领先的规模。这个就是我刚才提到的，宜信的六脉神剑，宜信的DNA。唐宁作为天使投资人出身，创办企业的伊始，我们以这六脉神剑选择企业的经营方式、运作方式以及在这个过程中，大家可以看到我们在做所有的生意，以及所有的业务，包括我们孵化新的金融科技企业，以及金融科技新的增长点的时候，我们也是从这六个方面来考虑的。我们会考虑到在市场上是不是有规模，有优势，它的商业模式，而且它的资金规模，以及它的人才，是不是有足够的灵活性，这些方面都是我们要看待的。最重要的是下面这个，你可以理解成激励，你也可以理解成初心，这是最重要的。上午很多老师也提到了这一点，我们做任何事情，发心是最重要的。我们在选拔人才的时候，我们首先会看他冰山底层的东西，就是他的动机，他的动能，他的潜能，你在面试时可以看到他是不是有非常积极主动的态度。这六脉神剑决定了我们宜信在所有做业务，做运营，以及做产品，做客户服务，包括选拔人才和培养人才的方式方法以及思维方式。

　　组织重塑，面向未来。这是宜信短短12年所经历的主要里程碑。我重点要讲的是到今天为止，从06年到现在12年，宜信经过了三次重塑，第一次重塑在08年以后，唐宁抓住互联网契机，布局了互联网金融。我们的生意从线下开始转到线上，第二个是创立了宜信财富，大家看到2011年，后面出现更多的包括宜人贷在美国的上市，包括获得诸多大奖，以及被行业认可。最重要的是我们看到第三个面向未来的重塑，也就是我们现在所经历的国际化和数字化的重塑，后面我会给大家分享一点点这方面的实践。

　　赋能组织，激活动能。因为我们今天的三个主题，“新科技 新动能 新组织”，我们宜信的动能是什么呢？这里面我跟大家分享一下宜信管理非常简单的模型，也就是我们三角形。我们的战略引领同时在三个方面为企业以及为我们员工赋能，科技赋能，引领业务成功，技术数字化，我们的业务从线下转到线下，所有跟科技有关的东西，的确引领我们的业务做到现在的规模，我们普惠金融平台是全球最大的，我们的财富管理也是全中国首屈一指的。第二个部分，管理抚宁，升级组织与人才，这是我们今年重点做的工作。现在大家都在谈过冬，怎么样用管理赋能去优化组织，能够升级组织和人才。最重要的就是文化赋能，打造命运共同体，使个人的命运跟组织的命运连接在一起。今天也是我后面重点要讲的，文化赋能。

　　战略531，持续成长。这是我们今年非常重要的，在战略上的一个转型或者是在战略上，我们自上而下推广的一个战略指南针。企业每五年重塑自己一次，到现在12年，我们已经重塑了三次。建立新的核心竞争力和新的能力，这是唐宁以及我们所有的业务包括人力资源组织，我们现在最看重以及最发力的地方。在这个过程中，531是说每五年重塑一次，另外就是在这个过程中，我们有三个方面非常重要，极为清晰的大方向。今天早上很多老师提到洞见，我们要洞察未来在哪里，我们知道我们现在如果是A点的话，B点在哪里。在这个过程中，我们要有基本正确的路径，不是完全正确，可以有小的错误，过程中可以试错，但是大方向一定是对的。我们要有非常灵活的方向性，非常灵活的路径，去决定我们最终怎么样去到达未来。坚定而灵活的执行，行于黑暗，变革之痛，但心怀光明，这是我们的初心。一切以客户未来需求为中心，长线的、正确的，但可能隐形的需求。包括宜信的人力资源，我们现在提的口号，我们无限的接近客户，无限的创造我们跟客户的场景，要不我们就到业务中去，要不然我们就创造场景，让业务到我们这里来，因为每个在宜信内部的业务以及职能的同事都是我们人力资源的客户。

　　科技创新，业务激活。我们概括的这张图，就代表了我们现在宜信的科技创新，为企业，为我们业务赋能所做出来的业绩，以及所有的结果。我们的技术工程师把宜信整体的技术应用分成了ABCD，所谓的ABCD就是AI、云计算、大数据、区块链，系统层智能运维系统，区块链服务平台和电子认证平台，我们宜信电子认证平台在中国也是最领先的。在普惠金融和财富管理和资产管理方面，这些底层平台和中台所发挥的作用，使我们在智能获客、贷后管理、数据分享，所有金融科技所需要的大的节点和环节上，给我们做到了非常好的保障。同时，在财富管理和资产管理方面，我们的智能投顾技术输出，母基金AI管理平台，保险科技都为我们做了很大的贡献。

　　我想给大家分享一个小视频，特别震撼，也就是母基金的技术视频，真的非常震撼。它为我们所有的客户以及我们很多典型的客户，真的带来了生命以及生活方式的改变。文化传递，内部激活，人大对我们的文化方面所做的工作非常认可，这方面也是我们重点要强调的一个东西。因为时间关系，我跟大家简单地介绍一下。我们从文化的角度，文化可以把我们的组织目标和我们每一个组织成员，每个同事，你的底层愿望以及你的心愿、你的所想所愿，紧紧的联系在一起，这样才能使个人与组织共命运。

　　战略引领，文化赋能。在过去12年，宜信的组织与文化发展部门的确做了非常多的工作，也做了非常多的项目。这些项目已经成为了很多企业以及很多学术关注的地方，因为在短短的12年，宜信人就是靠着我们的文化以及靠着我们所做的所有自上而下、自下而上的各种各样的文化活动，把整个企业员工凝聚在一起，完成了个人意愿与组织目标的升华以及连接。

　　在宜信我们是不可以叫员工的，在内部只能叫同事，从唐宁到下面年轻的95后，可能不止95后，更小的，只要你能够符合我们标准的同事，在我们全国200多家一线的职场，尤其是普惠端的员工，他们都是非常基层的同事，做着非常基层的工作，每天有非常大的压力。但是我觉得我们的文化活动真的是渗透到每个毛细血管，渗透到每个业务单元，每个同事在整个文化活动中都是主角，都能够参与，他们才是文化真正的代言人。

　　全员共创，使命驱动。这张图上，使命与召唤，光荣与梦想，成长与蜕变，这张图上有很多我们公司的高管、大咖，各种重量级的人物，以及从所有文化活动中选拔出来的代表，这是宜信文化的侧影，也是他们作为宜信文化大使的光荣使命。

　　学习赋能，人才激活。站在商学院的舞台上，总要讲讲我们是怎么样去培养人，做学习发展的。这个只是一个很小的侧影，我们有三宜三行，我们有非常系统的学习与发展的体系，今天不是我讲的重点。我想讲的是我们现在既然我们有宜信的531，有我们的战略，所以我们所有的学习与发展是围绕业务战略方向来引导的。这是我们今年做的一个领航项目，在领航项目里，每个人，每个同事在这里面承担不同的大家所看到的七个项目，他都是项目组成员，像MBA课堂一样的，从头到尾的要完成一个项目，然后做业绩汇报，才能成为一期学员的毕业。在这个过程中，有七大研究课题，十个月的研究实践，业务第一负责人都会是领航项目的项目总负责人。基于这一点，我们宜信秉承的是行动中学习，实战中发展，最重要的是战略引领、文化赋能以及学习赋能。大家可以看到我们的人才梯队更多的是面向未来培养管理者，组织跨团队的作战能力，是为业务服务，为内部客户服务。

　　组织形态，灵活敏捷。我很快地说一下，因为我站在各位大咖面前，如果我来谈管理学，谈组织形态，好像声音有点微弱。从传统管理学到进化管理学，从机械等级到有机系统，包括从确定性到混沌，包括从计划-控制到自组织，从静态职能到动态流程，我们把这些列出来，都跟我们今天的管理实践以及我们组织实践相关。我举一个例子，像阿米巴组织，我们现在的科技创新业务就是阿米巴的形式，我们职能部门，比如我们财务部门都可以孵化出一些金融科技的项目，以及新的业务。如果它孵化好了，我们的大数据创新中心也去孵化，孵化出很多小的业务产品，出来以后，它就会划归到相应的线下业务，形成线上业务帮助线下业务，科技和金融相结合的一个成功案例，这就是阿米巴，是在我们整个新业务的孵化上应用的。生态型组织，举个例子，我们内部比如我们的普惠业务，包括宜人贷本身是线上线下，线上业务帮助线下业务完成你整体的业务完整性，以及你的互联网化。这是生态型组织建立，为业务服务的一个案例。在我们集团层面就是一个平台组织，我们来搭建这个平台组织，人力资源也好，技术也好，科技也好，在这个平台上可以找到所有的资源，同时也能够滋养生态型组织和阿米巴组织，因为这个平台给你很多支持与帮助。

　　数字化抚宁，自组织发展，自组织、自驱动、自发展，拿人力资源举例。我们在宜信庞大的人力资源组织，我们叫人才管理委员会。我跟大家汇报一下人才委员会怎么做自组织的，面向未来，这是宜信的初探索。我加入宜信的时间不长，很多熟悉的人都知道我今年才加入宜信，不到一年。在这个过程中，我怎么样去做我人才管理委员会，包括我业务HR从上到下几百人的组织管理以及形态的管理，毋庸置疑，这种企业几万人的企业，HR也好，行政也好，所有的管理很难全部打通。从动脉到毛细血管，你说我全都是没有血栓，全都是非常好的，动态的去送血，去造血，在任何组织好像几乎都不太可能。我怎么做的呢？我做了自组织。怎么做自组织？让人力资源组织里的每个人，包括行政的同事，你都可以成为主人，你都可以组织一个你想要的组织，去激发周围人，影响周围人，表现你自己。这也就是我们针对我们平均28岁年龄的同事的特点，我有一个班委会，班委会是所有职能里派出一个代表，基本都是年轻人，他们可以组织各种各样的活动，这是他们自己年轻人的事情。

　　我们有一个分享会，所有宜信的几十个业务，包括技术的这些大能人、大牛人，都可以请到我人才管理委员会的平台上，来分享业务，帮我们讲解业务，让我的HR和业务无限的贴近。第三个就是草莓读书会，我们有很多新观点、新书籍，很多新的内容，在这里面大家互相分享，都可以站在这个论坛上，只要你对新的东西可以给大家有分享。第四个就是我们叫登山社，所有大组织都在用所谓的三支柱模型，宜信也不例外。但是这个三支柱走到今天，大家都知道实际上我们的BPCOE还有SSIC永远在三三角上互相顶力，说能互相打通，说是能互相赋能，实际在三个角上互相对望，怎么打通是HR的难题。我们做了登山社，大家互相碰撞，互相分享，我们跟业务以及支持业务发展，以及HR为业务作贡献，看成像爬山一样的，永远要咬牙坚持不屑的往前走。目标，山永远都在那里。昨天中午，我们的这个活动是吐槽大会，是对我们整个SSIC的吐槽大会，所有HR同事都可以来参与，你觉得有哪些不好，你对这个东西有什么贡献。

　　科技赋能，我来了以后，发现我们整个EHR体系，尤其系统非常古老陈旧，虽然一直在努力去使它能够被我们发挥作用。但是完成的也不过是HR最基本的职能，我们怎么办呢？还是那个问题，我们的平均年龄28岁，既然大家都是年轻人，现在年轻人都在移动端活着，包括手游，所有东西都变成手了，我们扭转了我们的HR技术的方向，全部向移动端转移。也就是说现在我们基本上大家看到左上角这个，我们所有的东西，包括审批，包括个人信息，包括团队信息，包括HR80%以上跟HR相关的信息，都是可以在手机上完成，在移动端上完成。另外就是我们有电签技术，包括我们的员工手册，包括我们所有的东西，四万多人可以在一个星期之内完成99%的电签率。他一旦签了，所有的东西都被固化到信息系统里，比任何手动的签字都有效，而且都能持久的保留。

　　另外就是我们今年大力发展的就是我们的BI系统，也就是上午老师们所提到的，你的数据就是数据，你的业务就是业务。我们怎么样让我们HR的数据能够反映出业务的动态，或者让业务动态能够直观的从HR数据里体现，在这里我分享过，我原来刚回国的时候，在五百强的零售企业工作。我们那时候看的是什么？我每天早上到办公室第一件事情看的不是HR的东西，是我屏幕上的数据，昨天晚上12年截至的整个我管辖的所有的销售数字，为什么要那个东西？是因为我要看效率，看效能。我们现在很多的民企很难衡量很难计算，尤其金融公司很难计算传统行业直观的销售得出来的数字，怎么办呢？我们要通过BI，通过分析数据后面的东西能够诠释出来，能够看出来这个人的动态，以及人的发展在这里面。另外我们的机器人应答，满意度调查，所有都是在线上完成的。我只讲了人力资源的部分，业务的部分更为复杂，我没有资格给大家分享更加深入的业务的东西。我只是通过这样一个小小的环节，给大家汇报一下在人力资源方面怎么做自组织，科技怎么帮助我们更有效率，怎么帮助提高每一位员工的参与度以及满意度。

　　将“心”注入，胸怀组织，我们所做的所有事情，从六脉神剑，从我们内心出发，永远都要胸怀组织，知道组织，才能把个人与组织连接起来，这也是我们文化赋能最重要的一个特点。谢谢大家！

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