邹涓：新经济投行的人力资源管理解析

华兴资本集团首席人才官邹涓

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。华兴资本集团首席人才官邹涓出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　邹涓：各位专家和嘉宾们，大家下午好！

　　不少人问我，为什么你们能获奖？是的，论规模、收入、团队，我们这样一个永远在创业的成长型企业远小于其它获奖企业及参会大多企业，为什么是我们？我想，可能是因为在这个人力资源领域最高荣誉的一个舞台上，评委们更看重一个企业的高速成长性、人力资源的勇敢创新性，包括在不确定性中不断探索的实验精神及在有限资源下也能做出精品的专注用心。因此，特别感谢嘉宾们和专家们对我们探索的鼓励和认可，也非常感谢华兴管理层对于创新管理实践一直以来的包容和支持，我们会继续努力。   

　　当时代超越了我们现有的经验、理解和知识体系

　　首先，我不知道在座各位有多了解华兴资本。如果大家打开你们自己的手机，应该90%以上的APP都与华兴有关。不管是大家用的美团点评、滴滴快的、京东IPO以及很多知名的新经济并购融资交易背后，都是华兴做的工作。我刚才也收到了摩拜项目获得了亚洲最佳并购交易大奖的好消息。这就是华兴，以一流方式、做一流交易。我们现在主要业务覆盖了投行、投资和券商，拥有A股牌照，H股牌照以及美股牌照，境内外团队约六百位专业人士，这是华兴大概情况。

　　至于我本人，职业生涯从管理咨询起步，前十年在500强外企比如GE、Ericsson，后面近十年在金融机构工作，管理过几乎所有中后台职能，而出于喜欢，主线一直是HR管理，从实业和金融的不同维度、中外机构的不同平台见证了三次金融危机以及企业的全生命周期，感悟不少。业界好像永远在讨论什么是最好的管理、HR实践？我认为这个是要加一个前提。海尔的张瑞敏先生说过，没有最好的企业，只有时代的企业。我把这个再延伸一下：没有最好的管理，只有时代的管理；没有最好的HR，只有时代的HR。现在大家周围可能每天都在刷屏，比如基因编辑婴儿、阿尔法人机大战等等很多事。我们所处的时代，每一天都正在超越我们现有的经验、现有的理解以及我们现有的知识体系。

　　17年夏天，我在瑞士冰川马特洪峰徒步。忽然一阵大风来袭，漫天雪沙，冰川触手可及，天地一片混沌，我几乎难以站稳。那种感觉，正如我们现在身处的这个时代，迷茫不清，大家充满了无力感和困惑，不知道该往何处去，每个人好像都在挣扎、探索着自己的出路。尤其是最近，中美贸易冲突加剧，资本低迷，企业裁员，朋友圈满屏坏消息……大家每天都在面对很多问题。

　　对于有些人，也许这是最好的时代，但对于另外一些人来说，也许却是最坏的时代。差别在于，第一你能不能看明白趋势，第二你愿不愿意改变成长。未来20年，90%的全职工作会消失，未来的组织里，机器人、AI和人一起工作，人力资源怎么去管？数字化转型带来了很多变化，组织的边界不断被打破。华为的一些高级人才可能在德国或其他国家办公，人才生态越来越全球化。组织跟人才之间到底是什么样的关系？是联盟还是别的关系？我们也看到，有的地方已经出现了自由任务平台，只要你把工作任务发上去，谁抢单成功，谁就可以用自己的闲暇时间、专业技能去完成。德勤开始使用财务机器人，高盛交易员大量用机器人和AI替代了。在这样一个过程中，人类还能做什么？什么能力是我们的核心能力，不可被替代的？答案是设计能力、创造创新能力、洞察力这些面向未来的能力，贯穿始终的是不断去成长的能力，因为你根本不知道未来这五年、十年会发生什么。

　　我们公司里面有很多90后，家境不错。对于这些孩子来说，他们每一天工作的意义是什么？怎么去激励他们？这些都变成了我们的课题，因为我们在一线天天面对这样一些情况。这又回到人力基本的理念：人是目的还是工具？在组织、人才和文化剧变的当前，是不是能够真正实现组织的共生共赢？今天中国的企业里，很容易看到一些不快乐的人，对工作越来越没有感觉，对组织也很漠然。王阳明是明朝一个跨界人才，军事家、政治家、哲学家、文学家。他小时候问他的先生，我们的一等事是什么？先生告诉他说考取功名、光宗耀祖，他说不对，他认为一等事应该是做圣贤，他的确也做成了圣贤。今天大家说要做更有价值的事情，然而，我们有没有弄清楚在这个时代HR的一等事是什么？值得深思。

　　当人力资源管理遇见了新经济任性投行：如何破局？

　　新经济投行是一个不走寻常路的领域。我们面对的都是科技前沿的创业者，也有顶级的投资人，都是学霸，非常聪明。这是“华尔街加硅谷”的特种部队，有着超强的体力、意志力、智商和情商。这些人都是个人贡献者，拥有强烈的自我意识，一路傲娇，怎么管理、怎么合作？对于这样的人群，我们应该怎么与他们共舞？

　　华兴到现在13岁，像是任性又蓬勃生长的少年。2005年到2013年是从0到1的初创期，作为一个精品投行，已经做了很多标杆性的案例，员工较少，从最早两位创始人到五十多人，管理更多是自发的探索。14年时团队和士气遇到了一些问题，当时创始人找到我的时候，他很困惑：我们的业务这么好，做的项目这么牛，为什么我们想留的人才还要走？为什么公司里面的氛围不对？……当时我问他，这一行其实很容易赚钱，你是想兄弟几个大家赚赚快钱呢？还是想做一个长期的优秀公司？他说：做一流的世界级金融机构。然后我问他：投行是猎人文化，项目投入几个月见效很快，而人才、体系、组织建设是农夫文化，辛勤耕耘，需要长期投入，也不见得立竿见影，你怎么看？他说必须要做。当时就冲着这两个回答及对于创始人的信任，2014年我来了华兴创业。

　　2014-2016年是华兴扩张期，从1到N，成为全业务金融机构，人力工作非常有挑战。我们在那个阶段里面花了半年时间先完成人事管理规范，然后迅速跨越到人才管理阶段，帮助公司建立激励体系、绩效考核、职业管理通道等等，快速筹建了早期融资团队、基金团队、券商团队、扩大了TMT融资及医疗融资团队，发展到了460名专业人士。17年-18年是裂变期，从N到N+1，我们已经成为服务新经济领先的金融机构，公司也发展到600员工。今年九月公司在香港上市，我们也从新经济独角兽的推手变成了独角兽。接下来就是从N+1到Nⁿ，要实现指数型增长必须要点亮人心、最大化激发组织和人的能量了。

　　主动进攻：管理挑战的最好姿态

　　我们的策略就是以科技为轴心、以客户为中心，以产品设计的思维去构建客户的极致体验和高频交互。客户不只是我们业务同事，我们把所有能够决定我们绩效表现的人都称为客户。比如像外部人才，包括合作伙伴。我们一个创业机构，没那么多人力预算，也没那么多资源，如何跟“大象”抗衡，吸引到最好的人？那就要找自己的定位，差异化优势，以产品的思维去打造我们的雇主品牌。在销售里有USP（Unique Selling Proposition）方法，我们运用这个方法论，加上内外部大量调研找准了自己的定位：顶尖人才、年轻、真实、热血、酷、重情义、做最牛的项目、立志做成大事的创业平台。这个鲜明定位把我们与很多投行高冷严肃的形象区别开来，很快就吸引了一大批有才华有志向的年轻人才。我们的“星空校招”非常受到大家欢迎。别的机构去各大院校巡回演讲，我们反其道而行之，邀请海内外名校目标候选人来到我们办公室，通过一天的精心活动，身临其境感受现场视觉盛宴，全方位亲密接触我们的大咖、文化和人才理念。“星空校招”现在已经做了几年，每年在主题上不断升级和延伸，已经做成了业界一个特色系列。我们越来越多的看到不少知名投行、券商从海报、活动还是形式，都在抄袭我们的校招产品、文化产品等等。team的小朋友很生气，我说没关系，很多人抄，证明我们就做好了，并且我们每年都有新的创意，产品一直升级，他们亦步亦趋还蛮辛苦的，哈哈。

　　关于人才：组织内人才不适配，很大一部分原因应该是人才定位和战略脱节了。从战略出发去构建自己的人才画像，更加精准的扫描布局是最重要的。我们这里之前有一些外资大投行背景的人来华兴失败了，我们总结了一下为什么呢？他们缺的是一个Eetrepreneur，一个Deliver——怎么从0到1，怎么在有限资源内把结果搞定，不是我做了什么，而是我做成了什么，因此我们发展出来ABCDE（A-player，Believer， Creator， Deliver， Entrepreneur）的人才画像。我们从历年校招成长起来的同学，有些已经是MD了。校招过来的约80%都留在了华兴，近80%也是我们的高绩效贡献者。同样用这个画像去落地社招、测评和盘点产品，成功率也比较高。现在市场上不少一线机构都定向瞄准华兴的人才，这也从另一个角度说明了我们人才选拔和培养的质量。

　　关于利益分配：合伙人机制是核心竞争力。华兴60%的股份是由管理层和核心骨干持有，大家长期利益捆绑在一起，同时用青年领袖计划培养下一代领导人。通过合伙人做教练，参加公司的管理会议等等，到大海里面来真正学游泳。另外，我们开设了顶尖人才绿色通道（比如我们这有几位八年升到MD，而在别的投行可能需要12-15年。）我们推行了人才举手制、清泉计划、职业双通道等等，通过这些解决人才活水、人才活用的问题。

　　华兴平均年龄大概30岁，有少量60后老合伙人，还有70后、80后、90后，是“四代同堂”。对于不同人群我们的解决方案是分层分类、场景化的定制培养。比如对高层，我们更多的提供游学以及私董会这样的方式去进行。对于青年的高潜计划，我们给他们提供系统的培训，包括混沌大学一些创新的教育及导师制。新员工进来，会设置通关场景、进行通关考试，尽快融入公司。我们也提供了一个在线学习平台，所有人都可以在移动端随时随地学习共享，并且进行内容的一些共创。简单来说，就是以科技化的方式，以学习为中心，让你的客户也参与到这个内容共创和共享的过程中来，真正变成一个学习型组织。主要的产品，从创意、定位、设计到落地，我都会亲自参与设计，并且最后把关，以保证产品的感觉与最高质量标准。

　　怎么把战略和大家个人的目标联系起来，实现价值共创？我们大概15年时开始进行OKR的实践，现在OKR已经变成了一个大家耳熟能详的工具，也非常好用，简单、高效。同时我们鼓励年轻人内部创业。我下面有一个内部创业的团队，他们为华兴内部以及为外部的机构都提供收费的品牌总体解决方案，做出的“年度影响力榜单”受到业界公认。我们的早期融资业务经过这三年创业，现已开始盈利了，目前50人规模，几乎全是90后。成熟业务，我们主张用三人小组完成赛道任务。最重要的，要有试错容错的机制。例如，早期融资业务最开始也走了一些弯路，最困难的半年时间，年轻的创始团队几乎每晚都会给我打电话，我也作了一对一辅导。现在团队都成长起来了。

　　85后、90后不一样，工作中他们看重：第一做的事情牛不牛、我能不能学到东西，第二是不是有趣，领导是不是很好玩，第三氛围是不是友善。我们的解决方案除了挑战性工作，就是一起玩，一起做很多有意义的事。我们的幸福工程有三个子系列：幸福俱乐部、幸福小课堂和幸福做公益，分成四个hub（北京、上海、香港、纽约）分别组织活动，高频交互。六一节回忆杀、母亲节与晒母亲合影、家庭日大小嗨翻天等活动新颖有趣。在这个过程中，大家觉得我们原来是可以一起玩的，那就可以交流。在我们公司还有一个独特的现象，每到下午的时候出现六百个水果盘，为什么呢？原来有同事出去跑客户，回来发现水果没有了感受不好。解决这个问题很简单，每人一份。每天阿姨就像空姐一样，推着多层餐车，把水果盘放到每个同事工位上，大家都很高兴，这种到人的细致关怀更适合于我们这样的精英组织。同时我们还有一些公司的传统仪式，比如每到过年前，MD都要发红包，以及为大家准备年会大礼抽奖，我们年轻人非常欢迎。过年前，曾有小朋友忙着在微信群里抢MD们的大红包，错过了回家的火车和飞机，这种笑话口口相传……这样的公司传统很多，每一个都很有仪式感，结合内涵，点点滴滴落到人心，就是文化本尊了。

　　在年度员工敬业度调研里面，我们创新性地加入了净推介指数NPS，以衡量员工对公司的口碑和投入度，四五年的连续追踪显示NPS和文化认知度节节上升，得到的实时反馈可用于及时优化组织管理。

　　从人才管理向“人心点亮”迈进——HR=Heart+Result

　　华兴现在上了一个新的台阶。战略会上，大家谈到人力资本、财务资本、品牌资本，而我谈的是注重心理资本。公司里这么多人，有多少真心想要去把事做好？他们的梦想是什么？怎么去点亮他们？这是超乎想象的能量，是我们提升组织效能的关键。我们用心（Heart）去做每个产品，对每个客户，最后的结果是组织的目标实现和组织内人才的成功（Result），这就是出色的HR。在组织发展过程中，我们发现文化元素也有待更新。去年所有合伙人到长城脚下的公社闭门三天，重新梳理愿景、使命、价值观。他们平常都做着大项目，非常忙，聚在一起非常不容易。闭门三天的讨论，直抒胸臆，彼此打开，会后把整个会议的过程用视觉长图的形式展现出来，贴在办公室，每个同事都有机会看到。这个事情变得很有意思，后来我们客户和合作伙伴一到办公室就会说，听说你们有一卷长图，带我们看看。在这个过程中，形成了华兴的新文化树，善良、正直是根基，分享开放和创业精神是树干，最后的结果是追求卓越（树冠）。今年我们在IPO过程中，很多投资人很好奇，为什么一个金融企业要讲善良、正直？这是合伙人反复讨论过后也很坚持的。这个根本体现在你每天选择什么样的项目，以什么原则，与谁做生意，怎么去做。今年商界曝出不少负面新闻，底线该不该坚持？身为高管应该怎么做？企业对社会负有什么责任？这是我们的立足之本。

　　文化可以把战略像吃早餐一样吃掉，再好的战略，没有文化，没有人也是空的。怎么去落地呢？我们选择的是虚事实做，用大家更喜闻乐见的，更适合这一代年轻人的新媒体方式传播。比如我们让每个人写下他自己的或亲眼见到的文化故事，通过我们的微信公众号分享出来。我们的高管，每月也会给所有同事写一封关于文化理解践行的信。不管是内部的同事还是外部的人才，看到真实故事的时候，他是最有共鸣的。我们通过各种各样的新媒体触达，外部的人才也能了解我们是一家什么样的公司。通过社交圈、微信公众号，还有大家的朋友圈等一层层的联动，形成了积极、正面的多层次传播，是一个整合传播的概念。以这样的方式，好的故事自己就会说话了。

　　简言之，激活组织，激发个人，是大家现在都要去面对的难题。我们认为第一文化共鸣，第二价值共创，第三回报共享，就会通往我们去的目的地。“太上，不知有之。”最好的管理就是：你身在其中，非常享受，但是你并不知道有管理的存在。

　　作为20年来一直战斗在一线的HR leader，我希望给我们在座同行一些真心的建议。第一，顺势而为。时代变了，我们很多的观念也要去变，一定要看趋势，否则再怎么努力也是一个错。我们没办法预测趋势，但是我们至少可以去顺应趋势。第二，深度独立思考。外面有太多的声音，这个社会也变得越来越浮躁、越来越快，一定要保持自己独立的思考，要去抓住事物和人性的本质。第三，升维认知。有时候我们觉得问题大，是因为我们自己的维度和认知不够高。就像在一楼时，看到很大的问题，上到五楼的时候就觉得问题变小了，再到十楼就不是问题了。所以当我们遇到困境的时候，先要去升维我们的认知，才有可能破局。第四，开放心态。我每年年初都有一个感觉，做了这么久的HR，好像突然不会做了，每年都要打破自己、清空自己，特别大家以前做得越成功的，更要破除对自己经验和成功路径的依赖，要把原有观念洗掉，吐故才能纳新。当然破除我执这个过程是很痛苦的。第五是锻炼身体，在我们周围，特别是创投行业经常都会听到一些身边人意外离世的消息，希望大家都各自珍重，圆满跑完人生马拉松。第六，最重要的是终身成长。要相信人是可以去发展的，相信自己是可以成长的，才可能真正得到成长。最后，送给大家我喜欢的一句话：“永远年轻，永远热泪盈眶，永远在路上！”谢谢！

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