马成功：最懂用户的不一定是高管 要注重一线员工

小米谷仓学院总顾问马成功

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。小米谷仓学院总顾问马成功出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　马成功：先解释一下，还不算加入小米，小米现在是一个竹林生态，号称一百多个生态链企业，其中有一家公司叫谷仓学院，我在那边也不是全职，他们给我一个头衔叫总顾问。谷仓大学是新型企业大学的模式，是对外开放的，最早的方法是采用孵化的方式，他们的课程最大的特点是实战，必须帮助创业者把方案、产品、DP甚至很多功能供应链都要做出来。孵化是第一模块。第二模块是投资，孵完之后，从十个里头选一家投资。当这个品牌越来越大的时候，才开始做培训，希望更多的创业者进来。我帮他带一个团队，把培训业务做起来。

　　我开始今天的分享内容，很高兴冯老师能够邀请我作为一个代表，来分享一下企业的一些实践。从两个方面来谈，一个是高科技数字化互联网时代下，对组织发展有些新的变化和趋势。第二部分，谈到企业大学组织学习这方面的一些新动力、新模式，我看到的一些新的方法。

　　就像葛教授刚才所说的，理论停滞了，但这个世界还往前走。我相信我们从企业端不谈太多理论，我们看到有些新的变化，这些变化后面，有可能会为下一个理论有更多的帮助。小米的快速扩张，我觉得特别值得研究的，最近这几年小米快速崛起，小米早期的崛起很简单，从初创到爆品，开始走中低收入的模式，快速成长。但是大家知道在三四年前，小米业务下滑，手机业务跌出前五，甚至有跌出前十的可能性。我自己的感受，目前企业一旦进入到下滑线的时候，组织越大，越难返上来。凡是大型组织能够变革成功，走向第二个曲线，能够活下来的，一定好好研究。小米活过来，核心靠两个东西，雷军不再做高管，亲自抓供应先，跑各个厂商，把成本压下来，把这块业务做起来，这是第一部分。

　　第二部分是刘德负责把小米之外的一百家生态链企业建立起来，在小米手机下滑的过程中，消费者依然没有忘掉小米，是因为有扫地机器人、插线板、电饭锅，这些爆品出来之后，让大家依然记得小米，给小米手机崛起赢得了两年的时间。现在来看，生态链模式怎么扩张起来，我们看到小米在赋能生态链这些公司的时候，核心不是靠钱来赋能。用钱来孵化公司，现在来看是低维的动作。

　　小米看重一个团队，想要孵化他的时候，第一批派进去的居然是设计师团队，大部分创业公司没有高大上的设计师，请不起。但小米过去这几年玩手机，几乎把行业里头甚至很多日本的服装产业的这些公司，在中国活的不太好，大量优秀的设计人才被小米网罗过去了。小米现在做产品已经不像以前，为发烧友而生，设计师团队非常厉害。这些人进到被投的公司里头，呆上两三个月，把产品外观定义迅速更新，之后小米再把它的供应链体系，做手机的供应链开始跑到其他的产业里头，高维打低维，小米把它的小米之家、小米商城还有优品等等渠道完全开放。你会发现小米生态链企业里头有三家上市公司，仔细看这些公司，其实都不是完整的公司，都是残缺的公司。但是他们能做的这么厉害，因为小米这棵大树赋能，这是我想给大家谈到的一点。就像葛教授所说的，封闭的组织和开放的组织，现在真的是得二选一，到底往哪个方向来走。

　　曾鸣教授在阿里的时候也研究阿里的生态，阿里的模式从工业时代模式往云模式的代表，从线性到网状，机械到生态，标准到个性，同步到弹性化，集中化到去中心化，单向化到多向化，集权到分布。阿里淘宝早期核心的玩法叫爆品模式，爆品就是大规模的模式。鼓励每个商家拿出一个不赚钱的商品做引流，让用户进来之后买其他产品赚钱。后来发现消费者升维了，消费者只买爆品，转身就走，赚不到钱。后来发现淘宝生态都活的不好，几乎赚不到钱，40%的利润都给淘宝了。阿里最后找到一个策略，叫柔弱微的策略，鼓励小而美，不要指望大量用户，你能赚有利润的公司，要比大规模亏损的公司要好。阿里怎么去赋能这些商家变成小而美？也不是靠总部去告诉他标准答案，总部的人只知道方向，不知道怎么做。淘宝大学在这件事情上，他做了一个关键动作，先看数据，哪些公司不做广告还活的很好，找到卖茶叶的，做瓷器的，找到四家，淘宝大学的人扛着摄像机去，回来做成短片，放到淘宝大学平台上，让一千家卖家去学习，这是互相帮助、互相学习的一个路径。

　　这里就谈到一点，我们升维降维里头很重要的一点，我们做企业大学，做培训，要能够帮到公司在未来的竞争变化中，要从红海进入蓝海，要从低维到高维。《三体》这本书，最近这五年我基本在互联网公司呆着，互联网公司的人这本书是必看的，建议大家看看这本书。今天我们几个人共同约定诺基亚的案例，诺基亚的CEO属于维度没升上来，标准的低维物种的表现。我把这个故事后半段讲一下，我今年1月份去芬兰和当地人交流的时候，他们真的很怀念当年的诺基亚，占了芬兰GDP的40%。但是他们也不伤感诺基亚倒掉，诺基亚倒掉之后，离职的员工成立了两百家充满活力的创新性企业，现在芬兰是全欧洲最有活力的地方。每年离职员工秀肌肉的大会，有大量的中国企业悄悄去买专利。我们看到大树倒下了，并不影响生态。诺基亚倒掉了，诺基亚的精神依然在。如果从开放的视角来看，不一定有成和败，只有更长久。

　　推动企业升级里头一个最关键的要素是技术元素，刚才中化谈科技，我觉得太关键了。因为科技推动商业企业升维是最快的一个路径，各位在企业里头负责人力资源，一定要推动公司的核心员工探讨科技的话题、技术的话题。因为技术一个迭代，一跟不上，立刻就会降维。除了科技之外，觉得我们在管理上也要有升维的意识。我们会看到亚马逊这个丛林，在生物学角度来说，他有很多物种是研究不清楚的。包括最近又有无人机拍到了那里头还有野人的存在，为什么这里头物种这么多？很重要的原因是物种和物种的连接非常紧密，已经从物的连接进入到化学连接，甚至到细胞连接和分子结构的连接。当这种连接颗粒度越细的时候，新物种越多。在公司内部，我发现人力资源最该做的事情是什么？就推动人和人的连接，跨部门连接，彼此要产生物理上的表面连接，还要产生信任，甚至产生情感的连接。这种连接越多的时候，才有可能让这个组织更有未来的活力和创造力。

　　怎么做到？陈春花教授提到了，从四个维度上去推动组织的通透。包括信息是否通透，创意是否全员参与？你公司的员工和领导的关系是雇佣关系还是伙伴关系？包括公司内部的结构是深井式的结构还是网状开放的结构？这些都需要从人力资源的角度去思考，我们要推动组织发生这样的变革。《赋能》那本书里头谈到的，未来的军队和企业的工作模式，其实就是这个模式，总部后台加上前面的基层小团队。现在越来越多的组织，包括中化组织也在改变职能专业分工模式，变成以客户为中心的前台、中台、后台的模式。

　　前段时间我跟华为的HR交流，华为负责薪酬的一个总监他说我最近不给人力资源部开会了，我给财务部开会，我招的都是财务背景的人。我说你们开会干什么？他说我们和薪酬部和财务部一起去研究公司的利润从哪个部门中出来，经过哪些部门产生这个利润，以后激励的时候，这条线的人都激励，根据财务信息做调整。他们还会研究战略，战略推的产品卖的并不好，于是薪酬部和财务部联合调整一些政策，让那些看起来不太赚钱的产品，因为有一些激励政策，鼓励员工去调整他们的选择。甚至他们居然让业务部门给后台打分，觉得我们在办公室赚钱过程中，哪些部门最给力，哪个行政部门，人力资源部哪个伙伴最给力，打分，后台不是官僚机构，而是更好的服务前台。就像军队，军队这种模式里头，基层小团队大家都很清楚，就是游击队模式。但是强大的组织很重要的一点是我们公司内部有没有一个强大的中后台，美军在行动的时候，中后台都提供详细的数据、路径，包括未来预测的可能性，以及你回来的路线。这些动作，后台要提供支持，否则前台觉得不给力。

　　前台的工作模式也跟以前不一样，前台都不是单一兵种，多功能兵种构成一个小分队。你的团队有时候是化整为零了，有时候是单一兵种，说明你的组织也不符合这个模式。在京东的时候，京东采销部门一起开会的时候有一个平面设计师跟他们一起开会，最近听说销售团队里面有一个程序员进去了，大家提想法的时候，程序员直接在改程序了。这个告诉我们在终端作战团队如果单一兵种，他有想法，只能跟其他部门协调，贻误战机。如果有各部门的人多中心合作，就能快速解决问题。任正非说未来的战争是班长的战争，谈到的都是我们在终端有没有赋能，解放，让他们更好的解决问题。

　　我在互联网公司这几年发现，目前来看大多数的公司采用的这种模式，我把它称为封闭的模式。老板和员工在公司内部密谋很多东西，而我们服务的对象是在公司外面，根本不知道，只能出产品的时候去购买。老板和员工的互动模式又是一种单向模式，老板说，员工在那儿听。这种组织更核心的模式我把它称为叫单轮驱动，以老板为中心，其他人是辅助的角色。从一代关注用户产品，二代关注数据，三代又关注用户和产品的时候，最懂用户最懂产品的不一定是高管。我在很多公司里面提到一个观点，高管在做决策的时候，是基于过去两三年的商业智慧生成的理念。但用户已经改变了，当用户变化的时候，其实你刻舟求剑那个痕迹就已经没价值了。

　　最懂用户的人是天天跟用户在一起的人，我发现很多公司在学华为，大家都有一线员工，但缺少华为的一线员工呼唤炮火呼唤那两个字。怎么样一线员工在公司内部呼唤？我发现大量的一线员工是在下班之后呼唤，两人聊天聊公司的问题，一开会什么都不说。接触到各种信息也不跟领导反馈，你问他为什么？他说我反馈过，但领导说这事你应该自己解决。这个过程中推动我们组织越来越以领导为核心，这种模式必须要改变。改变成更加开放的模式，封闭的组织在这个世界越来越艰难。开放有两大动作，第一个，要把我们的用户请到平台内部，参与到内部的活动中去。小米有一个荣誉小组，这几个人他们居然能参加内部的产品开发的早期论证会，还拥有一票否决权，让用户参与，作出更多符合用户需求的产品。第二个动作要改变，领导和员工、用户的互动关系不再单向，而是扁平、多向的方式。当推动这种变化的时候，我觉得才能推动组织更好的发展。

　　第二个部分我想举几个案例，有哪些做法能实现这一点？第一点，我想谈一下，在新的变化中，企业大学负责组织学习这个核心的部门，要有三个定位要改变。第一，要从课程的供应商开始运营知识，课程是以人为核心，我现在越来越感觉人有点颗粒度太大，人有点不靠谱。现在诱惑太多，但是知识很靠谱。当然知识一旦提炼，按照田校长的观点，一旦提炼，是过去的。但如果我们加一个频率，我们高频率的把知识做提炼，其实就能够和现在、未来做结合了。第二个动作，我同意这个观点，不要再围绕个体去打造超级个体，我看到很多组织把个体打造完之后，个体觉醒之后，反过来看组织的问题，转身就走掉了。最好的是打造超级组织，让个体工作更简单、更舒服，让个体希望在组织里发展。第三部分，企业大学要从只关注内部，要开始关注外部，至少内外要把它通透。

　　我比较喜欢这个模型，怎么把人脑的知识显性化到电脑里，之后再云端化，共享给组织。当我们不断在公司内部推动这个路径延展，更多人参与，你会发现几乎所有的员工都有可能成为课程开发人员和成为讲师。我推荐大家看一本书，就是印度无印良品的创始人写的一本书《解密无印良品》，过去无印良品做两本册子，一个是店铺服务标准，还有一个是办公室的经营准则。每年他们都会鼓励内部员工去优化这两本册子，同时让新来的人学习这两个册子，这两个册子我形容叫铁打的营盘。在公司里工作，我们要把更多人的智慧萃取出来，形成显性化的，并且要不断迭代的东西。

　　另外一个例子，得到每年发布一个品控手册，将近三百页，品控手册里面把这个组织对用户、产品到最后展现形式，甚至这里头居然每个音频前面的话述是什么，都已经列出来了。罗胖子特别狠，把这个开放出来，成为行业标准。这个东西我把它称为组织的智慧，我们有没有载体去把它提炼，变成组织内部的一个资产，而这个资产又不是过时的，而是不断更新的。看组织能力的标志动作，看员工遇到问题的时候是找百度还是找组织，只要找百度，意味着我们组织不给力，百度里的知识你能翻到的都是五年内被人点击量最多的知识，都不是最近三个月能够对我案例有指导的知识。员工遇到困难，最该找的是在内部的知识体系里找答案，找方案，找话述。一旦找到解决问题，找不到，次选百度。谷歌的内部学习系统，谷歌员工问问题，谷歌第一列出的不是内容，出的是离你最近的专家和联系方式，一点他跟他联系，这符合人性。我们遇到问题的时候，想问一下隔离老王，让他帮我干点什么，这就是一个组织能帮到个体最有价值的地方。党组织越来越强大的时候，个体就舍不得离开，这个时候就变成一种共生关系。个体把智慧经验贡献到组织，两者谁也离不开谁。

　　关于组织外边，我们要对用户有更深刻的理解。当我们看用户就是钱的时候，跟企业大学培训人力资源没什么关系。现在的竞争已经开始抢用户的时间和抢用户的头脑分野，从市场份额到头脑分额。只要进入到抢用户时间和头脑份额，人力资源部和企业大学就有机会成为公司主干道的一部分了。因为我们拥有的能力、经验其实可以帮助业务部门更好的和用户产生粘性，服务品质提高，甚至用户在头脑中产生好感，这些部分我们帮业务部门干更多的事情。

　　麦当劳不是抢时间模式，现在大量餐厅强调翻台率，麦当劳以把客户留在店里为荣，从赚汉堡的钱，人流量大，商场愿意把低房租的地段给麦当劳，麦当劳是最好地段的商业地产公司，他的盈利模式已经不是那个维度。当我们推动这些变化的时候，得到有一个活动，大家要关注一下，得到每周二有一个内部例会，他把例会用音频化，周二晚上八点到九点，三个创始人讲这一周的工作安排，给三百名员工收听，开放给得到所有的用户。我看了这个内容，谈他内部的事情，其中有一个互动区域，每次例会都有三万名的跟贴，大量的用户参与到产品的吐槽，或者哪个功能好这样的评价里头。得到这个产品根本不是封闭的300人做的，而是3万、30万用户一起每周参加例会，贡献智慧，一起做出来的。我们要更开放的从更庞大的市场角度去看组织怎么去更好的成长。

　　最后，我想提一下，我认为企业大学未来一定要打开封闭的视角，要把组织里最好的知识贡献给社会，从而换来更多的粉丝和用户以及合作伙伴，这样你身边的物种越来越多，当不断通透的时候，这个有机体的生命力会越来越强。我们知道一个生命体在没有刺激的时候就会静止，刺激越多，甚至对手越多，你会发现它越有活力和创造力。

　　第二个方面，对内服务的部门当你有对外服务功能的时候，你就可以成为利润中心。利润中心我特别建议不要成为业务部门，一旦成为业务部门，就会变成逐利短视的动作，那就不是教育的模式，教育真的像田老师所说的，是百年的一个工程，它是一个公益模式，不叫功利模式。我们更多以公益的教育的情怀来做这个事情的时候，其实企业大学的价值会更大。

　　第三部分，像谷仓的这种案例，包括最近我看到像很多企业跟谷仓合作，吉利、宜家，希望把内部的员工让他们能够做创新孵化，同时把组织的能力开放给公司以外的合作伙伴，去孵化外部的商业模式。华润大学从去年年底，这个绝对不是人力资源部自己搞的，联合战略部、投资部和华润大学一起做一个发布创新开放生态的模式，鼓励大家提方案，之后内部免费孵化，筛选，投资，采用这种模式。当一个组织越来越开放，企业大学是非常好的一个内创外联的孵化平台。我也希望通过今天的分享，对大家能够有更多启发。谢谢！

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