黄卫伟：AI既是造成问题的原因也是解决问题的手段

中国人民大学商学院教授、华为公司首席管理科学家黄卫伟

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院教授、华为公司首席管理科学家黄卫伟出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　黄卫伟：AI现在是很热门，之前我也在一个讲座上用“AI时代华为的人才观和人才战略”来讲话，这样好像才有人听。但是基本的东西没有发生变化，就像人性没有发生变化一样。

　　我们讨论一下华为的人才观和人才战略，我们先来看华为的人才观。华为的人才观有几个要点，一个是劳动和企业家是华为价值创造的主体。这一句话好像是老生常谈，特别在人力资源年会上讲这个观点，好像没有什么新意，但其实很重要。一个是华为是一家非上市公司，资本在华为价值创造过程中的作用相对次要。第二，土地，土地这个要素在华为的价值创造过程中也是很次要的。你到华为不管是它的基地也好，或者它的国内八大研究所也好，你去看，这些研究所一般都是在1000多亩土地，整个设计的跟园林一样。但是周边的这些物业，华为一点没有染指。一个企业要做成点事情，一定要抵制住诱惑，要赚大钱，不要去贪图那些小钱。这是一个。

　　第二，AI时代，企业发展更依赖优质的人才。这个刚才几位企业的高管还有我们的学者都反复重复了，我这只是一个定性的描述。以往传统的人才和贡献的规律，通常我们叫帕累托规则，或者二八规则，20%的人才创造了80%的价值。我曾经问过企业，你在你这个企业里，20%的人能不能拿到80%的薪酬？他说拿不到，这是企业贡献与回报非常大的现象。在AI时代或者AI向我们走来的时代，价值创造所依赖的这种人群分布更陡峭。我这里标了5%，其实不是我做的实证分析以后的5%，是定性的，更少的顶尖人才创造了大部分的价值，没有他们的突破，其他的这些人才队伍就很难去五世创造出这些新的机会和价值。

　　第三个观点，以奋斗者为本，尊重个性，集体奋斗。我们早在起草华为基本法96年的时候，就把这句话写进去了，尊重个性，集体奋斗。实际上一个企业也好，或者一个组织也好，尊重个性并不难，甚至我们尊重个性都有点过于宽松了，这个环境过于宽松了，使得这个个性在几乎没有纪律、没有约束、没有考核的这样一个环境下，来让他生长，让他作贡献。集体奋斗也不难，你只要有纪律，就能组织出一支集体奋斗的队伍来。难就难在尊重个性又集体奋斗，这两个是冲突的，怎么既能集体奋斗，又能在集体奋斗过程中给个人人才施展才华的机会和舞台，这是真正难以做到的。我们先谈观点，再谈策略。

　　第四是包容人才的多样化和差异化，华为现在60%以上的销售收入来自世界各国，中国以外。它的人才多样化从当地的销售组织和服务组织来看，已经70%的员工都是本地化了。大概目前的总数已经超过3.4万人，这个对华为来说是增加了管理的难度，比如跨文化的管理也好，遵从当地的法律，特别是劳动的法律等等，增加了管理的难度。但是它也带来了许多可喜的企业希望的新的因素，举个例子，现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生已经有数百名，还在持续招聘。2016年度，财经体系招聘了近340名留学生，占财经当年校园招聘指标的38%。这些留学生正在成为华为财经体系的新生力量，使财经体系的员工队伍更加多元化。从这些留学生海外招聘的这些员工身上，华为看到这些来自西方名校的新员工普遍的品质是能吃苦，懂得珍惜，时间管理强，团队融入快。他们身上表现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，华为的核心价值观就是三句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。我们当时96年写基本法的时候，曾经把华为的核心价值观提炼了六条，后来任总亲自加了一条，但是经过多年的实践以后，不断的从中提炼，越来越简练、越来越明确，就是刚才说的这三句话。我们看这个核心价值观其实是普世的，从这些海外招聘的留学生身上所表现出来的这些特质和特征，与华为的核心价值观高度契合。

　　第五个人才观，就是人寻求意义。刚才几位企业的高管也好，学者也好，都反复提到了这个概念和命题。人寻求意义，在华为来说，它有更具体的含义。首先一个问题，华为员工为什么愿意艰苦奋斗？为什么愿意作出牺牲？所谓作出牺牲，就是华为特别是在一些非洲一线国家的发展水平较低的国家，当地的工作环境还是非常艰苦的。

　　我曾经问过一个华为尼日利亚代表处的代表，他说在当地蚊子多到什么程度？就像在头上戴了一定高帽子一样，蚊子聚集在你头上就像戴了一顶高帽子一样，你走到哪里，这个高帽子就跟到哪里。当时在开拓市场的这些华为的员工，几乎没有人没得过疟疾的，条件是非常艰苦的。他们是付出了很大的牺牲，但是华为员工为什么愿意艰苦奋斗？为什么愿意作出牺牲？我们看看他们自己是怎么说的，这里一个例子是一位英文名叫Linda的女士，专业是法语，她目前是科特迪瓦的副代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年，经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭过抢劫，她的感悟是什么呢？据我所知，在外奋斗的华为人，都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。这应该是每一个华为人艰苦奋斗他的初衷，我们说的初心，这就是初心。人们最基本的需求的满足，是他工作基本的动力和来源。

　　像研发路由器产品线的总裁盖刚，他2000年本科毕业加入华为，领导产品线在世界上第一个开发出400G路由器。当时400G路由器商业化以后，领先了Cickle一年，这是非常不容易做到的。他的感悟是什么呢？他说我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？他说我想是一群怀揣梦想的年轻人，为了做世界第一的产品无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。这就是华为员工他的动力来源，在华为不做是不做，要做就是世界第一的产品。这个就给了员工极大的激励。

　　2017年，华为的人力资源部曾经对新员工做过一次调查，调查反映出来的结果，统计出来的结果，新员工所重视的第一位的要素是个人的成长，第二位的要素是工作的意义和价值，第三位的要素是认可，第四位的要素才是薪酬。我们要是归纳一下，从刚才这两个典型的例子上来看，华为员工艰苦奋斗的意义，首先就是为自己和家人的幸福，第二是认同公司的使命和追求并为之奋斗，为公司的成就感到自豪。华为最新发布的公司使命，是华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。每个人、每个家庭、每个组织，这是一个多么巨大的群体和市场，世界上已经接近80亿人口了，家庭恐怕也有几十亿，每个组织，组织也是千千万万的。这样一个宏伟的使命，又是脚踏实地的去实现，这个对员工树立一个远大的目标，产生一种持久的动力很重要。因为现代社会，人只有加入组织，才能够实现他人生的事业生涯的理想或者是目标。脱离了组织，个人什么都不是。你越是能够借助组织的资源和组织的平台，你的人生成就就越高。人力资源管理不是一种被动的，好像个人是主动的，个人处在一个更优越的位置上。实际上你手上是有资源的，你手上有平台，你手上有对组织的依赖性。他只有加入组织，不过问题是加入什么样的组织。如果这个组织是平庸的，没有追求的，赚小钱的，员工把他的青春，把他的壮年献给这个组织以后，他这一生也就因此平庸。所以组织的追求、组织的成就，在很大程度上赋予了员工人生的意义和价值。我们做人力资源的应该有这种信心。

　　第三，来自创造性工作本身的挑战、兴趣、乐趣和成就感，使得员工在做事情的时候，他能够感到他的工作正在改变世界，哪怕是一点点。这是他工作真正的意义。工作应该成为员工激励的主要来源，当然我说的不恰当，给他们一些小恩小惠，关照，这个也是需要的，但那不是主要来源，真正的来源是工作，是工作本身的意义和价值、挑战、兴趣、乐趣和成就感。要赋予工作意义，这是真正吸引人才的关键。

　　在这样一个基本的人才观基础上，华为的人才战略也有几个要点。一个是人力资本增殖的目标优先于财务资本增值的目标。刚才大家把这个概念，人力资本，学者们也好，高管们也好，已经反复的论证了。但是我们不能不说，人力资本虽然大家都在用这个概念，但是遗憾的是到现在为止，这个人力资本还无法核算。在企业的三张财务报表上，没有人力资本的位置。有权益，有负债，有现金，有流动资产，有固定资产，甚至还有商誉、无形资产等等，但是没有人力资本。一个这么重要的投入要素，这个在许多企业里是创造价值的源头。但是我们无法对它核算，无法对它进行估值，这是人力资源管理在AI时代一个非常大的挑战和要解决的问题。从企业三张报表可以看到，在人力资本上的投入，它是在损益表上进行核算的，它是作为成本支出或者费用支出列示在损益表中的，从而它是增加人力资本投入，直接就会减少当期的利润。增加人力资本投入就会减少当期的利润，二者从当期来看是冲突的。减少了当期的利润，也就减少了未分配利润转增的资本，转赠的权益，这就有一个人力资本增值的目标和财务资本增值目标之间的冲突。因此我们当时在写基本法的时候，就把这个命题明确的写在基本法里。人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，这个也是华为成功的一个关键。当他预见到未来大的商业机会的时候，他优先或者先期在人力资本上加大投入。宁肯减少当期的利润，因为华为没有上市，没有资本市场去约束它，没有证券分析师去评头品足，他只要按照他自己公司的长远目标和长远利益去做，这个主动权是掌握在他自己手上的。这是华为一个基本的人才战略。

　　人力资本的优先投入，一个是有可能减少当期的利润，这本身是一个矛盾，是一个冲突。再一个，它会带来高人力成本和企业的成本竞争力的矛盾。高薪酬与低成本的矛盾，这个矛盾怎么解决？早在上世纪初，美国的科学管理运动兴起的时候，科学管理运动之父泰勒在他的科学管理原理，在他的听证词中就明确地解答了这个问题，他说高工资与低成本是可以结合的，关键在于科学管理。而华为实际上这个高薪酬和低成本的结合是个什么概念呢？使人均薪酬达到或者居于业界最佳水平，同时使总薪酬占销售收入的比例在行业具有成本竞争力。这样把两个看似冲突的目标结合在一起，同时实现这两个目标。华为的总薪酬，网上可以搜到，早在16年的时候，华为内部的新生社区，员工的社交平台上就贴出过一篇文章来，这篇文章披露了一个重要的薪酬数据，就是截至到2015年底，华为的人均年薪酬水平已经达到了10.5万美元。这是2015年底，又有将近3年过去了，薪酬可能现在已经都不止10.5万美元人均薪酬了。这就是华为吸引优秀人才的一个物质条件，你离开了薪酬去谈吸引优秀人才，特别是吸引90后的这些人才，那是空谈。

　　但是怎么在增加提高人均薪酬的水平和竞争力的同时，又能够保持企业的低成本竞争力，产品的低成本竞争力，靠什么？靠的就是劳动生产率的提高、运营效率的提高。而劳动生产率的提高、运营效率的提高，无非是依赖于两个基本的要素，一个是创新，一个就是管理变革。在华为这两个，一个是技术创新，一个是管理变革，这两个轮子是同时转动的，二者不可偏废。

　　第二个层略，就是加大基础研究和创新投入，吸引高端的创新人才。我刚才讲了，真正在执行层面的人才，中国不缺，中国每年现在高校毕业生已经接近800万人了，根本不缺执行人才。而且人的潜力是无穷的，我们看起来有985、211、一本、二本还有三本，我自己在米兰旅游的时候，我的那个导游就是一个在石家庄连三本都没考上的大学生，在石家庄三本没考上，这样的人应该很多，我们不把他当做人才。他学了一年意大利语以后，又到意大利去求学，意大利是免学费的。但是到了意大利以后又做了一年的意大利语的强化培训，最后在57个应聘的考生中，最后是录取了7个人，他是其中之一。我问他，我说你凭什么录取的？他说一开始他以为是自己高中阶段，自己创造的一些绘画作品，他把这个拿给人家考官，考官连看都不看，考官考的就是你的意大利语。因为他的一个基本假设，你的语言不行，我就没法教你。我给你灌输的这些知识，你就没法吸收，而不在于你一开始是不是有天分，这个不重要。结果这个学生，我当时就感觉到，三本都没考上的学生，在意大利米兰的艺术学院学舞台设计，米兰的艺术学院在意大利是排名第二的，学得很好。什么是人才？在AI时代到来的时候，要从根本上改变对人才的定义。

　　从华为这边来看，特别是高端人才是那些从事基础研究和创新的顶尖人才，引领这个行业创新的顶尖人才。华为靠什么吸引他们呢？首先是机会，我们在写基本法的时候也是把它写进去了。在华为的价值分配要素中，机会是第一位的，薪酬还是排在后面的。机会是第一位的，对优秀人才，顶尖人才也是机会，他更关心的我到你这个企业来能做什么，你能支持我做什么，而不在乎你能给我多少薪酬。

　　华为2017年的研发投入达到了138亿美元，它的规模是925亿美元，是排在第72位，但是它的研发投入是排在第6位。在华为之前的是微软、谷歌，是GE还是亚马逊，这个我记得不是很准确了，第四名是三星，第五名是大众，第六名是华为，138亿美元。占到销售收入的比例是14.9%，超过14%的销售收入投在研发上，已经是持续四五年了。在这个之前，一直都是在10%以上，正是这种长期的持续投入，加上聚焦和压强的投入，才使得华为能够有今天，所以它是厚积薄发的结果。研究投入在整个研发费用中目前占到20%，也就是按照去年的研发投入138亿美元的话，研究投入超过了27亿美元，超过中国科学院的科研投入。当然科学院的科研投入我没有具体数据，我只是十几年前的时候，华为的研发投入就已经超过中国科学院了。中国科学院的研发投入每年是不是能够和华为销售收入成比例的增长，他前些年的增长速度都是在50%甚至50%以上，去年的增长速度是23%，我只是这么估计，这么判断。一个企业能有这么大的决心，真是不容易。未来还会逐步加大到30%，规模达到150-200亿美元。这是吸引人才最重要的因素，任正非总裁前几年到他华为的莫斯科研究所，这个研究所是数学研究所，专门研究算法，5G的算法、AI的算法、云计算的算法等等。这个研究所的这些研究人员都是学数学的，他们给任总提什么问题呢？华为五年以后，十年以后想做什么？任正非总裁说我也不知道，这就是我们聘请你们的原因。我们会在投入上支持你们去做那些五年以后十年以后，你们认为应该做的这种研究。回来以后，任总非常高兴，我们国家缺的就是这种科研人员，很少有人做五年以后十年以后的题目。这回中美贸易冲突，特别是中兴事件，把我们这棒子打醒了，美国在大策略上失策了，帮助中国把方向、道路认清楚了，原来还是厉害了我的国，没抓到点上。这下知道了，核心技术不掌握在自己手上，不会厉害的，国再大也不会厉害的。这是吸引全球人才的关键，再就是将战略4能力中心建在战略资源聚集地区。顶尖人才不愿意到国内来，不愿意到大陆来，人才愿意在哪里做研究，我就在哪里成立研究所来支持你。战略资源聚集在什么地方，我就在哪里建立我的战略能力中心。

　　还有企业要建立公正和公平的价值评价与分配制度，这是人力资源管理一个长期的任务。特别随着员工结构发生变化以后，这个挑战就更大了。大家在网上可以搜到，2017年，985大学的这些应届生都去了哪里，从华为这边的数据来看，2017年，从清华大学招收了182名应届生，包括本科、硕士、博士，从北大招收了124名，从复旦招收了120多名，从上海交大招收了240多名，从中国科技大学招收了270多名，从浙江大学招收了440名。整个新员工进来的素质、潜质是越来越高，所以企业一个是我说的，让他们干什么，机会很重要，还有价值评价和价值分配的公正性和公平性，怎么去平衡，这是关键的挑战。

　　再有就是战略性的管理人力资源六流动，保持制度化的淘汰机制。AI时代，人才的一大特征就是流动性。按照90后他们的说法，叫做爽不爽，我在你这个企业干的不爽，我就走了，我找我能干的爽的地方。他是要求干的爽不爽，华为的做法，像刚才说的，适应新员工进来的结构的变化，加大对业绩优秀的中、基层员工的破格提拔。华为的提法是要使优秀员工在最佳的年龄、在最适合的岗位，作出最佳的贡献，得到合理的回报。合理的回报前面讨论过了，关键是前面这三个最佳，这个对人力资源的挑战是很大的。华为这几年逐渐加大破格提拔的力度，但是哪来这么多岗位给安置这些破格提拔的优秀员工呢？所以企业内部要加大流动性，部门之间的流动、岗位组织层级上下的流动。而且要保持制度化的干部淘汰机制，原来华为的淘汰一直都是有这个机制的，但原来主要是针对员工。最近一些年来开始把重点转向中、基层干部，包括高层干部，高层干部的淘汰，这个淘汰不是淘汰出公司去，你在现任的岗位上达不到公司考核的要求了，你就要下来，换优秀的人上去，给优秀的人腾出位置来。这样一个机制，是激活内部组织的关键。

　　最后就是以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。物质激励加大的同时，越要强调精神文明。没有薪酬报酬做保证，讲精神文明那是空的。核心价值观一定要转化为一种利益机制，才能确保其传承，光是空喊是不行的。

　　作为我今天交流的结束语，我想引用华为关于战略和组织的最新提法，他叫一个公司取得成功的两个关键，一个是方向要大致正确，第二个是组织要充满活力。领袖是方向大致正确的一个保障，对华为来说，在企业家之后，怎么能够一代一代的华为的治理结构能把这些最优秀的德才兼备的干部选到领导岗位上来。第二个，组织充满活力，要成为方向大致正确的一个保障。组织充满活力，既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦偏离大致正确的方向后，能够及时纠偏。我们看到在未来人力资源的关键任务就是创建充满活力的组织，这是确保组织生存和组织在不确定的外部环境下，能够保证前进的方向，大致正确的关键。

　　最后的结论，我想说一下我自己的观点，AI人工智能，刚才的演讲中我都听到了，现在学者的估计，认为人工智能未来会要替代90%的就业岗位。很恐怖，90%被替代，我听到的全是这些数据或者这些提法。但是我个人的观点是，AI既是造成问题的原因，也是解决问题的手段。我对这个AI的到来是持乐观态度的，但是也给我们人力资源管理提出一个很大的挑战。谢谢大家！我今天跟大家就交流这些。

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