朱兴明：宏观变局与企业突围 新战略新组织

汇川技术股份有限公司董事长朱兴明

　　新浪财经讯 “2018（第11届）中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。汇川技术股份有限公司董事长朱兴明出席并演讲。

　　以下为演讲摘编：

　　朱兴明：各位专家，各位HR同仁，大家上午好！很荣幸受到邀请，来到这个讲台。

　　刚才我在听前面几位专家的演讲，我HR的头儿也坐在下面，我想他听了这些演讲是什么感受？我想在座的很多CFO也一样是有很多感受。我觉得有震撼，但是确实有差距。从我个人的角度来讲，我其实一直跟HR打交道特别多。我个人的经历也很奇特，首先我在国有企业里，咱们中国的华凌集团干过四年，我在华为干了四年，而且当高级管理者，我们人大和华为的合作我也是受益匪浅。我自己创业了15年，把汇川办成一个拥有7000员工的，而且是2500个研发人员的一个高科技公司，一路走来，我对HR的体会还是非常深刻的。

　　我也做了一个命题作文，接下来我想把命题作文的重点既讲这个，最重要的跟我们HR的工作配合起来。我们在座的CFO真的落点地，我估计可能大家的心都悬在半空中，给大家一些落地的东西。

　　下面开始我的演讲，这是会务组给我的题目，叫宏观变局与企业突围—新战略、新组织，这个题目非常大。我想了很久，第一，企业家或者做企业的人他怎么看变？他对变的思考，他是怎么样深层次的思考这个变？对变的再思考，再思考是深度的思考。从宏观到微观，从大到小，从微观到宏观，反反复复去理性思考，我们到底在发生哪些变化。

　　第二，我想跟大家分享一下，作为企业家来讲，他应变的策略是什么？他怎么应对这些变化？作为HR来讲，怎么样帮助企业应对这些变？这里面有些跟权威不一样的概念。第一，动能的变，咱们经常讲新旧动能，我跟大家的观点不一样。

　　中国的旧动能就是低成本的优势，中国的新动能就是创新优势，也叫技术优势。我们现在处的时代不叫新旧动能的转换，叫动能的升级。不会转换的，是升级，所以是+。中国的低成本的优势在相当长的时间里是存在的。

　　给大家打个比方，我们在欧洲有很多欧洲的员工，他的工资确实比中国的工程师高，高2-2.5倍。但是他的效率只有中国工程师的1/4，从投资产出比来讲，中国的工程师是他的8倍，至少是6倍。我们看印度，我们公司现在有接近70个印度的工程师，印度的工程师就便宜吗？不便宜，印度的工程师在我们公司里面大概是我们中国工程师一半，每个月发的工资，加上年收入，只有我们中国工程师的1/3，很低的成本吧，但是我告诉大家，印度工程师的效率只有中国工程师的1/4还不到。

　　谁是低成本？中国的成本最低。低成本的优势，尤其是人才的红利，包括人口的红利，是中国长期存在的优势，这个优势我们不要妄自菲薄，我们不要忽略这个东西。我们在制定企业战略的时候，我们的成本优势依然会长期成为我们的优势。但是我们企业的动能，包括我们社会的动能要升级，一定要创新驱动。未来所谓新旧动能的转换，其实不是转换，是升级。

　　所谓的新旧动能的空档期，我们不存在空档期，否则我们过多的误导，对我们企业的战略是有影响的，不存在空档期，是换档期，是升级期，车子并没有失去档位，这对我们企业很重要。

　　第二我们看企业动能转换为什么很困难？我们低成本的优势从可获取来讲非常容易，中国改革开放30年，我们低成本的劳动资源很好获取，我们有大量的农民工，有大量受过高等教育的，扩招以后的预备的工程师的人才。但是我们创新是非常难的，另外推手，任何一个动能需要能用，我们国家的低成本优势首先是港资台资企业用，接下来是跨国公司用，最后是民营企业用。这是改革开放40年我们低成本优势成为社会动能最重要的三个阶段，三种形态。

　　但是我们的创新驱动，特别是中国公司的创新驱动，在中国主流是被抵制的。我们很多国家的政策更多是从研发，从技术支持，我们的市场没有人支持，我们跨国公司的客户是抵制中国创新的。不像以前跨国公司是很好利用了我们的低成本要素，是主动利用这个要素，但是中国的创新，跨国公司是抵制的，我们的客户是抵制的，包括我们政府客户都是抵制的。

　　一个创新如果不能获得市场的验证，不能快速在市场验证中得到修正，这种创新速度会更慢，这是国家面对创新一个很大的问题。主流市场是抵制的。第三，市场的可接受度，低成本的东西在市场上容易接受，但是创新的产品在市场上面接受的程度是非常难的。大家可能理解2C的业务很容易，2B的业务非常难。

　　我谈第二点，第一个我谈动能的变。第二谈产业的变，先看看我们的产业，刚才大家听了几位专家的演讲，百度、小米这些模式在谈的过程中，大家一定要理解，我们在座的大部分企业都不要去想，都不要去模仿。因为每个企业不一样，每个企业的基因不一样，我们是不能照本宣科的。

　　我们国家的产业大概分两类，主流的分两类，一个是从产业链的角度，最终你是延伸到消费者的，这是一种产业链。我们首先要分析我们的企业是在哪个链条上面，还有一种产业链，就是从B到B结束了，不会延伸到C。我们对产业链的分析，一定要知道我们服务的企业是能到C的企业还是只到B，这两种不不同的企业，创新的出发点是完全不一样的。

　　我们看B到C的，特别容易实现模式创新的。现在互联网改变最大的就是卖场，互联网的创新对2C的是最容易创新的，但是中国大部分传统企业，包括华为的大部分业务，华为只有终端业务是适合产业链1的，他们大部分业务是下面这个模式，就是产业链2，只到B，不可能到C，这种模式，经营模式还是传统的，但是企业内容要创新。

　　不是所有的企业都要追求极致的模式创新，2C的业务或者跟2C业务接近的B业务，我们要想想模式创新，大部分2B业务，一定要追求内容创新，你企业经营本质要创新。不要过多追求模式创新，很多企业过度追求模式创新，最终全军覆没。我们在座的企业要想想到底在哪个产业链上，我们到底用什么样的创新模式，是追求内容的创新还是追求模式的创新。

　　模式创新很简单，模式的创新，中国最近发展很快，模式创新对技术的创新要求并不是很高，就是平台软件+APP。它的创新要点是体验取胜，大家想想这样的公司都是轻资产的公司。这样的创新在中国未来也需要，但是这样的创新在中国的未来，对我们中国综合国力来讲不是最主要的。

　　我们最主要的在后面，2B，也是最难的。为什么我们国家的产业升级转型这么难？就是我们2B端的业务模式，为什么创新这么难？告诉大家两点，第一，基于原子、分子理论的工业工程，我们中国从舆论导向，从价值导向开始，包括我们很多企业不会沉下心来基于原子和分子理论的工业工程。我们的企业一定要干这个事，否则你内容上创新不了。刚才说产品主义，基于原子、分子理论的工业工程。第二个是工业软件，就是边缘计算。这个对我们很重要，对我们2B的业务，今天在座很多HR的都是2B业务的企业。你们的企业真正的创新在这里，而且这些东西真正是创新的难点，非常难。

　　我要特别说一个观点，关于大数据和小数据。刚才我们人大的教授发言的很对，我们所有的管理者不要跟着微信所谓的文章跑，也不要跟着很多潮流跑。互联网讲大数据，工业互联网讲小数据。Garter曾经说过，在工业互联网边缘计算会消灭你，因为你如果不懂边缘计算，你不懂工业互联网，谈大数据，我觉得就是谬论。

　　我们做企业的，做管理的，做管理咨询的，我们一定要深入的去理解，为什么会这样？大数据讲共享，讲互联，共性多。小数据是专有，为什么专有？数据是资产，我们每个企业的数据是我们每个企业的资产，你会把你们家的房子、车子跟人家共享吗？是不可能的，所以小数据解决边缘的问题，结果可以共享，过程不能共享，工艺不能共享。

　　小数据是专有的，也是可以互联的，当然它个性强。刚才我看百度的人力资源总监跟彭教授关于人力资源的方法论上面出现了一些不同的观点，我个人认为都有道理。本质上是中医和西医的关系，一个企业必须中西医结合。这里面就谈到个性，人力资源是一个个性化解决方案很强的学科。我看这么多发言，我觉得大家对人力资源的定义，人力资源是什么？作为一个CEO来讲，人力资源总监就是给公司提供人力资源的选育用留辞解决方案，这就是你们的本职工作。你们要帮助我确定这些解决方案，在这些解决方案里面，人力资源的管理是一个个性化非常鲜明的管理。不同公司和不同公司之间个性化特别强，公司不同部门之间，等一下还要讲同一个部门不同的年龄，都是个性化的，所以没办法大规模标准化和结构化。

　　在华为工作，我们有一个重要的灰度理论，灰度理论怎么数据化？这是我们要讲的个性化，是人力资源很重要的工作，也是我们所谓企业的小数据。大家可以佐证我这个观点，互联网讲大数据，工业互联网讲小数据，讲专有，讲个性化，这是很重要的。

　　我们看人口结构的变化，这是我这么多年对人力资源深刻认识的，而且我们公司的人力资源策略也是按这个在做。我们觉得在职场上是三代人，60、70、80，现在已经开始有90了，这是我们职场三代。未来的00后马上进入职场，我们在进行人力资源分析的时候发现，我们60年代到50年代初到60年代的人叫挣扎的一代，一辈子挣扎，对70年前后左右的人是非常幸运的，而且我就是这个幸运的一代，我们赶上了所有好的东西。

　　高考、分配工作、分房子，找对象还没有丈母娘经济，我们丈母娘说你只要人好，有工作，我的女儿就嫁给你。我们创业的时候有中国的改革开放是最鼎盛的时候，创业好了有上市的机制，中小板、创业板。我们赶上了所有的好时候，我们是幸运的一代，但是我们下一代人就是80左右是重压的一代，你们遇到了中国所有市场化的过程，从教育、医疗、住房，包括找工作全部市场化，所以你们太辛苦了。

　　但是现在这一代人是我们企业里的主力军，我们企业如果不把这些人用好，人力资源管理就是胡说八道。我们接下来要遇到迷失的一代，重压挣扎的一代养了重压的一代，这两代人都比较倒霉。下面的迷失的是幸运的一代养了迷失的一代，幸运的下一代一定是迷失的，他们什么都不缺了，他们未来的工作动力在哪里？我们人力资源要考虑这个问题。

　　我们要求我们公司人力资源一定解决00后迷失，方向迷失，目标迷失，又是全网络环境长大的一代，我们的职场三代，从人力资源管理来讲，我的管理策略就是顺他们。挣扎的一代，顺着他们，幸运的一代留住他，我们国家在70年左右的这一代人，整个国家的人力资源管理是巨大的浪费。我生活在深圳，深圳是精英聚集的地方，现在这一批人有一部分人是不工作的，还有一部分人移民到海外的。

　　我们那个年代上北大、清华首要的目标是出国，大家想想我们国家在这一代人身上留下了巨大的人力资源损失的遗憾。但是作为企业来讲，我们要留住这些人，这是年富力强，有经验，又吃过苦，又真的有能力，不能荒废了，我们重要的是留。重压的一代我们要爱，我们要爱护这一代，他们太不容易了。迷失的一代我们要导，我们要引导他们，我们要引导他们怎么样重塑人生的理想、信念，怎么样重塑人生的价值观，这个工作非常艰巨。在座的HR的人都有体会的。

　　但是我们人口结构的变化也带来了我们消费的变化，我们早期从温饱性到实用性到品质性，尤其现在的年轻人体验性消费至上。从这点来分析，我在很多场合跟很多企业家分享过，我们中国有五张牌是硬牌，是全世界绝无仅有的，绝对有竞争力的硬牌。打地主就是五个王炸，其中有一个王炸就是在这里。中国的消费力，尤其是我们品质性的消费，这一代成长起来以后，中国的消费力，4.7亿接近5个亿的中产阶级家庭的消费力是无与伦比的力量。这就是我们其中的王牌之一，这一点也对我们制定战略有很大的影响，企业竞争力的改变。

　　企业什么叫有竞争力？我们传统子企业是计划、控制和竞争，以低成本为优势，作为我们企业的竞争力的核心。现代企业不是这样，我在12年跟我们公司讲，我们公司最核心的竞争力是六字，识变，识别变化，识别一定要准。我们对变化的识别一定要准，第二个是抓变，抓住变化要快，一个中国的公司你要在竞争中胜出，唯快不破。还有创变，创造变化，我们的产品第一代可以跟老外一样，人有我有，但是我们公司有非常强的下一个规定动作，下一代一定做到人有我优，第三代就是人无我有。创变一定要狠，要下狠手。未来的企业竞争，由识变、抓变、创变，新的优胜劣汰的丛林法则，这是我对企业核心竞争力的认识。

　　我们怎么干？首先定战略，一个产品主义的公司一定要记住你的战略收敛能力是战略的核心能力。战略不是铺摊子，不是摊大饼，战略的核心能力是收敛。战略的制高点，胜负手是什么？是聚焦。只有专业主义，产品主义的核心是专业主义，只有聚焦，才能专业，这个聚焦不光是领导人聚焦，你所有的职员必须聚焦。只有聚焦才能专业，只有专业的产品，只有90分的产品才能赢取市场。我们宁可两个90分的产品，也不要十个60分的产品，因为60分的产品对企业没有任何好处，一定会把你带到万劫不复的深渊。

　　第二个就是今天大家讲的忠于客户价值，我们的客户价值到底是什么？很多人说我们以客户为中心，什么叫以客户为中心？刚才我们人大的教授讲他的以客户为中心的标准，我是有不同的意见，我觉得这个标准太肤浅了。如果仅仅对客户比对领导好，这个不是真正的以客户为中心，咱们下来可以交流，不好意思，因为我是做企业的，我不希望我们的HR人有这种理解。真正的客户价值是什么？我们传统的客户价值就是TQRDC，这个不说了，我们新的客户价值一定要加E，E是什么？体验。未来的客户价值很重要的是客户体验，体验感要放在最突出的位置。这是我们认为的组织忠于客户价值的价值创造，就是成就客户，是组织的唯一目标和存在依据。一个公司，一个组织存在，不是为了让当官的很少，不是这样的，是为你服务的客户成就他，这就是组织存在唯一的目标和依据。

　　组织的活力，一个组织一定要有活力。组织的活力靠什么保证呢？最近我在进行公司大的组织结构的调整，关于这一点，因为没有时间，有时间我给大家分享一下。在组织的活力上面，我觉得很重要的就是价值流的分解。我刚才说的客户的五个价值，这五个价值的价值流是要分解出来的，这个流能不能流得通，在你企业里流不流得通，是衡量这个组织活力很重要的根源。从价值流分解出主航道，从主航道提出一个新的现在比较时髦的叫一线决策。

　　一线决策，让听得见炮火的人做决策。怎么样做到？让听得见炮火的人有决策权，不是建议权，也不是否决权。我们有三个权利，第一个是建议权利，第二个是否决权利，第三个是拍板的权利，干的权利，我们如何让一线的决策者具有要干的权利，是我们组织活力的根本保证。我们公司新的组织结构有一个大的思想，去行政化，坚持专业主义主导的去行政化，让主航道的一线的人成为决策者，这个很重要。

　　我们今天谈人力资源，一定要涉及到人，我们人干什么？人一定有技能，人一定有品行，人一定要有胸怀。我们培养人的目的，就是要从技能、品行、胸怀三个台阶去培养他，去引导他，才能实现我们人力资源的三级跳。我们人力资源没什么别的东西，第一技能怎么样，第二品行怎么样，品行很重要。我们千万别忘了这个，西方管理哲学里面的前提是人的品行和职业化，都是很好的。但是中国社会在动荡变迁过程中，我们对人的品行的教育跟西方不太一样，所以作为企业来讲，我们在人力资源建设过程中，对人的品行的辨别，对人的胸怀的扩胸，我们叫扩胸运动，是我们人力资源很重要的认识。

　　也就是因为这一点，我和人大的彭教授结交，因为汇川在实施扩胸运动，我们成为了好朋友。文化，刚才讲了很多文化，文化是四个敢，敢想、敢说、敢干、敢犯错，这是我们企业不管是创新文化还是真正成就客户的文化，还是保持我们组织活力的文化，把四个敢做好。拿这个标杆来衡量，这就是活力。

　　最后一张，守正出奇。以不变应万变，易经里讲的。守正，第一哲学为依据，哲学包括了东方的哲学，我们的儒家思想，还有西方哲学，我们哲学里的两大特征，事物的两大特征和三大定律，这是西方哲学。哲学要成为我们企业管理最核心的依据，我们的HR也是这样。

　　我们的HR工程师已经开始要关注哲学了，不关注哲学的HR不是好的CFO。哲学为依据，至善为初心，善良，良心要成为我们企业的红线。不是道德，也不是法律，企业家要以良心为本，要以良心为边界，来从事企业经营，不是道德为边界，更不是法律为边界，以法律为边界的企业经营是非常危险的。

　　良心至善为核心，科学为标准。这里我特别谈到科学，中医和西医的区别在哪？西方的科学，信息、数据、模型这些东西都是科学，我们一定要有这样的科学。我们中国的教育，包括我们中国很多企业家不习惯于用西方的信息、数据、模型来进行我们企业的经营管理，包括我们人力资源的经营，这个方向是错的。

　　就跟中医和西医一样的道理，我们在任何时候要以科学为依据，守正出奇。出奇我特别要提一点，我刚才说我们的创新，我们企业的创新，特别是2B业务的企业创新要涉及到分子、原子一级的创新。我们中国没有这样的人才，或者这样的人才很少，怎么办？我告诉大家，中国的出奇，不光是华为，我们做产品的公司，就是聚世界一流人才+中国的供应链，你就是最专业的产品主义。

　　谢谢大家！

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