边亚宁：人力资源培训需要千人千面

　　新浪财经讯 5月29日消息，由北京市人民政府主办的“2019金融街论坛年会”分论坛三今日在中国人寿中心举行，本次分论坛的主题为“培育集聚优秀杰出金融人才，推动金融业高水平开放、高质量发展”，平安银行总行人力资源部副总经理边亚宁出席论坛并发表演讲。

　　边亚宁表示，随着时代的发展，人力资源出现了一些新的问题。现在大部分员工是90后、00后，他们喜欢的是短平快的培训模式，还有岗位要求不一样，怎么达到千人千面，商业模式也在不断变化。培训应该怎么做？我们实行的是千人千面的模式。首先是进行岗位画像和人员画像。就是这个岗位要求是什么，员工现在的能力怎么样，二者找差异。二是强大的培训数据库，上面有很多培训课程，还有智能AI的培训、智能通关，达到相应的培训岗位的匹配性。

　　以下是演讲实录：

　　各位领导、各位来宾，大家下午好！非常荣幸能够受邀参加此次金融论坛，并且就平安银行人力资源管理方面的一些工作跟大家做个分享。

　　首先先做一个简单的自我介绍。我的工作经历非常简单，18年在平安，18年做人力资源。先后在平安寿险、平安集团和平安银行工作，在平安银行12年的工作期间历经了两次银行的整合，所以在过程当中也参与了很多重大的项目，在过程当中也对银行的一些转型有了一些心得。

　　大会给我规定的题目叫《人力资源赋能金融产业高质量的发展》，也就是说整个银行在金融科技转型过程当中人力资源到底是怎么做的。所以可能我和前面几位嘉宾分享的内容有点不一样，我可能更多地是从人力资源管理本身这个工作谈一点我的感受和想法。

　　我的报告分成几个部分。第一，人力资源管理到底是什么。第二，人力资源管理到底要做什么，尤其是在企业转型阶段，破局的点在哪儿。第三，过往两年在平安银行业务转型过程当中我们都已经做了哪些工作。第四，未来我们要去哪里，还要做什么工作。

　　首先看看人力资源管理是什么。刚才张所长在报告当中也提到了工业革命的一些变化，之前我们整个人力资源管理的理念也是随着工业革命的变化而在不断地发展。比如说在第一次工业革命的时候，其实是没有人力资源概念的。后面的第二次工业革命，向整个电气化革命去转的时候，其实更多研究的是人力资源在整个节点上的计件，也就是做了这些工作之后怎么去付薪，非常简单的计件的计价。第三个阶段是第三次工业革命，更多的是研究技术、人的心理学、领导艺术。第四次工业革命给我们提供了更多的挑战，包含两个。一是人力资源如何通过人工智能赋能自己。二是随着科技的发展，未来我们的员工有可能除了人之外，还有机器人，那么我们的人力资源怎么去管机器人，一个优秀的HR是不是也包含去管理机器人。

　　各位业界的大咖其实对人力资源都有不同的定位，但是所有大咖都对人力资源是非常重视的。比如杰克·韦尔奇，他是GE的总裁，他是非常伟大的商业领袖，他就提出来人力资源在整个企业当中应该是第二号人物。像约翰·钱伦斯、曾国藩和松下幸之助他们分别对并购人才，对职别人才、观察人才、培养人才都提出了很多想法。但是总体来讲都认为人力资源是非常重要的。

　　在平安我们的人力资源也随着战略的发展经历了四个阶段。第一个十年是简单的人事操作，更多地偏向于事务性的管理和服务。第二个十年我们更多强调的是人力资源管理，但更多强调流程管理清晰的授权。第三个十年，随着金融+科技的发展，我们更多地是研究人力资源到底怎么去经营怎么把人力资源放入到投产产出模块中去。第四个十年，从2018年开始，我们更多地是要研究怎么去赋能直线，让直线经理更多地去做人力资源管理，怎么提高我们自己科技化的力量。所以人力资源管理到底是什么？其实兵无常势，水无常形。人力资源管理并不是一个固定的概念，它在不同的时期和不同的企业发展阶段以及不同的企业家可能对人力资源管理的定义都是不一样的。

　　人力资源管理到底要做什么，我专门从百度上，包括智库百科上搜了一下。传统的理念认为就是简单的几个模块，薪酬、绩效、培训等等，但是我认为人力资源管理不仅仅是这些。在企业转型期间，人力资源管理的工作我认为主要是三大方面。一是围绕核心团队及公司战略树立核心的企业文化精神。二是明确人力定位，明晰规划。三是敢做破局者，敢为天下先。下面我逐一介绍一下。

　　首先是核心企业文化精神。为什么先讲核心企业文化精神，这是所有的精髓，所有的人力资源管理动作都是围绕着这些东西去做的。“二战”后美国面临着日本企业的一些挑战，当时在汽车、电器、影像方面日本企业都快速发展，美国这些企业家都很着急。他们专门做了大量的研究，用四本书揭示了美国企业和日本企业在人力资源管理方面的差异性。美国企业更注重的是组织架构，包括组织制度，而日本企业家关注的内容是不一样的，他更强调的是以人为本、团队精神，还有一些情感的氛围。这就是日本企业和美国企业的重大差异。

　　如果用一句话来解释核心的企业文化精神，也就是企业内所有员工的道德规范、行为准则和做事的风格。这些是看不见、摸不着的，它是长期形成的。 核心企业文化的精神是怎么来的？其实有个7/3定律，70%属于企业核心团队的价值观，在企业初创期，所有的核心团队要形成高度一致，而且是从内心当中去接受的。这是最根本的。30%是由企业的长期发展的战略目标所决定的。比如这个企业长期发展战略目标是什么，现状是什么，存在的差异是什么，企业家就会根据这些差异来决定员工在下一步过程当中所要遵循的道德规范、行为准则和行为模式。

　　平安银行我们的核心企业文化是怎么形成的，也是根据7/3定律来的。平安银行的70%的核心管理团队的价值观是非常简单的，诚信守法、简单务实、团结进取、迎难而上、追求卓越、服务领先、创造价值 、回馈社会。30%是怎么来的？是由我们的现状和战略产生的差异所引出的。

　　首先是我们的战略目标，平安银行力争打造中国最卓越、全球领先的智能化的零售银行。所以我们在三个模块去发力，科技引领、零售突破和对公做精。基于这个战略我们也解释了在转型初期企业的现状，转型初期公司存在大量的问题，比如经营基础薄弱、风险意识薄弱、业务结构跟不上时代的要求，人员结构失衡以及其它一系列的问题。所以，基于7/3定律我们导出平安银行的核心文化精神，两个词，危机和包容。这里面涵盖的内容很多。

　　比如危机，一是我们始终有一种危机意识，不管是公司和个人，还是短期和长期，我们都会有危机意识。二是强调永远在创业，用一种创业精神来做所有的事情。三是以前取得再多的成绩，从下一步开始，今天就是零。四是赛马制，这也是其它公司耳闻对于平安公司的7/3文化听到的最多的词。在平安银行不是达标制，而是赛马制，也就是说你优秀，但是要比其他人优秀，这样保证所有人不断向前发展、快速发展。

　　最后是四新四能。“四新”就是新业绩、新贡献、新创新和新提升。也就是说，每个员工在每年工作检视的时候都要强调“四新”，有没有新的变化。什么叫“四能”，就是能上能下、能进能出、能高能低和能左能右。什么叫能说能下，我们的干部不拘一格去提拔人才，只要是优秀的我们就可以破格提拔。所谓能下，如果觉得这个干部不合适，我们可能会果断地技术降职和降级，当然也会有一些员工关怀的内容在里面。能进能出就是我们有清晰地干部选拔机制和退出机制。能高能低就是我们的薪酬是和我们所有的业绩贡献去挂钩的。能左能右就是在岗位上会有一个领导的机制培养全面的人才。

　　关于包容部分，我们和同业交流的时候，一直有人问我一个问题，平安银行的构成非常复杂。比如我们经历过两次银行的整合，有来自于深商行的，有来自于深圳发展银行的。同时我们从其它国有商业银行也引进了一批先进人才。同时还有来自于国际的全球化的领先人才，还有这两年引进的高科技互联网的人才。这么多的人才在平安银行环境下，到底怎么样去共处，到底怎么样去发展，会不会产生一些不适应或者隔阂，我们就通过以下这几点来达到所有人的快速融合。

　　我们会包容整个文化差异，认可不同人的理念。不拘一格去用人，而且充分地授权，用人不疑，疑人不用。中国有句古话叫“枪打出头鸟”，在我们的企业是保护出头鸟的，我们鼓励创新，鼓励去提意见，鼓励去改革。最后一点非常重要，简单的绩效文化。在平安银行我们强调的是做事，没有复杂的人际关系，所有的人都是把事做好。比较简单，比较高效地去达到我们所有的工作目标。

　　核心文化精神确定之后，我们如何贯彻和落实。我个人认为有五项原则。一是言传身教，上行下效，一切从高管做起，就是树标杆。二是文化精神和经营活动相结合。三是文化精神和团建活动。四是核心人才梯队要做好文化传承。在我们的组织培训里会从上到下所有的东西都会贯穿下来。五是和员工的行为规范结合，这样来保证我们核心企业文化的落实。

　　企业转型过程当中的第二点人力资源管理要做的事情是明确人力资源管理的定位，也就是明晰我们的规则。

　　什么是定位，我专门去查了一下这个词。其实企业管理中用定位主要是表述一个人或者一个群体，在这个组织当中的功能、作用和未来的目标。说起来可能是比较学术化的，其实我个人的理解就是明确你做什么和不做什么。往往做什么是非常容易的，但是不做什么是非常难的。我们在明确做什么的时候，我是从几个步骤来看的。第一先看企业战略目标在哪里，我们现在目前的现状在哪里，找出差距。针对这些差距，我们会确定出来企业中长期十项最需要解决的重要问题，最后根据这十项重要问题提炼出来我们做什么和不做什么的定位。

　　在平安银行我们的人力资源定位非常简单，就是三个词，设计师、分析师和催化师。

　　一是所谓设计师就是我们的人力资源不仅仅是人事行政，还要懂战略、懂如何促进战略的达成。比如说我们要做管理方式的创新，举个小例子，各家金融机构都会引进一些互联网的金融人才，如果用传统的银行的管理方式去管理这些金融科技人才的时候就会产生水土不服。所以我们在管理的方式上就会有一些创新，比如弹性的工作制，比如敏捷组织团队。还包含管理工具的开发。比如人力资源管理我们有自己的科技系统，我们有自己的大数据平台，也是可以助力 金融 业务的发展。

　　二是数据化人力经营的“分析师”。在资源有限的情况下，我们的资源到底用在哪儿才能产生更大的效率，投入产出是最合适的。这些是需要看报表、看数据的，而且是需要直线经理去做业务决策、去提示的。

　　三是做组织能力提升的“催化师”。一个企业有清晰的战略是非常重要的，但是战略如何落地，组织能力也是非常关键的。所以人力资源在组织能力的推行过程当中发挥着至关重要的作用。

　　围绕这些定位，第三点就是敢于破局。在转型过程当中，到底要从哪几个点破局，打破局面。我们当时是从四个关键点入手。一是寻找领军人才。二是打造员工的执行力。三是共破转型困局。四是全面助力创新。

　　寻找领军人才，就是先有事再有人，如果想把业务做好，一定要找到关键的人。打造员工的执行力其实就是高度的标准化、流程化的经营，要上下一致，要有强大的执行力。所谓共破转型困局，就是要实施极致的绩效管理体系，确保上下一心，全面落地。全面助力创新就是新旧人才的结合，而且重视老员工的观念和技能迭代的更新，实现业务的创新。下面我围绕四个破局点讲一下平安银行过往都做了哪些具体工作。

　　这是过往两年平安银行在转型当中形成的能力，初步形成了业务战略目标初步的设定。比如零售业务占比快速提升，零售大发展。比如我们科技引领在整个科技转型过程中也取得了非常不错的效果。我们的不良资产管控也取得了非常好的成绩。同时在对公方面也取得了一些进展。我们人力资源管理在过程当中是怎么发挥自己的效能的。

　　破局之一：根据战略寻找领军人才，知人善任。比如我们有来自硅谷著名的科技企业的高管，也有来自于国内著名股份制银行的高管以及一些领域的专家。同时还有来自于华尔街著名的投资银行家等等。可能在座各位会问你们到底从哪儿找到的这些人，而且怎么吸引他们来。这里面的关键点在于四个词。

　　1、开诚相见。我们在引进人才的时候一定是开诚布公地去沟通企业面临的发展阶段是什么，有什么困难，他来了之后需要做什么，挑战在哪里。因为不谈清楚这些问题，他过来之后，他的融入意识就会非常难，有可能会造成后面人员的流失。

　　2、进门要严。在跟候选人沟通的时候，要判断候选人是不是跟企业价值观一样，是不是来做事的。而且他在过往当中有没有过成功经验，有没有成熟的方法论来做下一步的深层次的培养。

　　3、舍得花钱。因为资源有限，我们吸引这些优秀人才、领军人物的时候一定要舍得花钱，但是我们这个舍得花钱不是盲目的花钱，他的薪酬和他的产出是要强挂钩的，他的绩效目标是要非常清晰的。

　　4、充分地授权，也就是充分地信任。我们有相应的授权体系，而且多做战略检讨、业务检视、少做管理干涉，而且对他们合理的需求我们是要做强有力的支持的。

　　破局之二：打造组织强大的执行力。核心的组织能力是支持业务战略落地的非常关键的因素，平安银行我们的组织能力是创新效率不协同。这也是这两年过程当中我们人力资源管理推动的平安银行职位管理研讨出来的职位模型。在创新、效率、协同落地过程中我们也做了很多管理动作。比如创新，我们成立了产业创新委员会，营造创新氛围。效率是事不拖、话不多、人不作。建立PMO的机制，事事有追踪，开短会、讲短话、行短文，而且提拔艰苦奋斗的员工。协同方面主要是通过我们的培训体系去开展工作，我们的培训体系是“三战”，战神、战狼和战鹰，分别针对我们的高级管理干部、中级管理干部和普通员工。在整个培训过程当中贯穿着我们协同方面的强调。所以从核心组织能力出发，我们会发展出来多个有利于企业发展的人力资源管理动作。

　　在破局二里面的打造组织能力的关键点是什么？关键是企业的组织能力到底在哪儿。我与其他公司的模式做了一个比较。比如海底捞，海底捞这个企业他所强调的最核心的组织能力就是给客户提供超预期的服务，所以在这个目标下，在员工能力、员工思维和员工治理上所采取的人力资源管理的动作是不一样的。比如员工能力是什么？就是员工会不会，我们怎么招到，怎么培养这样的人才。海底捞采取的模式比如在招聘上是举贤不避亲。员工思维模式就是解决员工愿不愿意的事情，他们采取的管理模式是关爱员工的衣食住行，对员工非常好。所以，员工才会对客户非常好，而且他们实行的是店长制的考核。因为客户提出来的需求很多，海底捞要让客户满意必须有快速的反应，所以他们店长有非常大的权利，所以他们的考核机制是店长的考核。员工治理是有关流程权限方面的事情，他们实行的是部门和大区化的管理。这就是海底捞围绕他的组织能力采取的人力资源管理一系列的动作。

　　平安银行的组织能力是创新、效率和协同，围绕这三个领域。比如员工能力，我们由原来传统的人海战术变为转向精兵强将，我们招的都是核心人才。在员工意愿方面我们强调由员工的外在驱动变为他们的内在驱动，鼓励创新，鼓励员工自我的发展与考核。员工治理方面我们会有清晰的授权和信息共享的平台，所以不同的行业、不同的企业它的核心的组织能力不同，采取的管理策略也不同。

　　破局之三：共破转型困局，上下同欲者胜。我用了四个词来形容平安银行绩效管理的过程，全员聚焦、检视和兑现。所谓全员就是所有人上到董事长下到员工，每个人身上都有清晰的考核指标，而且这些指标都是保证无遗漏、无重复、简单清晰有效的。同时人力资源和财务资源的系统是打通的，便于我们后面进行分析。聚焦实行的是3+5+X的模式，所谓“3”就是有核心定量的指标，是数字化可以去评价的。所谓“5”就是关键的定性指标，所谓“X”就是我们所有的重点关注的项目，重点关注的项目支撑了上面两个定性指标和定量指标的达成。检视是我们有一个专门的系统，每个月都会追踪，及时反馈，半年和年度都有一个绩效评价。最后是兑现，我们所有的绩效结果都要兑现。

　　破局三最重要的核心点我觉得在于兑现这个环节。我们在同业交流过程当中，很多公司都说前面的三项都做过。比如关于质量的制定、质量的分解，包括检视，但是最最难的是兑现环节。而在平安银行我们是把兑现切切实实落实到地的。比如所有的绩效结果都是和我们的晋升、晋级、加薪强关联的。举个例子，我原来在招聘对公客户经理的的时候，我问客户经理为什么过来，他说他在原来的机构工作的时候，因为支行行长手上可以分红包，如果是一个有公心管理能力强的领导，这种模式是非常棒的。但是如果遇到一个有私心的领导，他肯定会把资源调配到和他关系不错的员工身上。我们在整个管理考核过程当中，正是有前面清晰的绩效管理考核的体系，所以才保证了更多地兑现到个人。同时我们也对团队长、对管理者、对客户经理赋予一定的权限，保证我们团队达成上下协同。同时不断加大优差之间的差距，正是体现出这种差异，我们才能够鼓励员工往绩优的方向去发展。

　　破局之四：全面助力创新，实现新老融合。我们是在四个方面去做的。一是引入新人。我们充分支持银行科技引领的战略目标，引入了大量的互联网科技化的人才和领军人物。二是提升老人。我们对现有员工也不放弃，通过各种各样培训的方式、模式来促进老员工向新的业务领域去发展。三是新老融合。怎么样保证我们引入的人才和传统型的人才进行结合，我们采取的方式很简单。比如科技人才，IT人员，他和零售业务的同事怎么去融合。我们在一起办公，实现敏捷团队，与绩效考核强挂钩，加强他们的联动和互相理解。四是实现创新。我们成立了创新委员会，来促进整个创新的发展。

　　破局之四的关键点我想强调的是创新不是为了创新而创新，创新一定是要结合企业的战略发展目标去走的。如果脱离了这个目标，所有的创新都是没有劳动产出的创新。

　　以上介绍的是我们已经做了哪些，下面介绍我们未来会去做什么。我们觉得未来的人力资源管理不是说我们自己去管，因为随着员工不断壮大，我们更多地是希望直线经理能够成为HR者。我们有几个工具。

　　第一，知鸟，这是我们非常强大的培训系统。通过这个系统可以让经理学习基本的管理理念，掌握管理技能。

　　第二，HR—X。X代表的是无限可能。这个不是人力资源管理者用的工具，而是我们做出来给直线经理用的人力资源管理的工具，我们的客户对象是直线经理。

　　HR—X在设计过程中有一套顶层设计，一系列的定制化产品和底层数据平台。所谓一套顶层设计就是所谓的新，就是刚才介绍的我们的组织能力和创新能力，也就是企业文化精神核心所在。所谓的形就是我们的五大人力经营模块，包括绩效、培训、招聘、员服和薪酬。所谓脑就是所有的大数据平台，我们有一个人才全景的数据平台。

　　下面我就五大模块的具体内容向各位做个介绍。

　　第一，智慧绩效。人力资源管理者面临的困难都是非常一样的，比如我们面临的有战略目标无法落地、绩效管理缺乏支持、执行效果两极分化比较严重，而且绩效的辅导流于形式，绩效的结果无从应用。随着新时代的发展，我们可能面临的挑战会更大。比如市场环境变化了，我们的战略战术部分可能要随时调整，尤其是战术。那么我们在人力资源管理过程当中怎么去调整。业务创新需要跨部门去联动，但是大家都习惯了各自为政，不愿意去协同。现在的员工趋于多元化。以前主观判断员工绩效的好坏，先那么怎么做到客观的公平，这是我们新的智慧绩效要解决的问题。

　　在目标制定上我们有一个承上启下，也就是3+5+X。而且我们的绩效追踪有一套体系，在这个数据平台上，所有的员工都会反馈关键工作计划、指标达成怎么样，直线经理会给一些评价和指导。考评管理是通过绩效管理的仪表盘，有一个横向对比和上下对比，个人发展的前后对比，通过这些数据来进行分析。最后我们会把员工个人能力和目标要求存在的差距，结合主管的评价，和我们的培训系统相联，推送定制化的课程。

　　第二，智能培训。培训面临的困难是不知道员工缺什么，员工想学什么又学不到，还有有学习的机会，但是没有时间，以及我们投入了很多资源在培训上，但是好像产出的效果不强，不知道怎么去评价。而且随着时代的发展，我们还遇到了一些新的问题。现在大部分员工是90后、00后，他们喜欢的是短平快的培训模式，还有岗位要求不一样，怎么达到千人千面，商业模式也在不断变化。我们的培训怎么做？我们实行的是千人千面的模式。首先是进行岗位画像和人员画像。就是这个岗位要求是什么，员工现在的能力怎么样，二者找差异。二是强大的培训数据库，上面有很多培训课程，还有智能AI的培训、智能通关，达到相应的培训岗位的匹配性。智能招聘我们面临的最大问题是招不多人，直线却对我们提出来的需求越来越多。我们的智能招标怎么去做？一是先和职业经理去做岗位画像，清楚到底要招怎样的人，便于后续去筛选人才。二是我们有强大的数据库和招聘渠道的管理。三是我们有一键式的简历筛选。四是保证优中选优。最后做到人岗匹配。我们所有的直线经理可以在系统上看到所有招聘岗位的进程，包括所有人员招聘的实际的状况和前后面试的评价。

　　员工服务是人力资源管理耗时最长，产出效果不太理想的过程。因为员工的需求和个性化服务的要求会越来越多。我们怎么做到员工服务更加科技化、智能化和人性化，从员工的入职到离职各个模块我们都有做工作。有一些是基础的平台，有一些是员工在系统上自己去做就OK了，减少HR后续流程的流转。我们把员工关怀的东西也放在系统上去。

　　第三，智慧薪酬是目前我们正在开发的模块。简单地讲是怎么样把有限的资源投入到关键领域上去，让直线经理决定员工的薪酬，同时看最后的投入产出，加大对直线经理的考核授权。

　　第四，员工的全景数据平台也是我们目前在做的一个大数据分析工具。我们是基于岗位画像和员工画像来做的，底层数据包括能力标签、行为标签和性格标签的，我们做了大量的基础性工作，而且也请了一些科学家帮我们做数据的抓取。

　　第五，这是我们的3S+PA—Bloomberg平台，期望我们所建的系统也是平安银行整个HR的数据库。

　　以上是我关于平安银行人力资源在转型过程当中所做的工作的分享。平安银行的人力资源不是最完美、最优秀的，但是我们希望平安银行的人力资源是最努力、最具创新了的。谢谢！

责任编辑：贾振飞 2031864307