为什么京东要对大企业病下手如此之狠

　　为什么京东要对大企业病下手如此之狠

　　来源：中新网

　　中新网4月10日电 近期京东屡屡爆出裁员、995等消息，让人以为京东是不是出了什么大问题？其实，眼下的京东正处在稳健增长的通道，股价也是持续上升，这是为什么呢？

　　京东从做电商以来，年交易额从千万量级一路增长至近1.7万亿，十几年间交易额增长13万倍，年均复合增长率接近150%。照理说京东的发展可谓很顺利了。但回顾京东的发展历程，我们能看到两个词，那就是“敢字当头”和“主动折腾”。

　　说到“敢”字，2007年京东刚拿到第一笔投资就毅然决然投资物流，很多投资人都一直不理解，直到物流成为京东的“护城河”，人们才恍然大悟。在家电厂商唯国美、苏宁马首是瞻的时代，京东敢于第一个跳出来挑战，最终做到占据家电网购市场六成份额。

　　说到“主动折腾”，京东的组织架构可谓一年一小变、三年一大变。2014年京东上市前夕，完成了京东集团和京东商城的划分。2015年下半年，京东商城十几个采销部门整合为3C、家电、消费品等几个事业部。2018年初，8大事业部又升级为三大事业群。2019年初，京东商城升级为京东零售集团，京东集团形成零售、数科、物流三大核心业务的格局。

　　可以说，随着京东业务体量的快速增长，京东的组织架构也在不断变革与演化，以适应业务发展的需求。

　　同样是在2019年初，京东明确了“小集团、大业务”的治理结构，即集团总部的职能从管理型转变为战略型，将运营职能下沉，决策前置，总部只是作为一个支持平台，更加关注协同发展、提供各种数字化管理。

　　居安思危是成功企业家的“本能”

　　京东对于大企业病有着高度的警觉。2018年3月，京东发生了作家六六投诉事件。在开始的回应中，京东坚称是商家发货过程中出现了失误，但在商家并非售假的情况下，京东无权要求商家提供十倍赔偿。京东这一生硬的表态引发了外界很多的指责，这也引发了京东深入的反思。

　　很快京东高层发布公开信，全面升级京东的价值观，要求公司上下坚决抵制傲慢的大企业病。为此，京东专门推出了全流程更高标准的客户满意度准则，并在集团层面成立了客户卓越体验部，以消费者体验为唯一依据和评判标准去推动各个部门提升服务水平、质量和客户满意度。

　　“京东人要学会忘记现在的成绩，要学会忘记过去的成功路径，以归零的心态，不断打破固有思维、开放心态，坚决抵制傲慢的大企业病，时刻保持危机感，这才能在剧变的时代发展中实现行业引领！”京东管理层这样表示。

　　经过了十几年的高速成长，京东从一家几百人的小公司成长为近18万人的业界巨擘。公司大了，部门多了，管理层级多了，公司的运营效率下降，跨部门的协作变得艰难。在2019年春节后的京东内部会议上，公司高管“人浮于事、拉帮结派”的现象受到批判，再次向大企业病宣战。

　　京东的风格从来不是说说而已。过去一个月时间里，京东高管层连续传出离职信息，有多位高管都在京东打拼多年，但面对企业的升级变革使命，京东还是毅然决然地对组织架构和人才结构做出调整，决不拖泥带水。

　　Big Boss：让听得到炮火的人做决策

　　与“小集团、大业务”相配套的管理新模式则是京东推出的Big Boss组织变革，简言之就是将决策权下沉，让一线管理人员成为真正的“老板”，拥有决策权，可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势，快速做出反应，并拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。

　　京东高层表示：“在新的一年里，第一个关键词是组织。在多项业务齐头并进的背景下，我们正在推动“小集团，大业务”的转型。集团化是一次战略层面的重要组织升级，集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。”

　　京东所推动的转型，正在深刻改变组织架构与决策逻辑。过去，京东集团约等于京东商城，两者的边界很模糊。新的架构调整使京东集团总部从管理型总部升级为战略型总部，将运营职能下沉，更加关注战略布局及各业务板块的协同发展，更加强化职能服务的平台化建设和推动整个集团的数字化管理，为业务板块的发展提供助力。

　　京东集团旗下子集团将得到充分授权，业务板块升级为独立的作战军团，更多能力封装到业务板块中，使业务单元更加专注于自身的经营，让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。

　　据悉，2018年，Big Boss组织变革首先在京东物流进行试点，并取得良好的效果。在变革过程中，京东将继续梳理支撑公司战略和经营目标的关键经营节点，并对这些关键经营节点充分授权，从而实现开源节流、盘活资源、充分发挥组织活力，集合众人之力共同提升经营业绩，实现有质量的增长。

　　人才是京东关注的第二个关键词。京东全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制，致力于打造一群有担当懂经营的人才，对极具价值贡献和快速成长的优秀人才给予足够的回报与认可；同时，年轻人已成为京东发展的生力军，近4成员工是90后，近9成的管理者是80后甚至90后，京东将继续大胆破格任用价值观正、能力卓越的双高人才，培养足够多的年轻人成为未来的领导者，持续激发组织活力。

　　京东管理层关注的第三个关键词是价值。为社会创造最大价值一直是京东存在的根本理由。过去十几年，京东坚持建立自营体系、自建物流，解决了正品行货、社会物流等难题。而这一次的变革，京东正是要回顾初心，破除形式主义、大企业病，让企业的出发点和最终目标回顾到以创造价值为导向。

　　从在中关村站三尺柜台，到非典后走向电商，从自建物流到走向多业务军团化体系，对于自己锁定的目标，京东从来没有妥协过。这或许是京东仍然让人充满期待的原因。

责任编辑：李锋