京东人事风暴:一月走3个CXO 裁员降薪负面不断

　　京东确认胡胜利、王笑松被调离原岗 称正在零售集团轮岗 【财经网讯】4月17日消息，今日有消息称京东集团高级副总裁、京东商城生鲜事业部总裁王笑松，京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利均调任CEO特别助理，隶属于京东零售综合管理中心，上级领导为苏里。苏里向京东商城轮值CEO徐雷汇报。 对此，财经网向京东方面求证，京东方面表示，王笑松总和胡胜利总正在零售集团轮岗中。 业界解读此消息认为，轮岗有可能是变相降职，要么是软下课，要么是为公司培养后备力量、平衡内部多方势力。[详情]

　　 来源：商业周刊中文版 裁员、淘汰10%高管、一个月3个CXO离职、重启996工作制、取消快递员底薪……京东日前被推上舆论的风口浪尖。尽管京东处在多事之秋，但在资本市场上，京东的股价却迎来了久违的春天。 2018年1月26日，京东股价达到历史最高点50.50美元，受刘强东明尼苏达事件的影响，到2018年11月23日下跌到历史最低点19.27美元，跌幅高达61.8%。然后，便开始了一路飙升反弹，截至美东时间4月15日美股收盘，京东股价报29.66美元/股。4个多月，京东股价涨幅高达53%，不过距离历史高点仍有41%的差距。 京东股价走势 在其近期公布的2018年财报中，2018年全年净收入为4620亿元，同比增长 27.5%。其中，全年净服务收入为 459亿元，同比增长 50.5%。2018年第四季度的活跃用户数止跌、Non-GAAP营业利润率远超华尔街预期，拼购业务也有所起色。截至4月16日，据彭博追踪的40位覆盖京东股票的分析师中，没有人建议卖出，其中16位分析师建议买进，24位分析师建议持有，不过平均目标价显示未来12个月京东仅有2.9%的上涨空间。 2018年，京东从巅峰到谷底，然后绝地求生，股价也证明了这一点。有分析认为，一系列的负面新闻，使京东的关注度成功超越淘宝和拼多多，同时，京东的定位还算明确，主战场与其他电商巨头明显差异化，所以资本市场再度给予鼓励。 4月15日凌晨，京东董事局主席兼CEO刘强东再发内部信，解释近日取消京东快递员底薪的原因。他称京东物流2018年亏损超过23个亿，已是第十二年亏损。核心原因是外部单量太少，内部单量太多，继续下去京东物流融资得来的资金仅够亏两年。 4月12日，刘强东在朋友圈发表文章《地板闹钟的故事》，这条全文仅约700字的短文，不仅回应了舆论暴风眼中的京东变革是非，更浓缩了刘强东眼中的京东过去、现在及未来的组织生态，核心要义就是要还原他内心的京东本貌。 刘强东内部信，其中8116工作制和6段话中25个感叹号引发网友热议 刘强东曾在2019年的新年贺信中提出，组织、人才和价值，将成为京东新一年的关键词，京东将全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制。“时间不等人。”随着改革进程的推进，3月3日，京东CHO（首席人力官）隆雨轮岗，转任CLO（首席法务官），接任CHO的为一位80后、京东第2届管理培训生余睿。这被认为是京东高管组织大调整的开始。3月19日，上任CLO刚刚半月的隆雨正式申请辞职，京东集团正式批准了申请，并将于6月30日生效。 京东董事局主席兼CEO刘强东 据《时代周报》报道，互联网下半场以来，组织架构调整成为众多互联网公司再造企业生产力的共同选择。BAT的应对策略几乎是一致的，百度走的是内部退休危及CEO ，腾讯裁的是总经理层面的中间层，阿里对外声称的则是10%的末位淘汰。在业内看来，路径不同，目标都一样，腾位子，去冗杂，寻求新动力。[详情]

　　作者| 董洁   编辑| 舒虹 “要问现阶段中国哪家公司高管的幸福指数最低，我想一定是京东。”在近期的一次内部会议上，一位京东高管这样哭诉，他说，“20年的职业生涯，我从来没有经历过这么大的调整和变动，这几天我一直在失眠。” 发表完上述讲话后没几天，这位高管就被调离了原岗位，成了京东本轮人事变动的又一粒“炮灰”。 时间倒回到2个月前，在2月中旬的集团开年大会上，京东坦诚布公地宣布，“2019年将末位淘汰掉10%的副总裁级别以上的高管”，一时间舆论哗然。作为一家拥有18万员工的企业，京东此轮调整的高管可能达到几十甚至上百人规模。 在近期互联网公司的一系列人事调整中，京东被置于风波中心。同时，作为这场自上而下的人事“手术”的操刀者，刘强东之铁腕无出其右。 一位京东内部员工称：“每个一级部门的负责人，最近都被老刘谈了话，有的部门谈完，整个消失。” 过去60天，京东裁员风波持续发酵。在职场社交平台脉脉上，关于京东“取消快递员底薪”、“推行995或996”的负面消息层出不穷；在京东内部，一股紧张的情绪在持续蔓延。有员工这样形容：“几乎每个人都像刚进入职场，每天抢活干，生怕自己被辞退。” 从去年年初市值登上历史高位，到股价一路下滑，再到刘强东遭遇“明尼苏达”事件，过去一年多，京东从巅峰迅速坠入谷底。现在，这家电商巨头已经到了最危急的时刻。 京东的一位高管在内部会上说，公司已经到了非变不可的时候；而一些投资人认为，调整、变化才有希望。 从高层“开刀” 京东CTO张晨成了第一个“吃螃蟹的人”。 3月15日，京东的一纸张晨离任声明令外界颇感意外。2017年，京东对外宣称“技术转型”，作为CTO，张晨被视为京东转型的关键人物。 但入职京东的3年多，张晨可能让刘强东失望了。他的存在感并不高，一位接近张晨的京东人士对全天候科技表示：“CTO在京东内部早已是个虚职。” 2015年，京东对技术架构做了大刀阔斧的改革：首次把技术部门从业务部门剥离出来，成为一个独立的技术大体系，主要分为两部分：一是核心技术研发团队，包括云、大数据、AI等技术团队；二是应用技术研发团队，主要服务于京东商城业务，两大团队直接从属于CTO大系统。 一开始，AI、大数据，云计算等部门都由张晨负责，但后来这些业务被逐渐拆分，并有了具体的负责人。 “最后，张晨手里基本上没有实际业务，负责的都是内网基础设施，甚至OA系统”，上述人士告诉全天候科技。这直接导致张晨脱离了业务一线，在京东的地位一度十分尴尬。 在去年的618启动会上，张晨作为嘉宾压轴出场，但他在活动上的演讲PPT都是工作人员自己编的，他本人“说不出来啥”。 对此，京东回应称“张晨此前在京东主要负责集团技术研发体系的建设，特别是IoT、信息安全、国际化人才引入、重大技术难题攻克，前沿技术研究和对外技术合作等领域，大部分都是具体业务。” 对于张晨的离职，前京东员工马迪并不意外。“人和公司都有问题。京东在技术方向上一直不清晰，这让CTO很难做；张晨自己则太偏学术范，在业务落地层面一直推动不起来”。 CTO张晨的离职，拉开了京东此轮“高管优化”的序幕。随之而来的是陪伴刘强东时间最长的两位职业经理人——CLO（首席法务官）隆雨、CPO（首席公共事务官）蓝烨相继离职。在一定程度上，这宣告了京东外企空降高管时代的全面终结。 据接近京东的人士透露，在京东内部，张晨和隆雨经常“形影不离”，“二者属于一派，而以京东商城CEO徐雷为代表的‘本土老臣’则与他们格格不入。” 在京东内部人看来，作为“边缘”高管，隆雨和蓝烨“被优化”属于情理之中。在本轮调整前，二人在京东的地位已经一降再降。3月初，隆雨卸任CHO（首次人才官），不再分管人事，接任者为京东第二届管理培训生余睿。而蓝烨自2015年下半年从手握重权的CMO（首席营销官）被调任CPO后，就已经丧失了话语权。 4月9日，京东两位高级副总裁——7FRESH事业部总裁王笑松和3C 事业部总裁胡胜利也被调离原岗位，京东给出的理由是“核心高管轮岗计划”。 京东内部人士对全天候科技透露，王笑松的离开可能跟7FRESH业务进展不顺有关。“之前一直宣扬3-5年要开1000家门店，现在已经开不下去了，今年最多30家。”截至目前，7FRESH开出的门店只有12家，远低于预期。 在去年12月京东的架构调整中，大快消事业群被拆分，作为总裁的王笑松管理范畴被拉回到了7FRESH和生鲜事业部，这被解读为“降级”。而此前，外界还一度盛传王笑松将赴美团任职，但王笑松本人矢口否认。 京东此轮人事调整透露出两大迹象：一是直接先从高层“开刀”；而在高层中，则率先选择了相对边缘的职业经理人。 “为什么选择从高层开始？因为高层是最难面对、最难推动的，这显示了京东的决心”，一位京东高层人士评价。“而相比较徐雷等‘老臣’们，职业经理人的战斗力又普遍不强，对京东文化的认可也不够”。 从3月中旬至今，京东本轮密集的人事调整已经持续了约一个月，但仍未结束。在全天候科技独家获得的一份内部录音资料中，一位京东高级副总裁指出：“总裁优化完成后，接下来就是总监，再往下就是普通员工，一直会持续到4月底。” 在网传的“优化”名单中，京东高级副总裁兼技术研发体系负责人马松、前京东Y事业部负责人于永利、前新通路事业部总经理杜爽、京东供应链副总裁杨平等人赫然在列。 不过在外界看来，京东的此次调整释放出了一定的积极信号。一位京东投资人就表示，京东的调整让他们看到希望了，“而不是再像以前一样麻木不仁、无动于衷”。更有投资人调侃说，“如果现在哪个互联网公司要裁员，我就觉得这个公司有希望了。” 资本市场的反馈亦然。近一个月，京东股价并未因人事地震出现暴跌，反而上涨了11%。 箭在弦上 “公司一定要变，已经到了非变不可的时候了，现在每个部门都顶着巨大的压力”，对于此次人事调整，一位京东高层这样形容。 现在，几乎每个部门都在强调“拼搏精神”，“一些老员工的优秀事迹被反复拿出来说，部门leader甚至直接喊话，‘没有拼搏精神，直接走人’。” 配合这轮人事调整，京东在最近重启了“996工作制”，虽然不强制，但据京东员工透露，不少部门已经开始执行。 “上、下班打卡也更加严格，连KPI都比之前重了很多。”一位京东金融的员工告诉全天候科技，“之前虽然有KPI，但在实际业务中执行得很一般，现在每个月都要根据业务量、上线的新功能来考核。” 这是刘强东想要的战斗状态。在上市前，京东一直以“狼性文化”著称，但在开启这轮大调整前，这种氛围在京东内部几乎销声匿迹。 对此，一位京东高层感同身受：“很多部门人浮于事，部门墙林立，大量人在混日子，越来越官僚。作为一家互联网企业，效率变得越来越低，跟一个传统企业没啥两样。” 这样的情况，京东曾在2016年前后遭遇过。事情的结果是，包括沈浩瑜、熊青云在内的一大批职业经理人相继离职，刘强东重回管理一线。 当时刘强东回归后，京东迅速恢复了战斗力。2016年，在持续亏损12年后，京东终于实现了首个全年盈利。不过这样的势头未能持续，随着刘强东再次退居幕后，京东的问题再次暴露。 懒散的工作状态严重影响了京东的运行效率。一位京东管培生抱怨说，“自己的项目总共15个人，但真正干活的人只有8个。领导还经常拉小派别，说其他业务组怎么不好。” 据其回忆，去年，京东曾大力扶持员工上报各种探索性项目，给出的政策是：凑够8个人就可以自立门户，项目负责人的岗位也能由T（技术）转M（管理）。 为此，很多项目组夸大自身价值，“这件事后来导致每一层的人都希望自己部门里有更多的项目，‘造’出一批垃圾领导，整个部门几乎扩大了一倍。” 据了解，这批当年硬“造”出的探索性项目的不少负责人，在此次调整中都从总监降为部门经理，或直接开除。 在近期的一次内部会上，刘强东曾用“人浮于事、拉帮结派”来形容京东内部管理的混乱。据悉，该会议并非小型会议，参与者包括CXO、事业群SVP和VP，共有100多人，席间多位高管被点名。  在4月12日的公开信中，刘强东再次强调，“混日子的人不是我的兄弟，真正的兄弟一定是一起拼杀于江湖，一起承担责任和压力，一起享受成功的成果的人。”在信中，刘强东还表示，京东已经四、五年没有实施末位淘汰制，人员急剧膨胀，混日子的人越来越多，这必须改变。 作为一家巨头企业，京东内部的成本控制在过去几年也愈发低效。有京东高层透露，去年一年，京东光采购服务器的开支就高达80亿人民币。 “现在京东商城盈利的品类只有四个，其他都是亏损，这80亿几乎把四个品类的利润全吃掉了。这就是为什么京东不盈利，因为大家大手大脚的‘挥霍’，这对组织是个巨大的伤害”。上述高层说。 管理和成本控制的混乱，直接导致了京东业绩的滑坡。 2018年，京东归属于普通股股东的持续经营业务净亏损为25亿元人民币；2017年，京东全年的净利润为1.168亿元人民币。非美国通用会计准则（Non-GAAP）下，2018年京东归属于普通股股东的持续经营业务净利润为35亿元人民币，2017年则为50亿元人民币。两项数据均出现不同程度的下滑。 活跃用户数的增长乏力更成为京东的隐忧。截至2018年12月31日，京东平台的年度活跃用户数为3.053亿，同比增长20%，环比基本持平。相比之下，阿里和拼多多同期的活跃用户数增速都在30%以上。 全天候科技独家获悉，京东过去几个月的GMV增速已经同比跌到了20%。2018年Q4，京东GMV为5144亿元，同比增长27.5%，如今这一数字进一步下滑。 对零售企业来说，现金流是生命线。如果GMV增速持续下滑，意味着京东对于供应商的议价能力将会变弱，而通过延长结款周期获得现金流的举措也将受到影响。 与业绩下滑同步的，是京东对于技术的持续投入。在2017年的开年大会上，刘强东喊出，“未来12年京东只有三样东西：技术！技术！技术！”京东财报显示，2018年全年，京东技术投入121亿元，同比增长82.6%。 谁是始作俑者？ 到底是什么原因导致京东频繁出现管理问题？外界对此一直争论不休，但有一种观点始终存在：刘强东个人对京东造成的影响。 京东成立之初就没有“合伙人机制”，是典型的创始人“独断”的企业，这一基因几乎从一开始就决定了京东的命运。 “在追求效率和执行力的零售业中，是需要一个有战斗力和前瞻性的老板引导的”，今日资本创始人徐新曾这样表示，这样的模式让京东在成立之初迅速崛起。但公司进入成熟期后，放权成为不可避免的选择。此时，京东的管理问题开始暴露。 2014年5月，京东在纳斯达克上市后，刘强东卸任京东商城CEO，开始加大对公司的放权力度。此前的2013年，刘强东第一次尝试离开公司去美国学习，同时减少对业务一线的直接过问。 按照刘强东的设想，对一个企业来说，“共和国比自己独裁要好，和平比战斗要好”。但事实并非如此，在放权给职业经理人后，京东曾经强调的“战斗力和执行力文化”迅速稀释，官僚主义、懈怠和贪腐等问题逐渐暴露。 2016年，刘强东重回战斗一线，京东商城的10位主要高管、京东集团的18位高管直接向其汇报。而在董事会，刘强东手握京东80.2％的投票权。 根据《财经》此前的报道，刘强东从未真正放权。当年在美国游学时，每次京东的早会他都会旁听，只不过多数时候并不说话。 从2016年开始，京东金融和京东物流先后从京东主体业务中独立出来，成为子集团。据京东内部员工透露，这几大子集团的独立性并不强，每次重要事件的决定权都在刘强东手里。 在外界看来，这是一家“创始人标签”太过明显的企业，即使现在，京东的成与不成，仍高度系于刘强东这个拥有至高权威的创始人身上。 这是一个矛盾的现象。一方面，有观点认为，刘强东的“独裁专制”影响了京东的企业运作。在一位一号店前高管看来，京东走到这一步，一个重要原因是刘强东的高度控制和个人高调的做法，一旦出事会置公司于危险境地。因此，京东急需一个可以承担重要角色的“二把手”。 另一方面，当刘强东一旦开始放权，京东创业初期的“价值观”、狼性文化又会迅速走样，公司的战斗力被严重削弱。 京东管理问题导致的另一个后果，是创新业务的屡屡失利。作为一家以零售为根基的企业，长期以来，京东在业务创新上的进展乏善可陈。一旦脱离主业，这样的创新经常浅尝辄止。 以智能音箱为例，2014年京东就开始布局这一业务，几乎是中国做智能音箱最早的公司。“我们辛辛苦苦做了三年，供应链都跑通了，但是现在没人记住京东音箱”，对此，一位前京东员工很是郁闷。 相较于小米、百度以及阿里塑造的“IOT 故事”，“京东只是把这个东西当货卖，没有塑造粉丝效应，没有塑造故事”，该员工说。而当京东开始意识到问题的时候，整个市场的主动权都已被其他巨头抢走。 “在内部，我们其实也有很多创意的idea，我们不是不想创新，我们是不想犯错误。”一位前京东高层人士说。2017年，当这位高层离开时，发现京东已经越来越不犯错了，很多业务之前一直在钻井，“眼看马上就要‘见油’了，但没坚持下去，撤了。” 此前，京东还曾涉及智能冰箱业务，并埋头苦干了3年，但产品一直未上市，也没对外宣传。 2017年，刘强东在AWE （中国家电及消费电子展览会）上看到各家的智能冰箱后，甚是着急，他对京东公关部强调，要把（智能冰箱）这事儿弄大。 随后，京东开始大搞智能冰箱的发布会，做宣传，但采销部门的人却觉得这货卖不动，“很多部门无法做到互联互通，资源没跟上，后来负责人创业去了，这个项目也没做下去”，一位曾参与智能冰箱业务的京东员工说。 断臂求生  应对不断蔓延的危机，人事调整之外，京东也不断在新兴业务上寻找机会。不过目前来看，效果并不理想。 2018年的年报会上，刘强东强调，2019年京东重点关注三个方向：拓展三、四线市场、企业数字化升级以及开发线下，分别对应京东的三个业务：拼购、零售解决方案服务及以“京东7FRESH”为代表的线下零售业务。 在去年12月的架构调整中，京东把拼购事业部从三大事业群中独立出来，并任命京东微信手Q业务部总经理侯艳为负责人，直接向京东商城CEO徐雷汇报。 据京东拼购内部人员透露，以前拼购不向市场部汇报，只是配合做投放，“自己小打小闹”。今年集团新成立了战略业务整合营销部，直接对接7Fresh、拼购、Toplife等新业务，会优先倾斜资源预算给成长快、潜力大的业务。  今年2月，京东拼购开启了新一轮的全品类招商，试图减少对原有平台的依赖。对此，徐雷在京东2018年年报分析师会议上也提到，“除了继续保持对拼购和微信市场关注和投入外，未来京东会重点打造更适合拼购和微信市场的供应链能力。” 不过从商家的反馈来看，京东拼购目前的竞争力依然不强。“一件40元上下的女装，在拼多多上一周内能卖出300多件，而同期在京东拼购卖出去不到20件“，一位经营服饰的商家说。 为了扶持拼购业务，此前京东提升了把“拼购”的搜索权重，但是相比自营产品，拼购商品的排名依然靠后。“基本在十几页之后，不靠刷量根本搜不到”，一位日化用品商家告诉全天候科技。 如今在各类京东拼购群里，活跃着不少刷量团体，报价通常是，“单价100以内的佣金十块，100-200的佣金13块”。这对商家来说，是巨大的成本压力。 最难以琢磨的还是京东高层的态度。 目前京东的拼购入口仍然隐藏较深，除了小程序和微信九宫格的入口，在京东APP里，用户需要点击“京东APP-品质时尚栏目-京东拼购”才能进入。“从去年就说要大力气推广，但一直没见到实际行动，高层始终在犹豫”，京东拼购内部人员说。 拼购之外，线下渠道被刘强东视为京东未来增长的另一个来源。不过短短半年时间，线下渠道的排头兵——7FRESH就遭遇了当头棒喝。 4月9日，京东7FRESH和生鲜事业部总裁王笑松被调岗，这离其接手7FRESH只有4个多月的时间。 “所有店都不赚钱，成绩最好的是大族广场店，都是靠京东员工在养活，日均50万年营业额”，7FRESH内部员工王锋表示。 “营运也是大问题，现在7FRESH的高层来自各个零售店，都把他们曾经成功的模式复制到不同门店里，整个思路不统一，对零售的理解也不深。”在王锋看来，对于7FRESH，高层思路上还在动摇，刘强东个人并不满意王笑松的工作。 据了解，之前7FRESH签的地产商合作都不是独家，7FRESH的竞争者盒马鲜生为防止京东开标准店型，防御性地布局了大面积空地，这在一定程度上导致了7FRESH开店不畅。 目前，盒马是“扩张再抓营运”的路子。从去年开始，盒马密集投资了大量供应链企业，甚至与它们合作成立子公司。“控制供应链，这是一个正确的路子。7FRESH现在是联营合作，什么也没抓起来”，一位零售业内人士表示。 开店受阻造成了对品牌商吸引力的下降。在去年12月7FRESH召开的餐饮招商大会上，王笑松详细阐述了7FRESH的竞争力和优势，但据参与该会议的京东人士透露：“参与的30几家餐饮品牌反映都不积极，会议一结束就全部走了。” 对于不配合的品牌商，7FRESH内部甚至“威胁”：如果不跟线下合作就下架线上。 物流层面，京东在去年推出了“个人快递”业务，切入C 端市场，不过能否对京东产生实质性的收入增长，还需时间的检验。 京东金融目前是整个京东发展最好的新业务，其独立后估值超1330亿元人民币。京东金融的主要收入来源是供应链金融事业部和消费金融事业部，但这两项业务都较为依赖京东商城，当京东商城业务无法爆发性增长时，这两块也较难取得爆发性增长。 去年5月，京东金融将旗下业务全面分拆组建，分成了个人服务和企业服务两大群组。据接近京东金融人士透露，京东金融的个人服务群组近期进行了再调整，将业务板块中的保险、东家、股票、财富管理等进行了合并。京东集团副总裁、京东数科智能大数据部总经理裴健也因家庭原因暂无法全职工作。 对于京东来说，“断臂求生”是一种勇气；“断臂”之后该如何走，也同样需要智慧。 在见智研究所资深分析师看来，当前的组织架构调整和优化是京东主动的选择，有利于长期股东利益。“物流在任何时候都是一个基础资产，零售效率也是持续经营的结果，这两块都是壁垒。未来，京东仍有机会成为一家能有持续回报的好公司。” （应受访者要求，文中马迪、王锋为化名）[详情]

　　 相关新闻：刘强东最新发声：混日子的人不是我的兄弟 新浪科技讯 4月15日凌晨消息，刘强东发布内部邮件，内容为致全体配送兄弟们的一封信。在信中刘强东表示，京东物流2018年全年亏损超过23个亿，而这已经是第十二个年头亏损了。如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年。 “公司所做的这一切，只想让京东物流可以生存下去，只想让大家的日子过得更好、更加长久！”刘强东表示。 针对近期京东物流关于五险一金和底薪的调整在内外部引起讨论一事，刘强东认为，公司取消底薪不是为了降低大家的工资，这个选择就要求全员必须努力提高揽件数量，增加公司收入。通过取消底薪但是大幅提高揽件提成，而提高揽件只能靠配送员。 “ 事实上，京东物流在华南测试了不到半年，公司看到的数据是很多配送员工资都涨了很多！”刘强东称，表现特别优秀的配送员一个月可以挣四、五万，甚至最高的有人一个月工资超过了八万元，而这在过去的薪酬结构下是不可能的。 “如果有少部分兄弟在新的薪酬结构下工资减少了一点点，建议向业绩好的同事多学习，学习别人的服务态度、学习别人的业务能力，提升自己的服务水平。”刘强东称：“兄弟们，面对困境，我们一起想办法，学会适应变化！” 以下为邮件全文： 致全体配送兄弟们的一封信 各位配送兄弟们： 每次出门，我总是忍不住盯着大街上的人群看，因为我可以在大街上搜寻到你们的背影，每次看到你们，内心都有一份激动和感动！大家知道吗？京东购买的第一辆“车”是一辆人力三轮车，那是1999年春天，当时公司包括我只有三个人！我第一次骑若三轮车去送货，技术不过关，直接撞到了海淀医院北侧的创业园门口石柱上，当场闭气，捂着胸口蹲在马路边上十几分钟站不起来。那个时候，我也很难过：“为什么生活这么艰难？为什么我一个名牌大学毕业生要遭受这样的苦？”但生活总要继续，抱怨没有用，想要在大城市生存下去，只能选择坚持、选择适应。大家都知道，我是一个农民的儿子，和你们同样的出身、同样的生活经历，这让我最了解你们也最知道你们的不易。近期京东物流关于五险一金和底薪的调整在内外部都产生了一些讨论，我也想借此机会和大家说说心里话。 公司之前一直为大家坚持全员足额缴纳五险一金，就是怕大家哪一天干不动了，无法养老。记得在很多年前，还有很多配送员自己都不愿意缴纳公积金，觉得自己有一天离开这个城市就用不到了。但回过头来看，今天京东物流70%以上的管理者都是从配送员、拣货员成长起来的，不仅在大城市落下了脚，基本都还成家立业了。十年前的北京配送员，超过三分之一都留在北京并买了房。2018年，京东为配送员缴纳的五险一金+商业保险的总额比市面上主流的四五家民营快递公司加起来的总和还要多，平均为每一个配送员的缴纳额是其他民营物流公司配送员的3一6倍。除此之外，公司过春节期间还为值班兄弟发放每人3000元的探亲补贴；有的老家房屋因各种天灾人祸毁坏了，公司会给大额补助；五年以上的员工，自己甚至包括父母孩子得了大病，公司还全额报销所有医药费……这些福利每年都要花掉数亿元。正是公司十几年如一日的坚持给兄弟们最好的工资待遇、全额五险一金、各种各样的福利保障，大家全家的生活才会愈来愈好。在京东干满五年配送员的，大部分兄弟都能回到老家县城买套商品房，让父母带着孩子生活在城里！让自己的孩子享受和城里人一样的教育，从此改变了自己家庭的命运！ 但是我也必须和大家交一个底：京东物流2018年全年亏损超过23个亿，这已经是第十二个年头亏损了。这还不包括内部结算盈余（京东零售的内部订单），也就是说，如果扣除内部结算，京东物流去年亏损总额超过28亿。核心原因就是外部单量太少，内部成本太高。大家都知道，这两年对公司来说是相当困难的两年，公司已经亏了十几年，如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的！我相信所有京东配送兄弟都不希望公司倒闭。 我们该怎么办？摆在面前的选择只有两个：增加揽收单量、增加公司外部收入，或者将内部成本包含大家的五险一金和福利待遇降低到和市场上其他快递公司一样的水平。面对这个困难的时刻，公司一点儿都没有犹豫：绝对不取消五险一金，仅仅调低了一点点的公积金比例，但还是坚持在平均中位数比例左右，因为以后很多人还用得着，要对大家的未来负责。这个选择就要求全员必须努力提高揽件数量，增加公司收入！这就是这次薪酬调整的初衷：取消底薪但是大幅提高揽件提成。而提高揽件只能靠配送员，没有别的办法！ 过去，由于我们相对较高的福利和薪酬，只有京东配送员不需要揽件，只需派件，可能这个变化会导致大家的一些不适应和畏难，没关系，你只需努力服务好我们的客户，把消费者当作自己的亲人一样去伺候，不断给他们带来惊喜和信赖，然后你每天送件的时候只需说一句话“大哥大姐或者大爷大妈，您最近有包裹要邮寄吗？有的时候请电话我啊，我来取。”“谢谢大哥、大姐、大爷、大妈……”如果平均每天服务超过100个客户，每天说上100句同样的话，坚持100天，用大家的微笑、真心和诚意，用我们优质的服务和响应速度，去感动用户，大家一定能接到无数寄件电话！收入肯定会比以前高得多！ 公司取消底薪不是为了降低大家的工资！那样的话，公司就输了，京东物流就只有倒闭的结局！事实上，京东配送员的底薪在薪酬总额占比只有10%左右。相反，只有大家的工资增加了，公司和大家才能都活得好！这一点，我们的目标一致：共同增加公司和员工的收入，这是本次调整唯一的目标！ 事实上，京东物流在华南测试了不到半年，公司看到的数据是很多配送员工资都涨了很多！表现特别优秀的配送员一个月可以挣四、五万，甚至最高的有人一个月工资超过了八万元！这在过去的薪酬结构下是不可能的！如果有少部分兄弟在新的薪酬结构下工资减少了一点点，建议向业绩好的同事多学习，学习别人的服务态度、学习别人的业务能力，提升自己的服务水平。在过去只派件不揽件情况下，大家的收入差距很小，典型的大锅饭机制，以后公司必须打破大锅饭，让价值观好、能力强的兄弟挣得更多，拥有更广阔的发展空间！我知道打破大锅饭会有短期的痛苦，但是如果不能忍受短痛那就是等死！ 兄弟们，面对困境，我们一起想办法，学会适应变化！去努力服务好客户，只要大家做到让我们的客户满意了，大家的工资才会涨得更高！公司才有能力提供更好的福利待遇！ 公司善待大家的初心未变，也永远不会变！公司所做的这一切，只想让京东物流可以生存下去，只想让大家的日子过得更好、更加长久！ 你们的东哥 写于2019年4月15日凌晨 内部邮件截图[详情]

　　刘强东朋友圈“忆苦”：为18万家庭负责不得不做出选择 每日经济新闻 马云谈完“996”，今天刘强东也在朋友圈谈了谈他“8116+8”的工作态度，而对于后者来说，在朋友圈透露出的“闪回”片段，似乎也让业界看到了近期京东人事变动频频的原因。 刘强东在朋友圈回忆了创业时的“地板闹钟的故事”。他表示，京东最近四、五年没有实施末位淘汰制了！人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多！这样下去，京东注定没有希望！公司只会逐渐被市场无情淘汰！ “我是要为18万兄弟背后那18万个家庭负责，还是要留下那1%混日子的人，向他们负责？我没有选择余地！”字里行间中可以看到，京东近期的人事变动，实则是站在多数人的利益角度做出的选择。 同时他表示，京东还远谈不上成功。京东永远不会强制员工995或者996，但是每一个京东人都必须具备拼搏精神！我现在无法再像创业初期那样拼命工作了！但是以我的体质，做到811648，（周一到周六，早8点工作到晚11点，周日工作8个小时，每个月休假两天，每年也会休一次长假）完全没有问题！我享受拼搏的快感！我要找到一帮愿意为理想而一起拼的兄弟们。[详情]

　　新京报讯（记者 陆一夫）4月12日，京东集团CEO刘强东在朋友圈发文《地板闹钟的故事》，称自己刚开始做电商的时候，把老式闹钟放在耳朵边的木地板上，四年的时间从来没有连续睡眠两个小时以上的。 他表示，京东最近四、五年没有实施末位淘汰制，人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多。“这样下去，京东注定没有希望！公司只会逐渐被市场无情淘汰！” 以下为故事全文： 地板闹钟的故事 刚开始做电商的时候，每一分钱都要省着用，舍不得租房子，就睡在办公室整整四年！每天工作到半夜就在办公室地板上铺上一个席子、褥子、床单和一个枕头、被子！然后把老式闹钟放在耳朵边的木地板上！四年的时间，从来没有连续睡眠两个小时以上的！因为那时我是公司的一号客服，负责论坛里边的投诉！为了保证24小时服务，我把闹钟设定为2小时后响铃！ 只要闹钟一响，感觉就像地震，整个木地板都在震响！再困也会被吵醒！于是起床回复客户的问题或者给出解决方案，然后再把闹钟设置为2小时后响铃，再睡．．．那个时候兄弟们也很拼，于是硬生生在上千家电商公司里边一路杀了出来，活到了今天！ 京东最近四、五年没有实施末位淘汰制了！人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多！这样下去，京东注定没有希望！公司只会逐渐被市场无情淘汰！ 混日子的人不是我的兄弟！ 真正的兄弟一定是一起拼杀于江湖，一起承担责任和压力，一起享受成功的成果的人！我是要为18万兄弟背后那18万个家庭负责，还是要留下那1%混日子的人，向他们负责？我没有选择余地！ 京东还远谈不上成功，我们的国家还不是世界上最强大的国家，我们还有很多贫困人口需要帮助！天上掉不下馅饼，我们只有拼搏奋进！才能让这个世界更加美好！京东永远不会强制员工995或者996，但是每一个京东人都必须具备拼搏精神！ 我现在无法再像创业初期那样拼命工作了！但是以我的体质，做到8116+8，（周一 到周六，早8点工作到晚11点，周日工作8个小时，每个月休假两天，每年也会休一次长假）完全没有问题！我享受拼搏的快感！我要找到一帮愿意为理想而一起拼的兄弟们！并让他们的日子过得愈来愈好！ 新京报记者 陆一夫 编辑 程波 校对 李立军[详情]

　　刘强东：京东四五年没有末尾淘汰制，混日子的人越来越多 “京东已经四、五年没有实施末位淘汰制了。发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，这样下去京东注定没有希望，只会逐渐被市场淘汰。” 记者 | 陆柯言 继马云在内部讲话中提到996以后，今日刘强东也在朋友圈发文，疑似回应近来对996工作制的争议。 他在文中表示，京东永远不会强制员工995或者996，但他要求京东员工必须有拼搏精神。他还表示，自己现在的工作节奏是：可以做到周一到周六，早8点至晚11点，周日工作8小时，每个月休假两天，每年休一次长假。 “京东已经四、五年没有实施末位淘汰制了。发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，这样下去京东注定没有希望，只会逐渐被市场淘汰”，刘强东在文中写道。 刘强东朋友圈全文如下： [详情]

　　京东辟谣离世员工被裁：没有参与京东贷款购房计划 4月12日，京东集团官方微博“京东发言人”发出公告，称近日某自媒体账户发布有关离世员工参与京东贷款购房计划后被裁员的消息不实。京东集团表示，经内部了解，该员工没有参与所谓的京东贷款购房计划，更没有被裁员，有关自媒体针对逝者的造谣，公司将马上采取法律行动维护公司和员工的尊严。 日前在社交平台脉脉上有匿名消息称，一位京东全球购部门的员工因压力太大自杀，其后有自媒体在微博称这名员工参与京东贷款购房计划后被裁，更被京东要求一次性还清贷款，最终导致其自杀。今天早前京东回应称，具体案情请向公安部门了解核实。[详情]

　　据央视网微博消息近日，有京东员工爆料称京东发布内部邮件，要求坚决淘汰三类人：不能拼搏的人、不能干的人、性价比低的人，引发不少网友吐槽。 对此京东回应称，脱离邮件上下文容易产生片面解读，倡导创业和拼搏，就是为了营造公平环境。 （以上图片均来自央视网微博） （本文来自于正义网）[详情]

　　 京东高管：公司到了非变不可的时候 下步将向总监“开刀” 4月份完成调整 作者 | 董洁  编辑 | 安心 京东的人事地震还在继续，而且很有可能会持续到4月底。 近日，全天候科技独家获得了一份京东内部录音资料。京东一位高级副总裁在录音中称，“京东此次的组织和人事调整还会继续，但一定会在4月底完成。” 录音文件中，京东某高级副总裁表示，目前裁撤的第一波是高管，马上就是总监，再接下来就是普通员工。 在此之前，不到一个月的时间，包括CTO张晨、CLO隆雨以及CPO蓝烨在内的三位京东高管相继离职。 4月9日，因为实施核心高管轮岗计划，京东集团高级副总裁、7FRESH事业部总裁王笑松以及京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利也被调离原岗位。 而在网传的名单中，包括高级副总裁马松，前京东Y事业部负责人于永利、前新通路事业部总经理杜爽等人也都在调整名单中。 据全天候独家获悉，在从Y事业部调到京东7FRESH负责供应链业务后，清明节前，于永利已经从京东离职。 对于此次调整，该副总裁表示，公司已经到了非变不可的时候了，现在每个部门都顶着巨大的压力。 在录音文件中，该副总裁还透露了京东过去几个月的GMV增速情况，“已经同比跌到了20%”，对于这一数字，京东内部显得很悲观。 财报显示，京东GMV增速自2017财年Q3季度开始已经连续6个季度维持在30%的水平，2018年Q4季度京东GMV为5144亿元，同比增长27.5%，如今这一数字进一步下滑。 不过，京东的股价反倒在这波调整中有所回升。截至美东时间4月10日晚收盘，京东股价报30.17美元/股，较一个月前上涨了11.7%。[详情]

　　编者按：本文来自36氪战略合作区块链媒体“Odaily星球日报”（公众号ID：o-daily，APP下载）文 | 昕楠出品 | Odaily星球日报（ID：o-daily）京东正在追赶BAT。4 月 9 日，京东以《京东区块链技术实践白皮书（2019）》交出了京东在区块链领域的成绩单。白皮书提及，京东区块链目前已在品质溯源、数字存证、信用网络、金融科技及价值创新 5 大领域落地应用场景。同时，京东已开源 JD Chain、运行 JD BaaS、上链数据达 13 亿条、700 家品牌商和 5 万个 SKU 入驻其区块链防伪追溯平台。此外，3 月底，由网信办披露的在 197 个备案服务项目中，京东以 4 项区块链服务备案，在 BATJ 中遥遥领先，成为区块链信息备案最多的互联网巨头。京东数字科技副总裁曹鹏的发言更是印证了区块链之于京东的重要性：“区块链技术成为继数据技术、人工智能和 IoT 之后，京东数字科技的第四大核心技术能力。”京东为何频频使用区块链？结合了区块链，京东能做什么？区块链又可能帮助京东突围吗？拿下 4 个备案人们熟知的京东可能是主打速度快、效率高、品质高的电商平台，殊不知，老牌电商京东也正在寻求科技转型。京东的掌门人刘强东不止一次在公开场合提及自己踏足科技领域的野心。在 2017 年京东年会上，刘强东对外公布了京东未来十二年战略，京东要全面技术转型，打造全球领先的智能商业体。刘强东公布京东未来十二年的规划后，2018 年京东金融的更名转型事件再度引发了业界对京东未来的猜测。2018 年 11 月，京东金融正式宣布更名为京东数字科技（以下简称“京东数科”）。在更名前，京东金融已独立运营 5 年，定位为服务金融机构的科技公司，业务主要有消费金融（京东白条等消费贷业务）、供应链金融（对企业的贷款业务）及支付业务（JD 钱包等）三个板块。但事实上，京东金融在 VIE 拆分后业绩一直不如人意。有数据显示，2017 年京东金融的营业亏损为 20.84 亿元，净利润为 -20.87 亿元，2014 至 2016 年净利润均为负数，一直到 2017 年仍处于连续亏损状态。人们认为，京东金融的转型，正是京东转型科技领域的先锋示例，预示着京东转型成一家科技型企业的决心。据媒体报道，2018 财年第三季度财报显示，2018 年前三季度京东集团用于技术研发上的费用总额是 86.4 亿元，以超过 2017 年全年 66.5 亿元的水平。在一次公开的会议上，京东数字科技副总裁、技术研发部总经理曹鹏曾称，京东数字科技的三大核心技术能力为数据技术、AI 和 IoT。2019 年初，在京东数科的内部活动上，京东数科 CEO 陈生强则交出了“京东数科”成绩单，表示该公司 2018 年已经实现全年盈利，其中来自科技服务的收入占比翻 3 倍。技术是京东的十二年战略核心，有媒体分析称，刘强东所希望的技术，包含有区块链。报道中写道，在刘强东眼中，区块链和云计算、大数据、人工智能一样，是京东为迎接第四次零售革命，搭建“零售基础设施”所做的技术储备。2018 年的 8 月，刘强东再度为区块链摇旗呐喊，称要借助区块链等各种“黑科技”再造整个零售行业。刘强东当时就透露，京东正在积极推进区块链技术，加强商品溯源。在 4 月 9 日，京东区块链白皮书发布后，京东数字科技副总裁曹鹏的口径则成了：“区块链技术成为继数据技术、人工智能和 IoT 之后，京东数字科技的第四大核心技术能力。”3 月底，网信办披露的 197 个备案服务项目中，京东备案了京东区块链防伪追溯通用平台、京东区块链 BaaS、BDS（京东云区块链数据服务）、链上签 4 个服务项目。京东是备案最多的互联网巨头，成了 BATJ 队列里的排头兵。对于急于探寻科技转型的京东而言，区块链这块兵家必争之地必然不甘心错过，京东的区块链野望更是不容小觑。溯源已是主战场京东最早在区块链的试水是从金融开始的。2016 年 6 月，京东加入金融区块链合作联盟（深圳），聚焦于区块链在金融领域应用，同期与京东一同加入金融区块链合作联盟的，还有腾讯。阿里则是在 2016 年 7 月时入场，蚂蚁金服将区块链技术应用于支付宝爱心捐赠平台。京东从 2017 年开始布局金融区块链业务，在 2017 年 3 月成立京东金融区块链实验室。在金融领域，京东的确也做出了不少试验，主要的业务成果在 ABS 和联盟链的构建两方面。对于巨头而言，想要在自由生长的区块链市场分一杯羹，更需要找准自身业务中可以精准结合区块链的部分。在京东探索金融领域的同时，腾讯和阿里均在区块链+金融领域发力，腾讯背景的微众银行更是在 2016 年时就推出了基于腾讯云的联盟链云服务（BaaS），对于京东来说，金融方向的业务本就不如阿里和腾讯有优势，想要快速蚕食区块链+金融市场更是一大挑战。在 2017 年 6 月，京东集团转向探索起区块链在溯源领域的应用。半年后，京东成立了安全食品区块链溯源联盟，并陆续在其产品中加入区块链溯源服务，想要打造成为基于区块链技术可溯源的跨境电商平台，以实现“全程溯源”。溯源逐渐成为了京东区块链的主战场。3 月底披露的 197 项已备案区块链信息服务中，京东所备案的四项业务中，京东区块链防伪追溯通用平台、京东区块链 BaaS 与溯源密切相关。防伪追溯平台中的产品种类涉及食品、酒类、奶粉、日用品和医药用品，已经有超 700 家品牌商品和超 5 万个 SKU 入驻，入驻的品牌包括雀巢、惠氏、洋河等企业。线上电商部分，京东在微信上线“智臻生活”小程序。 该小程序中的所有跨境商品均被区块链追溯。京东将商品原材料过程、生产过程、流通过程、营销过程的信息进行整合并写入区块链。而消费者可以通过扫描商品上的二维码对商品从生产、运输到销售的信息进行追溯。京东全球购也因此成为了首个在全链条中采用区块链技术溯源的跨境电商平台。线下消费场景，京东也没落下。在线下零售项目 7 fresh 中，京东打造了 7 fresh 的线下追溯体系，用区块链记录其生鲜产品信息以实现溯源。京东在 7 FRESH 店的水果区中投入“魔镜”系统。消费者通过“魔镜”自动扫描感应水果上的二维码，马上就能得知水果的生产地等各种信息。当然，区块链在溯源上的应用也多被从业者诟病为伪需求，区块链的方式只为信息提供了不可篡改的记录渠道，区块链难以从源头上解决生产者的造假问题。为此，在溯源的基础上，京东还推出了千里眼食品追溯服务，直播视频对生产环境进行实时监控，以补充区块链无法解决的“源头造假”缺陷。此外，京东的区块链溯源业务触角还从消费场景延伸到了医药追溯、租房信息上链等领域。巨头建 BaaS通过京东最新公布的这份白皮书可知，京东目前正在 To B 的业务上发力，京东的区块链架构体系中，包含了公链和 BaaS 两个板块。事实上，无论是腾讯、阿里还是百度、京东，巨头们是互联网世界的一艘航空母舰，一旦走错，很难回头，因此在新事物面前，巨头们的探索更多是乐于配合监管，在合规的基础上进行创新探索。而针对 B 端玩家的 BaaS 平台符合这一要求。BaaS 全称是 Blockchain as a Service，翻译过来，是“区块链即服务”。BaaS 平台是将区块链框架嵌入云计算平台，利用云服务基础设施的部署和管理优势，为开发者提供便捷、高性能的区块链生态环境和生态配套服务，支持开发者的业务拓展及运营支持的区块链开放平台。除了京东外，BAT 也均开发了自己的 BaaS 平台。百度、腾讯住攻专注金融领域上的区块链技术应用，先后建立了面向金融业的 BaaS 平台，阿里则是在商品防伪溯源领域建立 BaaS 平台。（图片来源：Odaily星球日报研究院）BaaS 在大公司间究竟有多火？在本次 197 个备案项目中，共有 9 个 BaaS 项目上榜，除了BATJ 外，上市公司华大基因等也部署了自己的 BaaS 平台。当然，目前在做 BaaS 的不仅仅只是国内的 BATJ，IBM、微软、亚马逊等国际巨头企业也推出了类似的区块链底层技术服务。BaaS 平台已成为巨头们角逐的底层业务。如果说，巨头纷纷进军区块链的 BaaS 板块是为了在不“涉币”的前提下瓜分一口区块链的蛋糕，To B 的底层技术服务业务会给巨头们带来什么好处呢？BaaS 又真的如想象中性感吗？有人总结，大公司做 BaaS 其实还是联盟链的玩法，巨头们除了可以通过销售 BaaS 服务获取收益外，还能建立自己的联盟，建立自身在区块链世界的影响力。对此，有业内人士向 Odaily星球日报分析称，巨头自建 BaaS 平台是很自然的选择。一方面，因为联盟链的节点部署比较复杂，BaaS 平台则可以简化节点部署过程，降低技术门槛；另一方面，很多联盟链以私有链的形式存在，节点都部署在大机构内部，考虑到网络延迟，所有节点部署在同一个机房里是性能最高的。曾任苏宁金融区块链负责人的洪蜀宁这样评价：“互联网巨头做 BaaS ，短期内是有商业利益的，但他们是在用互联网思维做区块链，所以做出来还是私有链，区块链的未来不会有巨头的存在空间。”与其相同的观点还有很多，在早前 Facebook 计划发币事件被曝出时，出现了大量有关巨头是否能蚕食区块链市场的讨论。区块链从业者们对于巨头最大的诟病是互联网企业过于中心化。人们普遍认为，如果巨头们不选择去中心化，区块链也难以释放其真正的潜力。对于巨头们来说，在区块链探索中的最大难关，很有可能是如何自我颠覆并推动去中心化。而回顾过去互联网的发展史，BATJ 在一众互联网企业中成功突围，除了技术的进步外，还少不了自身选对了领域并对其进行创新。“当今的互联网巨头之所以能成为巨头，是因为他们是各自领域的创新者和先行者，而不是互联网+传统行业。”洪蜀宁认为，技术在为业务服务，对比起来，创新性更重要。事实上，互联网巨头们手握的流量正是处于边缘化的区块链行业急需之物。但也有从业者对区块链世界的未来保持乐观，有观点认为，区块链会有新的商业模式，一定不会是依靠流量。“想想当年那么多传统企业转型互联网的吧，有几家成功的？新时代到来后，再用现有的思维方式和商业模式去经营是必然要失败的，不过这也是巨头的宿命。出于‘路径依赖’，人的思维方式很难改变，成功人士尤其这样。”一区块链资深从业者这样评价。[详情]

　　 京东集团最近一段时间又霸占了媒体头条，此前传出的淘汰10%以上的高管已经坐实，京东陆陆续续有15位执行高管离职，而底层的快递小哥薪酬结构也被调整了，取消了底薪制度。京东这一轮改革让人看不懂，除了刘强东谁也不知道会发生什么。而对此，当当网创始人李国庆表示力挺。下面就随企业林的小编一起来了解一下吧。 面对京东集团开展的这一轮大清洗，京东的老对手、当当创始人李国庆倒是力挺，表态只要董事会同意，独裁也无可厚非。李国庆创立了当当网，这是国内最早期的电商平台之一，当年比京东还火爆，随着京东不断做大，双方的竞争也日趋激烈，李国庆与刘强东之间也多次交火。不过李国庆去年已经被当当网扫地出门，当时当当发的公告非常有意思，全文更像是出自李国庆的老婆、当当网更强势的当家人俞渝之手。 李国庆被当当赶出家门多少都跟李国庆的大嘴风格有关，好说、能说而且常有惊人之语，给当当惹来很多公关上的麻烦。现在不在当当公司管事了，李国庆更可以放开说了。对于刘强东及京东集团现在的问题，李国庆在自媒体刊发的《京东大清洗，老对手李国庆居然赞成刘强东“独裁”》发表了自己的看法，认为“董事长老刘推动变革，精神可嘉!只要是董事会同意，独裁无可厚非。” 李国庆借京东改革一事谈了自己对大企业改革的看法，除了原文的7点看法(实际上原文是8条)之外，李国庆还补充道：“为何是空降来自大企业高管此次率先出局?其实不用阴谋论，还是企业发展阶段论。创业公司成规模，需要有训练的外聘高管引入管理工具，而创世高管往往有很强学习力，吸收后，在决策力和扑捉商机(消费者觉察上)具有天热然优势。” 相比以往在热点事件上的惊人言论，李国庆这次的发言除了“独裁”这点之外倒没有多少出格之处，谈到的企业管理也很有真知灼见，不过这个时候李国庆这样的老朋友力挺，刘强东显然不会感激，光是独裁这两个字就足够刘强东头疼了。 不过在京东董事会中，刘强东还真的是可以独裁——虽然股份已经被稀释，但刘强东为了控制公司设计了不同寻常的模式，董事会只有5名成员，除了他及腾讯总裁刘炽平之外还有三名独董，这个数量比绝大多数公司的董事会都要小。 最关键的是，京东董事会有一条规则，那就是刘强东不出席的话无权召开正式会议，更别说通过某些决议了，这也是为什么去年刘强东被美国警方羁押、涉嫌犯罪的时候，京东董事会也无法作出决议的关键。 以下为李国庆在接受自媒体采访时的七点看法： 1 公司从高速成长到稳定增长，经常要裁撤冗余，虽然不是最佳方案(最佳还是继续寻求高速增长)。扁平化、重叠组织合并是有效的。 2 从年初CEO徐雷的增长重质量、轻数量，企业销售市场进入稳定增长，追求利润，也必然要走上面的路。 3 我赞成末位淘汰。末尾淘汰和裁员区别：末尾淘汰后还补充就不是裁员。淘汰是对员工的警醒和负责体现。 4 企业成长、企业文化和领导风格，如何从创始人的自然生物的家文化(family)转型为化纤的有机的有人情味的科层文化，是所有企业面临困境。 5 董事长老刘推动变革，精神可嘉!只要是董事会同意，独裁无可厚非。 6 一个集团横向纵向扩张，尤其技术、物流很难奉行(同)一个企业文化。 7 我反对996工作时长。那都是上司自欺和欺骗上级。详见我在腾讯视频的关于职场文化的讲演。 8 一切变革要围绕用户，围绕公司未来战略目标。利润增长经常是满足股东，不一定是公司长期战略。 [详情]

　　 近期，京东在组织架构和用人方面频频爆出新闻，京东组织架构大调整、京东要淘汰10%的高管、京东职能部门优化、京东将取消旗下快递员底薪……一时之间，坊间颇多争议，有人困惑，京东到底发生了什么事？ 其实，了解现代企业运营模式和发展规律的人都知道，这一系列举措和动作背后，是有一套完整的战略改革思路，说到底，不过是京东发展到一个新的阶段，顺应市场格局和产业动态下的常规操作而已。 唯一的不变的，就是变化本身。然而与传统行业和传统经济相比，互联网经济的这种变化的周期会更短。市场需求在变化，行业生态在变化，外部环境在变化，企业的战略目标和经营模式在变化，员工的创新力和竞争力在变化……对企业而言，变化不是坏事，一成不变才是坏事。所有的变化，都是为了最终的不变：保持企业的正向发展，优化管理水平，持续更新经营理念，为社会创造出更多的价值。 只有企业发展得好，在组织架构、用人管理和薪酬制度等方面作出富有前瞻性的及时调整，才具备为社会创造更多价值的能力，更好地担当起企业的社会责任。以京东为例，没有人会认为，这样一家技术驱动型互联网企业，可以“一招鲜吃遍天”，以固步自封的心态还可以保持其市场领先地位，谋求更大更好的发展。若想保持初心，京东必须主动求变，拿来二次创业的魄力和勇气，哪怕为此要遭遇一些阻力和质疑。 大环境而言，整个互联网行业都进入管理上的“真空期”，经历着转型的阵痛。以BATJ为代表的一大批互联网公司，在过去20年左右的时间里，对接全球资源，依托本土消费观念的升级，得以飞速发展。但这种模式的发展路径并非一劳永逸和无限复制的。互联网公司相比于传统行业，在生产要素上更加依赖于智力资源，以及团队之间的协作。当人口红利开始衰减，不可避免地从增量市场向存量市场转型的时候，以往的那种以资源换效益的粗放模式就走不通了。 这几乎是中国所有大型民营企业所共同面临的问题。要想做好存量市场，一方面是要推动精细化、高质量的运营，譬如提升员工之间、业务板块之间的协同效率，满足用户需求，提升用户的忠诚度，特别是对付费用户和高净值用户的服务水准，另一方面也是同等重要的，就是要注重企业文化和价值观的引导，通过各种激励机制和用人制度改革，来激发员工尤其是管理层的活力和危机感，倡导拼搏意识和归属感，达到职能和人才上的双重优化和更新。 以企业自身角度说，京东的变，也是企业的内在要求。10年前，刘强东力主的自建物流，也曾饱受质疑，但正是这次变革，让京东在电商乱战中突围而出，成为中国电商行业中的领跑者，并深刻地改变了中国人的消费习惯。创新求变的企业底色，使得京东在短短十多年的时间里，积累了供应链、物流、技术、服务等一系列核心能力，除了满足自身的业务需要之外，京东正在将这些业务能力对外开放给商业合作伙伴，完成从“消费互联网”向“产业互联网”的跃升。 产业形态的变革，带来的是业务空间的不断拓展和延伸。目前，京东集团已经构筑起了包括京东零售、京东数科、京东物流三大核心业务，保险、物流地产、云计算、AI和海外等成长业务为矩阵的业务框架，京东集团的业务，也正在从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型，也就是从“2C”向“2C+2B”的转型。 在这种新形势下，京东需要在组织架构和用工管理上进行一次顶层设计，以便更好对接各项业务板块，保持企业的创新力和创造力。无论是小集团、大业务，决策权下沉，还是加大管理层的调整力度，抑或是快快递员的薪资结构调整，都是为此而服务。 京东物流独立运营后，快递员不仅要服务京东零售自身的订单，还要承接大量外部订单。为适应这种市场变化，京东在部分地区试点将底薪转变为更有激励性的业务提成，一方面是鼓励快递员多劳多得，激发潜能和主动能动性，另一方面则意在打造一支富有竞争力的快递队伍，让用户得到更好的消费体验。事实上，无论是纵向对比过往，还是对标同行业，调整后的京东薪资水平和公积金缴存比例仍然处于中位水准以上，充分保障了员工的切身利益。 自去年11月股价跌至谷底之后，在过去几个月里京东股价一直在稳步回升，期间涨幅已经超过60%。京东年报显示，2018年第四季度的季度活跃用户数同比增长20%，用户的复购率正在提升、用户粘性正在增加，而这也将带动单个用户对平台交易额的贡献值上涨。这是市场和用户对京东的认可和信任。但居安也要思危，京东的高管不止一次地提到公司内部存在的“大企业病”的问题，人浮于事、拉帮结派……对此，京东需要拿出具体的举措，需要做出改变，来应对发展中的问题。而这些改变，则必然放在更宽阔的时间维度上审视，才能显现其价值和深远用意。 [详情]

　　进入今年以来，京东内部频繁的做出一系列大动作，先是宣布将在公司高层执行“末尾淘汰制”，随后刘强东在京东高层会议上怒斥高管，用“人浮于事，拉帮结派”指出京东的不良风气。在去年经历诸多变故的京东，随着刘强东回归公司而重回正轨，但京东内部一场大规模的变革犹如乌云般，笼罩在京东每一位员工的头上。短短一个月内，京东的CLO、CPO和CLO等三位核心高管陆续宣布离职，就连离职的原因全部归结为“个人及家庭原因”。三位CXO级别的高管离职，引起社会各界的广发关注。但没想到一连串的高层人事变动后，京东的组织构架调整计划又悄悄蔓延至基层的一线员工。日前，据京东员工报料的内部邮件显示，京东要坚决淘汰三类人包括：不能拼搏的人、绩效差的人、性价比低的人，并明确指出“这三类人都要淘汰掉或协商解决掉”，在这份内部邮件曝光的同时，关于又传出京东将取消基层快递员原有的底薪制度，额外增加快递收件人物、降低快递员公积金系数等，这意味着基层员工的薪酬待遇将大打折扣。不同于掌握掌握决策权高收入的管理层，快递小哥在京东是最基层的一线员工，体力消耗是最大的但收入却并不算高。在京东提到的三类人中，“性价比”一词的出现格外扎眼。通常性价比是用来形容产品的，京东却用性价比来形容员工的价值，开口闭口称员工为兄弟，现在却又把员工比作商品，自相矛盾的说法让我看不懂京东究竟是什么路数。出身贫苦的刘强东，白手起家创立了京东深知基层员工的不易，向来以不摆架子的形象示人，和员工之间经常以兄弟相称，东哥也曾不止一次吹嘘京东的员工福利多么优厚，甚至层公开表示“永远不会开除任何一位兄弟”，外界普遍认为京东是比较有人情味的企业。那么，向来奉行人性化管理的京东，为什么突然转变为“狼性文化”呢？从高层裁员，到取消基层快递员底薪，以及坚决要淘汰“三类人”的内部邮件，京东的各项举措传递出刘强东正在酝酿一场内部改革。专注于打价格战的拼多多，和最早入局的阿里巴巴，夹在两者之间的京东更需要有朝气、有拼劲的氛围和团队，而太过于拘泥于人情世故难免会成为阻碍京东的绊脚石，狼性文化的管理模式虽然有一定争议，但却是最简单有效提升效益和工作效率的方式。但对于京东近期，频繁的人事和降薪调整，外界的说法众说纷纭。那么对此，大家有什么看法呢？[详情]

　　京东物流取消底薪波及18万人 快递员人均每月减少近2000元 长江商报4月11日报道，“现在京东物流内部也是一片混乱。”昨日，一位京东物流基层人员向长江商报记者讲述了如今的工作状态。这是继两个月内陆续失去了包括CLO隆雨、CTO张晨和执行副总裁兼CPO蓝烨在内的三名“CXO”，和京东大刀阔斧裁员名单上的几十到一百名正在被“末位淘汰”的高管之后，又一次人事风暴。而且，这次“砍”向最基层的京东物流的快递员们，受影响范围近18万人。为何频繁改革？京东方面在回复长江商报记者采访问题时表示：“京东物流的官方微博已经有回应了，可以参考。”4月7日深夜，京东物流通过其官方微博作出回应：京东物流独立运营之后，业务量激增，原来的薪酬结构已经不适应新的模式，无法对绩效优异的员工体现出足够的激励，承认了薪酬结构调整，并表示已在华南区二三线城市试点。业内分析认为，京东的改革已经是势在必行，这步走得是正确的，改革的原因与内部外部都有关系，内部“拉帮结派”的现象和外部被其他电商平台超越，都迫使京东进行改革。京东面临内忧外患“也不知道京东怎么想的，没有基本底薪和五险一金，快递员肯定是有想法的，我们现在也都还在观望中，大不了跳槽走人。”上述人士向长江商报记者表示。近日，京东表示将取消其快递员的底薪并增加快递收件任务，增加的快递收件任务与工资挂钩，揽件将计入绩效，直接影响薪资收入，即快递员的收入以后全凭绩效。网经社-电子商务研究中心特约研究员、上海博群律师事务所律师李晓曦在接受长江商报记者采访时回复：“虽然背后有京东集团的强力支持，但京东物流面向市场以后，就需要重新考量自身的发展和成长问题。而成本管控，又是企业发展运营的有力抓手。”在李晓曦看来：“公司是企业法人，需要自负盈亏。从调整一线快递员薪酬结构看，京东物流想从人力这一块，压缩企业成本，实现业务的稳定过渡。”而京东现状也着实令业界堪忧。这半年来，京东高调改革已经多次引发热议，让京东品牌形象直接跌入谷底。此外，过去一年京东的主要业绩的增速都在持续放缓，也都不及上一年同期的增速。净收入的增速从第一季度的33%一路下滑至30%以下，过去12个月的活跃买家数量增速从第一季度的28%下滑至4%，成交额（GMV）的增速也从第一季度的30%下滑至28%。与此同时，最近一两年，互联网的流量红利正在不断减少，流量红利的消退带给此前高速发展的京东的影响最为明显，甚至在电商最为看重的用户活跃度上，也被成立不到四年的拼多多给反超了。2018年年底，拼多多年度GMV为4716亿元，同比增长234%；年度活跃用户为4.18亿，超过京东3.05亿的年度活跃用户，成为中国第二大电商平台。京东可以说是内忧外患，转型迫在眉睫。“从企业经营的角度看，这也无可厚非。但从一线快递员角度看，这么做就直接导致快递员的福利待遇下降。没有了底薪保障，就失去了作为京东快递员的标志了。”李晓曦补充。下调快递员公积金缴存比例然而，京东改革的“大刀”未停止，对快递员的“打击”接踵而来。有网友爆料，京东还将降低快递员的公积金缴存比例，从12%降到7%，下调了5%。此事得到了京东员工的证实。“我们老员工还在过渡期，还能维持几个月的底薪，新员工就没有底薪了和基本保障，只有每天送单提成，一天也就几十块钱，一个月也没多少。”上述京东物流从业人员向长江商报记者表示。也有几位京东快递员此前在接受媒体采访时透露，取消底薪和下调公积金的情况属实，具体从今年6月份开始实行，6月之前入职的快递员，取消底薪，公积金从12%降到7%；6月以后入职的快递员，统一没有底薪没有公积金，并表示已经与公司签订了相关文件。在李晓曦看来，降低快递员的公积金系数，向一线员工动刀，京东这样调整的逻辑是为了降低企业人力成本，为企业自主盈亏做好过渡。“京东物流的成本高，一直为业内所熟知。现在京东物流脱离京东商城，成为独立运营的物流公司，不得不考虑企业经营的目的。对于商业市场来讲，不盈利，企业就没有存在的目的。所以，对内降低各项成本，对外大力拓展业务，可能是京东物流目前的主方向。”快递业平均利润率降至3%至5%长江商报记者梳理发现，由于烧钱自建物流体系，京东物流一直是亏损状态。公开资料显示，从2016年第三季度到2017年第三季度，京东物流的净利润分别为-3.64亿元、-2.79亿元、-3.09亿元、1.62亿元、-2.95亿元，净利润率依次为-8.3%、-5.1%、-6.0%、2.4%、-4.6%。仅2017年前三季度，京东物流的亏损就达4.42亿元。此后，京东物流虽然独立出来，没有公开数据。但其主要业务还是比较依赖京东集团的资源，想要实现“自力更生”，京东物流恐怕还需要很长一段时间。尤其是近些年，成本增加已经成为物流行业的一个痛点，进入2019年以来，全峰、如风达等中小快递公司的接连出问题，京东也难以独善其身。电子商务研究中心特约研究员、中国交通运输协会新技术促进分会专家委员解筱文指出，快递行业利润空间不断压缩，平均利润率已下降到3%至5%。在为数不多的快递头部企业规模化、集约化、资本化发展之下，中小快递企业面临新的整合和重组，如何转型和“站队”将是这些企业发展的艰难抉择。更何况，京东集团创始人刘强东在接受媒体采访时还表示，京东物流未来将要上市。如何美化京东物流财务报表，就显得更为迫切。只是，京东的改革似乎多少有些激进。“我们都还在观望，实在不行就走人。”上述京东物流人员向记者表示。此外，也有消息透露，京东此举给每位快递员月薪带来的直接损失近2000元。李晓曦认为：“目前快递行业，依然寡头垄断迹象明显。可以设想，京东物流此举，也可能是在试水新的薪酬制度对于公司的影响。不排除后续会根据运行情况再进行调整。而目前快递小哥的薪酬体系，以提成制为主，也并没有提出什么新鲜的东西，可能受影响最大的还是京东的老快递员吧。” （本文来自于财经网）[详情]

　　京东数科日前被媒体报道称，内部进行组织结构调整，将原来10多个中后台部门精简为8个。精简后的后台部门为数字技术中心、风险管理部、法律合规部、市场营销部和研究部，后台部门为战略部、财务部和人力资源部。据了解，此次调整新设立了战略企业业务部，负责京东数科与战略级企业的业务合作，任命王珏为负责人向CEO汇报；将原宏观策略部与研究部合并为研究部，整合并打通数科宏观、微观、产业等研究，支持前台业务开展，由沈建光担任负责人，向数科CEO汇报。原京东数科副总裁、董秘办负责人马骥也将调动到京东集团CFO体系，董秘办下属部门将合并至财务部；将原安全事务中心合并至风险管理部，全面打通贷前贷后风险管理、反欺诈、催收保全等工作。此次调整还涉及到裴健、马骥等几位集团和京东数科高管人员调动。据了解，京东数科将原研发技术部、运维部、智能大数据部合并为数字技术中心，由曹鹏担任负责人，向京东数科CEO陈生强汇报。京东集团副总裁、京东数科智能大数据部总经理裴健因家庭原因暂无法全职工作，未来将继续兼职京东集团数据相关工作。对此，京东数科公关部回应称，此次京东数科中后台架构调整是为了进一步贯彻数字科技的发展战略，践行以客户为中心的经营理念，搭建精简、高效的组织架构，充分加强内部各关联团队间的协同联动。 实习记者 杨丽雪[详情]

　　在国内的互联网大佬当中，京东的老板刘强东是一个经常和员工称兄道弟的老板。比如，“我们永远不会开除任何一个兄弟！”比如，“赚取千亿净利润才叫赚钱，兄弟们，一年三四十个亿也能叫赚钱？”但现如今有很多信号证明，兄弟还是兄弟，不过必须要“亲兄弟，明算账”了。近日有媒体报道称，京东将取消其快递员的底薪并增加快递收件任务，还将降低快递员的公积金比例（12-7%），且揽收加入绩效。对此，京东方面回应称，原来的薪酬结构已经不适应新的模式，京东会用更科学的薪酬激励来保障快递员的多劳多得。除此之外，更有京东实名认证的员工爆料，京东发内部邮件将淘汰三类人（这三类人都要淘汰掉或协商解决掉）：1、不能拼搏的人，无论业绩好坏，职位高低，也不管是老员工或者管培生，不管是身体原因还是家庭原因，凡是不能拼或者拼不动的。2、不能干的人，也就是绩效差的人。3、 性价比低的人，有的人降薪。虽然是春天，但京东已经刮起了寒风。上层的CHO隆雨、CMO蓝烨等CXO先后离职，中层员工要“淘汰一批”，基层的快递员要取消底薪......京东这种组织上下的变化，无不在预示着刘强东要开始未雨绸缪了。用农村话说就是，勒紧腰带，多收粮食。先说快递员这个事，自从京东自建物流以来，快递员为京东物流的崛起立下了汗马功劳，正是有成千上万在大街小巷奔波的快递小哥，可以说，京东商业模式的厚城墙和护城河离不开京东快递员的贡献。一直以来，刘强东也对干苦活的快递员们嘘寒问暖，关怀备至，甚至还请他们吃饭，与这些“弟兄们”一起推杯换盏。精明如刘强东，自然懂得只要下面不乱，上面换几个CXO和副总裁根本不叫事。实际上，京东这次对快递员出手，也是不得已而为之。按照京东的说法，快递员过去主要为京东商城派单，那时候薪酬结构设计为“底薪+提成”的模式。但如今京东物流独立运营之后，原来的薪酬结构已经不适应新的模式，无法对绩效优异的员工体现出足够的激励，于是在部分城市进行了薪酬改革试点，突出提成。而在一些试点的华南区二三线城市，很多快递员的平均工资都超过了8000元。8000元看似很多，毕竟在很多二三线城市的白领上班族也没有这么多工资。但要知道，快递员干得是辛苦活，车和电池都是自己买，吃住也都是自己负责，而且他们每天的工作必须是做到足够的量、取足够的快件完成规定任务才能拿到多一点的钱。这和外买小哥是一样的道理，对片区路况的熟悉、身体的素质等都是必备的条件。这就说到降低快递员的公积金比例的问题了，虽然京东坚称是“结合员工诉求和各地实际情况，在政策允许的范围内，依法合规对员工公积金缴存比例进行调整”，但掩盖不了比例下调的事实。从12%降到7%，还是不少的。但站在京东的立场上说，人多就意味着开支大、成本高，十多万个快递、物流员工，如果每个员工降低100块的成本，那都是一个巨大的利润数字。企业的生存是第一需求，而盈利是需求的关键。这就说到了京东要淘汰三类人的事情。实事求是的说，不能干、不能拼、性价比低的员工该不该淘汰？当然，任何一个企业都不想要这样的员工。所以京东的逻辑是对的，但问题在于你早干什么去了。看样子原来这样的员工或许有不少啊，是不是以前的日子过得太安逸了？对于争议，京东方面先是科普了一段对老员工的关怀措施，然后重点表示，“......目前，我们倡导创业和拼搏精神，就是希望大家通过共同努力让每个人的生活都变得更美好，营造一个靠公平的勤劳付出而不是以各种借口混日子的环境，才是对大多数努力工作的员工负责。”就是不知道混日子的“一小撮”有多少啊。联系年初的时候京东表示在今年淘汰10％左右级别在副总以上的高管，再加上不能拼的“一小撮”，京东里面到底藏了多少混日子的？实际上，刘强东前两年早就发出过警告，“未来十年，我希望能减少（全职员工）到8万人以下，人数将会减少一半。”林子大了什么鸟都有，一个18多万人的大企业，里面也不知有多少人浮于事，藏污纳垢。众所周知，自刘强东去年的风波以来，京东的境况就有些不妙，只是市值的下跌、折损，就让京东有些大伤元气。其实，自和奶茶妹妹谈恋爱以来，刘强东是变瘦了许多，人也精神不少，现在也该是时候给企业瘦瘦身了。京东要学习的亚马逊有个“Day one（第一天）”的文化，也就是说企业不管多大都要保持“第一天”的奋斗精神。只有这样，企业才可以永葆青春。综上所述，京东这几个组织调整动作是必然要进行的，因为企业的生存是最大利益，企业本就是一个利益至上的组织体。至于“兄弟”什么的，随便听听就好，老板称你为兄弟，你千万不要当真，就是亲兄弟都要明算账，要是你的“性价比”不够，给老板、企业带不了效益，兄弟又如何，照样是扫地出门的下场。要知道，职场上从来都没有所谓的稳定工作，谁都必须对自己负责，不管老板还是员工。这就是京东、刘强东给我们上得一课。最后，突然想起了马老师。大概是2009年吧，马老师就发出预言：京东未来会成为悲剧，是因为方向性的问题。2015年，马老师再次对京东的未来表示担忧：虽然上市以后能够依靠大量资金和扩充管理层活下来，但是京东终究会死的。记得当时刘强东回呛道，“为什么总要寄希望于竞争对手死掉？你会一辈子失望的。”所谓生于忧患，死于安乐，少喝酒，多做事，刘强东也是时候勒紧腰带，重新出发了。[详情]

　　 “微软离破产永远只有18个月。”这是比尔·盖茨的名言。但在过去的十年间，微软真的死过一回。在史上最好的操作系统Windows XP之后，微软就开始走霉运。2006年微软推出的Windows Vista人见人骂，音乐管理平台Zune不温不火，Windows Phone智能手机几乎没有存在感……到2013年，微软给人的感觉是生不如死，毫无希望。 1993年郭士纳接手IBM时，时年79岁“高龄”的IBM看起来已是“风烛残年”，亏损额高达80亿美金，舆论普遍对IBM缺乏信心。郭士纳自己也被IBM的官僚主义震惊了。 “干活的累死累活，到头来干不过做PPT的”，今年年初的新东方年会上，一曲吐槽式的《释放自我》火遍网络，歌词内容涉及到非常敏感的大企业病，如机构臃肿、效率低下、内耗甩锅、拍领导马屁等等。 大企业病：互联网企业也不能免俗？ 伴随着企业一步步做大，人员膨胀、组织结构复杂、决策机制变慢，很多企业不可避免地患上了大企业病。曾几何时，互联网企业被认为是最活跃、最具创新力和突破性的领域，年轻人扎堆，似乎应该跟大企业病没什么关系。但实际上经过十几年的发展，国内很多互联网巨头都成了几万员工体量的大公司，大企业病也悄悄找上门来。 李彦宏曾经发过一封“改变，从你我开始”的内部邮件，在互联网业界广泛流传，邮件中，李彦宏指出强调鼓励狼性，淘汰小资。“恐龙脚上踩一个刺，几个小时以后它的脑子才能反应出来，这样不管你长到多大，都会灭绝。我们不能做恐龙，我们要做一个强者。” 最近向大企业病正式宣战的是京东。在2019年春节后的京东内部会议上，刘强东怒斥公司高管“人浮于事、拉帮结派”。京东零售集团轮值CEO徐雷则讲得更为具体：京东的组织能力和行为方式出现了问题，客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。 实际上，今年2月底发布的年报显示，京东目前的业务基本面表现非常稳固，GMV近1.7万亿元，已连续5个季度实现单季收入破千亿，并实现连续12个季度的盈利，无界零售的创新领域也取得快速成长。在这样一个不错的局面下，为什么京东一定要向自己“宣战”呢？其实这都源于京东领导层内心深处深刻的危机意识。“京东无法接受自己成为一家平庸的公司”，这一句话就能说明一切。 其实不只是京东一家面临挑战。从去年底开始，阿里、腾讯都曝出裁员消息。事实上，将这一类行为称为“换血”更恰当。3月以来，腾讯正进行公司成立以来第三次组织构架调整，涉及200多名中层去留。腾讯总裁刘炽平在腾讯20周年庆时表示，要把20%的晋升机会留给年轻人。任正非去年10月在内部邮件中称，平庸的员工将被放弃。百度方面也称，将选拔更多80后、90后进入管理层。 创业精神回归：大企业病的解药 企业管理变革，组织调整先行。其实仔细分析京东当前这一系列人事调整，你会发现企业管理层的调整绝不在于谁是“空降兵”谁是“老兵”，而是谁不适应或不适配当下企业战略，谁就要被换下来。在过去一个月时间里，京东高管层连续传出离职信息，有多位高管都曾跟随刘强东打拼多年，但面对企业战略的升级变革使命，京东还是毅然决然地做出调整，决不拖泥带水。 京东转型的方向是“小集团，大业务”，践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制，主动地推动一些职能部门简政放权。其中“小集团”是内部组织的高效率，用战略规划和规则治理来替代事无巨细的管理。“大业务”则是去中心化管理，从统一分散到各个节点，放手业务一把手们去决策。而要实现这个战略构想，必须先肃清内部积弊，把京东的上上下下理顺。 架构变革、人员换血不仅是京东为抵御大企业病主动开出的药方，更与企业未来成长休戚相关：小集团大业务，让面对业务和客户的部门可以更自主决策、调度资源、创新，提升运营效率并降低成本；大中台，让研发、数据和供应链的共用资源产品化、模块化、生态化，更灵活地支持内部新业务创新成长和对外商业服务。 京东的这一系列动作，正是目前处于战略调整期的中国互联网巨头的必选动作。提升管理效率，也是这些高速成长的巨头在吃尽人口红利，迈入存量市场后要补的“管理课”。 在明确新方向之后，京东正在匹配大批“对口”人才。按照徐雷对前中台人才的具体要求：前台人员要具备更强的客户意识、行业敏感度和创新意识及能力。大中台人员，则要求具备更强的服务意识、专业能力和开放心态。今年3月初，京东物流宣布将在2019年新增1万名员工，招聘对象将以一线员工及基层管理者为主。同时，京东也透露整个集团今年的新增岗位需求预计将超过1.5万人，绝大部分招聘需求面向技术、市场、产品等业务层面。近日1300多名应届大学毕业生将陆续入职京东。 “生于忧患，死于安乐。”时刻保持危机意识、时刻准备与大企业病做坚决彻底的斗争，是企业可持续发展的必由之路。众所周知，后来IBM在郭士纳的领导下实现了从硬件向服务的战略转型，“让大象翩翩起舞”。而微软也在纳德拉的领导下，大刀阔斧地进行变革，重塑企业文化，把握住云计算和移动互联网的趋势，使微软冲上万亿美金市值的巅峰。 京东同样具有危机意识，在看似可以过渡到平稳增长“舒适期”的形势下，京东能够拿出壮士断腕的气魄，自我诊断、主动治疗，让创业精神重新深入每一名员工的血液。这让人们相信，那个敢打敢拼、一切以客户体验为准绳的京东又回来了。而这可能也是中国大型民营企业治愈大企业病的一条有效路径。 [详情]

　　 作者 | 王长胜 出品 | 科技观察 过去的一年，京东经历了一场大考。从巅峰到谷底，然后绝地求生。 股价证明了这一点。2018年1月26日，股价达到历史最高点50.50美元，到年末的11月23日下跌到历史最低点19.27美元，跌幅高达61.8%。然后，便开始了一路飙升反弹，2019年4月10日攀升回30.90美元，短短4个多月，涨幅高达60%，看曲线，增长还在继续。 依照“市场用脚投票”的逻辑来看，这场大考的近况，京东取得了不错的成绩，伴随着股价的节节攀升，京东内部正顺应行业变化，推行了一系列变革措施。或者可以这么说，推动股价回升的力量，正是这一系列的变革措施。 2018年12月21日，在经历反复内部讨论后，京东对内部全员发布了京东商城组织架构调整的公告。2018年初刚刚成立的三大事业群的组织架构，被灵活的积木型的“前、中、后台”结构所取代。据京东内部人员透露，这场变革的初衷，正是京东高层对于内外部环境激变，内部反思形成的共识：“必须搭建高效率的组织架构，像积木一样，随时能形成合力，对外赋能。” 随着架构的调整，京东拼购业务部、京东新通路事业部、拍拍二手业务部、平台运营业务部、以及整合原生鲜事业部并入的7Fresh等业务部门被放在了前台部门，最近距离触及消费者、触及激烈的战场、迎接行业的变革；与此同时，3C电子及消费品零售事业群、生活服务事业群、商城用户体验设计部与数据、技术中台等核心能力部门，放到了中台；后台则成立CEO办公室，同时并入人力资源部和财务部。 “小集团，大业务”的格局由此确立，这种格局的好处在于能够“让听得见炮声的人做决策”，有利于提升公司对内、对外的服务响应速度，更好地为企业用户提供更为个性化服务，同时还有利于激发更多创新，增加企业活力。与此同时，一些核心的业务板块集中在了中台，及时响应前台的变化，随时和后台保障部门快速支持，共同拼接成不同的积木组合，形成最高效和快速的模块，产生价值。 灵活“积木”的组织架构铺成之后，紧随着，是京东最急需的的价值观统一。2019年1月19日，时任京东商城CEO的徐雷西装革履，在京东商城年会上系统性阐释了京东商城的经营理念：“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。”他强调：“在未来很长的一段时间里，这条经营理念既是我们战略的顶层设计，也是我们行为规范的底线和红线。” 面对过往快速发展带来的大企业病，徐雷代表的京东高层有着强烈的感知，他们一致认为，随着早期粗犷型增长带来了人员激增和企业规模的飞速扩大，核心价值观和企业的经营理念却容易渐渐被稀释，这是很让人担心的问题。就如同一个大船在行驶中，突然发现，有些船员们丢失了启航时的初心，甚至会有部分船员，开始“拉帮结派”、苟且混世，甚至成为了偷懒的“蛀虫”，影响了船行的动力。 京东商城CEO徐雷 临危授命的徐雷，眼光坚定，有接近他的人回忆，徐雷曾私下表示，作为团队的领导，要求团队做出改变，自己首先要拿出姿态，于是他一改常态，换上了“严肃”的西装。年会上，徐雷还明确了以经营理念为指导迎接四个变化：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。 这次具有代表“大象”转身里程碑意义的发言，对员工们传达了“回归初心”的决心，也对外界宣布了“主动求变”的决定，成为这场大变革的先声和行动纲领。 紧随其后，庞大的京东开始了一场决定未来10年发展的攻坚战，关于人和组织的变革。这也是外界最为关注的，但是，低头专注变革的京东来，似乎已经把对外的发声甩在了身后。“时不我待！” 舆论首先传出的，是京东将末位淘汰10%副总裁以上级别的高管的消息。消息一出，外界一片惊叹，虽然说末位淘汰制是大多数企业的常规做法，但是，末位淘汰这么高比例的副总裁以上级别的高管，还是很罕见的。由此可见，京东高层对于改革的决心之大，也从一个侧面，体现出整个行业竞争的激烈和焦灼“时不我待！” 刘强东曾在2019年的新年贺信中提出，组织、人才和价值，将成为京东新一年的关键词，京东将全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制。 “时间不等人。”随着改革进程的推进，3月3日，京东CHO（首席人力官）隆雨轮岗，转任CLO（首席法务官），接任CHO的为一位80后、京东第2届管理培训生余睿。这被认为是京东高管组织大调整的开始。3月19日，上任CLO刚刚半月的隆雨正式申请辞职，京东集团正式批准了申请，并将于6月30日生效。 京东的变革步伐紧凑，据亿欧网4月9日独家报道，京东集团高级副总裁、7FRESH事业部总裁王笑松将不再负责7FRESH业务，由王敬接任。京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利也调离原岗。亿欧向王笑松和胡胜利本人证实了该消息，京东方面则回应，他们“作为公司内部培养起来的优秀管理干部，将被调任到其他的岗位”，“公司希望他们在新的岗位上做出更大的贡献”。 关于类似的改革，在其他公司的通常做法是一次性调整完毕并明文发公开信解释清楚，然而京东选择了低头快步决策，无暇顾及外界的声音。这，也在某种程度上导致了外界的曲解，出现了一些唱衰声音。当然，从股价回升来看，市场对于京东这次大改革是相当认可的。 随着竞争环境的变化，效率成为了决定企业存亡的关键。随之，“996”的提倡引起了舆论的关注，物流个人配送业务逐步递进发展的必然结果，配送人员的薪酬激励制度也随之而来。对于外界，这可能是一个曾对员工的承诺与快速应对发展采取变革决策之间矛盾的争论。但对于京东内部而言，这则是关系员工和企业共同长远发展的根本问题。京东所期望的，不仅是面对行业变化，急需从上到下贯彻的创业初心，整个大象转身，迫切需要员工们快速统一经营理念，去调整心态和提升能力，适应组织的变革。京东更希望的是，员工们最终反向形成自下而上的一股“红色”合力，能够快速进化、投入战斗，应对又一个10年的激荡征程。 有人可能会问，为什么舆论和股价却呈现出相反的走势？整体增速放缓，求增若渴的竞争环境中，每一个企业的决策都有可能影响整个战局，而随着刘强东的内部整理战略逐步推进，牵一发而动全身的整个行业战局也即随之变化，背后存在的焦灼竞争一触即发，舆论如此猛烈也自然“暗藏深意”，毋需多表。而我们从外部大环境和京东历史的角度来看一看，京东这场剧变具有怎么样的意义？ 2018年，无论是对于中国经济还是科技互联网产业，都是一个变局之年，阵痛之年。企业家们在纷纷发声的同时，在企业内部也相继做出各种改革措施，互联网头部公司无一例外。对于京东，其整体的变革未选择大张旗鼓的对外发布，却在未雨绸缪中，“悄悄”布下了大局，当一阵电闪雷鸣的声音传开扩散之时，京东内部已经大刀阔斧，向着改革的深入推进。 10年前，京东还是一个不抬起眼的电商参与者，那是淘宝的天下，凡客等一大批垂直电商也都风头正盛，京东从中关村的一个柜台起家，要想在互联网的江湖里赢得一席之地，大概很少有人愿意相信，除了今日资本的徐新。就是在那样的背景下，刘强东决意要自建物流，当时面临着来自所有人的反对和压力。 16年前，非典时期，还在中关村扛货的刘强东，毅然决然地关掉柜台做起了网上电商的生意。要知道，2003年，除了卓越网和当当网还没有正经的电子商务网站，淘宝还在筹备中。能够做出这样的决定，足见刘强东的一股子狠劲。 一路走来，从柜台卖光盘到网上3C、大家电，再到日用百货、图书，再到服装、生鲜，每一步，几乎都是从零做起，环伺周围，对手林立。现如今，京东集团已经构筑起了包括京东商城、京东数科、京东物流三大核心业务，保险、物流地产、云计算、AI和海外等成长业务为矩阵的业务框架，而且还正在从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型，从“2C”向“2C+2B”转型。 多年的积累，奠定了京东未来发展的根基，随着行业环境的变化，京东也清醒的看到了内外部环境激变下，拖累前行的大企业病症，为了未来10年的发展，京东坚定了变革的决策，在最快的时间里，推进了内部组织架构的重组、经营理念价值观的统一以及一系列制度的完善，刘强东希望带领一支“重组”的精壮队伍，回归创业的初心，拥抱“用户”、回归“信赖”、实现价值创造！ 几年后的回望，今天所经历的变局，或许对于京东是一件既紧张而又刺激的“回忆”，如同当年投身物流的笃定，再一次孕育着京东新的竞争力。无论是对于京东的17.8万人的队伍，还是对于超3亿的活跃用户，京东的这一步，注定影响深远。 [详情]

　　 一、直营的成本之惑 它媒报料京东裁员50%左右，其中主要人员是物流人员，从开年初，关键京东物流的舆论一直未停，其实根本的原因是经济持续走低、结构转型带来种种不可预料的变化。京津冀、长三角、珠三角经济一体化、人口城镇化、减赋降税，从宏观经济学来讲，是经济疲软的表现，是政府干预经济、刺激经济的手段。京东的不断调整其实不是空穴来风，京东物流的调整是对直营模式的一种否定，因为一直以直营为口号的京东必须面对的一个问题就是对成本的管控。还有某上市快递龙头的区域外包管理模式，都是在为企业降低成本，同时让老员工退出公司体系，变成外包形式，看起来是创业，其实是公司在税务和社保方面降低成本和风险的一种选择，对于直营体系的员工只能接受。举个例子，以前在直营体系的员工工资可以拿到15000元/月，但是变成外包区域以后可以拿到10000元/月，其实对于员工来说收入还是可观的，只能接受，企业无形之中省了社保公积金等成本。 二、德邦的快递之路 从2018年的财报来看，德邦物流转型德邦快递获得阶段性成功，而且德邦快递主攻大件快递，因为伴随电商的发展，大件快递的各种个性化要求不断提升，这对加盟体网络的标准化是一大挑战。老崔战略忽视快运，专注大件快递，敏锐洞察到零担市场会进一步细分，蛋糕越切越小，估计70Kg到300kg的物流还要再分级，接下来价格竞争白热化，成本直营体系无法消化。 三、市场细分，大票联盟崛起 目前的300公斤是分水岭，伴随物流扁平化的发展、管理成本的限制，城际300到800Kg的货物，省际200-800Kg的货物估计要被德坤、三志、卡行、聚盟此类专线联盟或者公路港的主菜单。 举例说明，200公斤上海发往成都的货物按照1块钱一公斤来算的话，加送货的话280块钱专线可以做，肯定还赚钱，但是对于加盟网络和直营网络做了以后就亏钱了。相信200公斤段的货物被专线平台深挖的时候，专线改变收派模式，直接派车区域性接货了——专线通过联盟也开始网络化发展了！ 市场的残酷永远比我们想象的严重，因为运力已然过剩，过剩到1毛钱/KG的利润都大把人抢做，在垄断未形成时，大家都难熬。例证一下：上海到杭州的专线价格也就是100块钱一吨，客户提货到专线的距离少于上海到杭州的距离。专线提供了到港自提成本更省的服务选择。 四、直营体系的加盟尝试 其实德邦、天地华宇、佳吉都曾经尝试加盟的改革，我一开始就认为不会有太好的效果，因为服务型区域让体系外的人去加盟、产粮区直营。古语：己所不欲勿施于人，如果说直营体系反其道而行之：把肉放出去、自己啃骨头，会对市场的冲击更直接、一旦形成规模，效果会更惊人。 直营网络在管理成本、店面、人工成本、提派成本上不占优势。加盟网络的低价是基于管理成本、店面成本、提派成本为零的基础上，因此加盟网络的最大优势价格好把控、更灵活、对市场反应更快更直接。服务与价格成正比，如果加盟网络的网点拿到德邦那样价格，可以把客户当成真上帝！跨越作出了很好的表率，偏远区域的派送基本都是加盟、派费给足、超出市场、服务投诉率也很低。 我相信直营+加盟的能取长补短的体系应该是最好的网络模式，但是目前情况大家都不敢这么做，只是一个理论；或者加盟式网络，做到直营式管理也会秒杀目前的一切网络！ 五、直营的失败案例 我们反思去年大达物流的停摆，应该算直营失败的典型尝试。大达物流在货源结构上，城际货量占比和省际货量占比7：2，大达物流物流没有在长三角深耕形成壁垒的前提下，就开始对北京、广州、南昌等长线布局，在没有资本加持的前提下，结局早已注定。其实安能、百世、壹米滴答等前几名的网络，长三角区域对流的货量达到了60-70%，这个数据加盟网点可以自己去对比证明一下。 其实长京津冀、长三角、珠三角模式都一样，壹米滴答就是利用这三个角最后布起了一张网，包括百世物流收购完全际通的华东、华南局域网后，马上布局环渤海。象佳吉物流、天地华宇在三个角的城际占比都没有太多的优势，即使得到顺丰入股的顺心捷达估计不会那么顺心（货量仍然是新邦以前一样，广东是主力），扩网点、加分拨、车线倍增，不通过快速的投入去布局，错过最后的时间窗口，未来估计会空空如也。 六、加盟网络的瓶颈 高端市场的占比应该是20%，低端市场的份额是80%,去看看今年的顺丰和德邦的市场占比都不到20%。其实只要直营模式不采取加盟+直营的复合模式，中低端市场的厮杀肯定还是加盟平台之间的一场绞杀，和直营市场深耕的高端市场并没有冲突。2018年安能物流的快递是安能快运的生死局，百世快运没有利用好这个机会，投入成本进行价格战，成就了壹米滴答的一张网，但壹米滴答的运营如果跟不上、成本不能持续改善，就给了安能一个绝好的喘气机会。所以目前的零担加盟网络三强对决模式基本算定型了。 从目前的整体出货量来看排名前三的三家，壹米滴答去掉B网的数据排名第三。城际货量的占比高、排名前三的随便倒掉一家，都会出现运营跟不上货量的发展。目前大家都处于一个发展瓶颈，从目前的形式来看，同质化后仅进行体量PK吃存量，会直接导致小零担网络加速沉没。 安能物流和壹米滴答2019年都在喊质量，都想通过提高质量来提高自己的竞争力，包括内部审计、反腐倡廉的一些措施，都是想提升网络的职业化管理。估计部分区域网络领导的个人小利益会被切掉，象包仓系数低来赚钱的关系网点也会被审计。目前的平台网络货量基本都在抢大快递，市场的竞争非常激烈，像优速、速尔这些网络都开始在大件快递抢夺快运的货物。同时专线联盟、运满满、货拉拉们都在深挖快运的300公斤以上的货物，今年快运的市场还会有几家不大不小网络平台出现经营难以为继。加盟网络的人才和运营管理是这场成败的根本。 七、加盟要慎重、渠道可多元 其实对于加盟网络的网点务必关注自己的货量占比，特别是包仓的网点，其实你70%的包仓费就是你所在的经济圈货量的费用，除以你均公斤成本就是你每公斤要附加的成本。加盟网点的子单费用、保费、面单费等是最容易被忽视的成本；还有罚款成本，正常的网络平均罚款大概是2-3分钱。 快运网络的网点还要关注大件快递价格，快递在抢夺这块市场的时候，没有最低收费，所以平台总部要对大件快递占比比较好的网点进行对价格调整、同时对长线300KG以上货物加大打折力度，否则这块蛋糕有可能被专线抢走。 目前加盟APP的平台，象省省回头车、千城万配、物流帮手等加盟平台，加盟网点入局时我个人建议，没有资本进入的平台，一定要慎入。加盟平台的押金和加盟费估计加盟网点都知道，最后能拿回来的很少。我记得2013年一个朋友加盟了大达，一个加盟了安能物流，当时我给的建议就是这个思路，最后大达没了，加盟费、门店装修费用都打水漂了。对于新起的网络，宁愿晚入，要慎重对比。 对于目前网络平台的加盟，在寒冬来临，如果一个网点仅做一个平台的话，罚款的成本都是很高的，建议联盟抱团取暖，以区域为单位，一个区域几家加盟2到3个平台，平摊货量罚款，网络加盟费。不要被平台绑定，要掌控货量让平台给足政策，以提升利润率来活得更好更久。 [详情]

　　京东最近出现了频繁的变动和调整。仅 4 月 9 日一天，就有 3 位高管进行了职位调整：7FRESH 事业部总裁王笑松不再负责 7FRESH 业务；时尚生活事业群总裁胡胜利调离原岗；京东数科智能大数据部总经理裴健因家庭原因将转为兼职集团数据相关工作。这三个业务经历调整的部门都是京东近年来投入较多和外部关注较多的业务。时装业务是京东从 2017 年开始大力发展的领域，原属于服饰家居部门，于 2017 年 4 月被单独拆分出来成为单独的部门，2017 年 11 月还单独上线了奢侈品自营品牌 Toplife，并推出了独立的 App，设立了专门的仓库。在2018 年 1 月的架构调整中，京东又成立了时尚生活事业群，与大快消事业群和电子文娱事业群并立为三大事业群。京东时尚生活事业群由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成。在这前后，为了扩张时装业务，京东用 3.97 亿美元成为了奢侈品电商 Farfetch 的最大股东，还和腾讯一起花 8.63 亿美元入股了唯品会，并签下了来自美法、德、意、西、日、韩在内的 20 多个国内外知名时尚品牌商。入股后，Farfetch 和唯品会也一直占据着在京东首页入口的位置。但在今年 2 月，京东宣布把一手建立的 Toplife 并入 Farfetch 中国业务，不再自己运营。胡胜利则从 2018 年 1 月开始接手京东时尚生活事业群，之前他曾历任京东 3C 事业部通讯业务负责人、3C 事业部总裁、3C 文旅事业部总裁等职位。京东数科则由京东金融更名而来，和京东商城、京东物流同是京东集团下的三大子集团业务部门。目前王笑松和胡胜利的新职位都还未公布。京东对这两位职位调整的回应是：集团开始实施核心高管轮岗计划，王笑松和胡胜利将被调任到其他的岗位。在王笑松和胡胜利之前，京东 CPO （首席公共事务官）蓝烨、CTO 张晨、CLO（首席法务官） 隆雨同时在 4 月前后离职。其中，蓝烨和隆雨都是 2012 年京东搭建 “CXO” 体系时引进的职业经理人。蓝烨曾担任京东集团 CMO（首席营销官），负责采销和市场业务；隆雨则曾担任京东 CHO （首席人力资源官）职位，一手建立了京东现有薪酬体系、绩效体系、职级序列等的基本框架。今年 2 月，京东曾证实将对 10% 的副总裁以上高管进行优化，上述调整更像是这次优化的后续，被调整的高管也多是在公司待过 5 年以上的老员工。除了高层调整，京东内部也正在经历更残酷的竞争与淘汰制度。一周前也有消息称，京东取消了快递员的底薪，要通过增加绩效的方式激励快递员多揽件。京东随后也承认了薪酬结构的调整。另外，京东还从 3 月初开始执行 995 工作制度。面对质疑，京东公关总监刘力回应不会强制要求，但鼓励员工全情投入。过去一年京东股价从年初的历史最高点一路下跌，曾在 11 月份跌破 2014 年上市时的发行价，市值也蒸发了近 50%，直到发布了超出预期的 2018 年第四季度及全年财报后，才有所回升。回看京东过去近 6 个季度的财报业绩，净收入、活跃买家数量、成交额（GMV）都出现了增速持续放缓的情况。其中，净收入的增速从 2018 年第一季度的 33% 一路下滑至 30% 以下，过去 12 个月的活跃买家数量增速从第一季度的 28% 下滑至 4%，成交额（GMV）的增速也从第一季度的 30% 下滑至 28%。此次频繁调整中涉及的物流部门也一直是京东各项成本支出中较高的一部分，而国内物流行业的竞争也变得更加激烈。京东于 2018 年 10 月正式推出了个人快递业务推动物流业务增长，阿里也在加大对菜鸟系物流公司的控制力度，继入股百世汇通、圆通、中通和韵达后，又以 46.6 亿元价格入股了申通。为控制物流业务成本，除了激励快递员提升揽件量外，京东还从 2018 年第四季度开始收紧在物流方面的投入，没有再新增仓库数量，并提升物流业务的变现能力。为增加更多的现金流，京东物流跟新加坡政府投资公司（GIC）合作成立了京东物流地产核心基金，该基金将从京东收购部分现代化物流仓储设施，而京东将通过租赁的方式继续使用这些基础设施。我们做了一个壁纸应用，给你的手机加点好奇心。去 App 商店搜好奇怪下载吧。[详情]