资产规模登上500亿元台阶 新华人寿走到关口

　　本报记者 袁满 北京报道

　　做大还是做强，这是新华人寿面临的新问题。

　　8月8日，新华人寿宣布，资产规模登上500亿台阶。这让新华人寿多少有了些大公司的感觉。

　　但是， “500亿是做大的标志，但这同时也是一笔巨大的负债。”新华人寿首席精算师龚兴峰表示，这背后是更大的经营压力。

　　做大的标志

　　其实，新华最初成立时，就面临先做大还是先做强。“对于处于成长的第一阶段的新华来说，只有先有规模才可能有利润，增强抗风险的能力。”新华人寿新闻发言人说。

　　新华选择了做大，结果是四年前的集团梦有望在今年完成。

　　“按照中国保险业目前的利润结算，只有市场前四位的公司才赢利，所以保险公司只有达到规模才可能具备条件搞集团建设。”某业内人士说。

　　知情人士透露集团筹建已经进入保监会程序审批阶段，下一步将进入实质性的建设阶段。“其中，资产管理公司已进入最后审批阶段，年底预计成立产险公司、健康险公司，争取实现养老金公司挂牌，初步完成新华保险集团的架构。”

　　新华人寿董事长关国亮则将新华的集团架构描述为三个层次：最上一层是保险集团，不管经营，而是管理整个资源，包括发展战略、风险控制、交叉行销、人力资源、品牌建设、法律事务等。集团下面是各个专业子公司——寿险、产险、健康险、养老金、资产管理公司，负责研制产品、客户服务、后援管理。第三层是经过整合的销售总公司，对上承接新华的产险、寿险、健康险、养老金，提供一揽子保险产品。

　　“未来新华的营销队伍是一个多兵种集合的队伍，不再是单兵作战。”关国亮构想集团品牌下的交叉行销，“就是在销售寿险产品的同时，也在开发着产险客户，在销售产险的同时，也在开发着寿险客户，将来销售人员的收益不仅仅是寿险的收益，可能还来自于产险、健康险。”

　　资金压力

　　事实上，有了规模后的新华人寿要面临的是新的风险。这家刚刚结束高速扩张的寿险公司无法回避一个关键问题——资金压力。

　　2004年8月，新华人寿因出现偿付能力不足，曾被保监会点名。

　　尽管当年12月，通过发行13.5亿次级债补上了“窟窿”，但作为新华人寿独立董事的郝演苏也认为，这“虽然解了燃眉之急，但只是增加附属资本，延长偿付时限，局部解决了问题，根本的解决方式还是要进入资本市场”。

　　另一个凸现新华人寿资金压力的方面在于，集团和子公司建设紧锣密鼓。而在集团资本金到位之前，子公司的筹建费用都要由寿险公司出。

　　“新华人寿和新华保险控股公司是不同的法人主体，”龚兴峰称，“寿险公司的出资都是集团的欠债，未来是要归还的，所以不会对寿险公司造成大的影响。”

　　虽然新华的新闻发言人透露，股东注资集团一事已达成初步协议，正等待资金到位。但对于资金到位的时间，他也表示尚难确定。

　　企业补充资本金的方式通常有四种：上市；增资扩股；扩大业务赢利能力，用利润抵补；控制费用支出。这位新闻发言人表示，四种方式，新华都在努力。

　　目前，由于国内A股持续低迷，新华上市计划已被延后，投资收益也不及往年，股东增资扩股还没有定期。

　　这样，对于新华人寿，可采用的只能是控制费用支出。据了解，新华人寿今年原则上将不再开设新的机构。

　　开始做强？

　　有专家认为，对于新华人寿这样的二线公司来说，与其承受资金、管理经验、人力资源不足等压力去发展集团业务，不如集中精力在寿险核心业务上做出效益，“立足做专业公司要比将精力分散到其他业务更有利于长远发展”。

　　这种观点似乎也被新华人寿所吸取。

　　“我们越来越意识到，保费规模并不是股东所追求的利益所在。”龚兴峰说，“最根本的是效益，以及未来100年可以履行对客户的承诺。”

　　基于此，价值管理正在成为新华人寿所倡导的新的管理方式。 这种价值管理并不等同于简单的利润管理，而是“平衡了保险公司长期与短期利润，兼顾了效益与规模”。

　　龚兴峰表示，与保监会倡导的“内涵价值”一致，价值管理的核心指标就是将公司过去的净资产与保单未来价值折现加在一起得出的量化结果。

　　根据记者了解，围绕价值管理，新华人寿正着手制定新的绩效考核体系。业务价值将替代保费收入成为考核分支机构的核心指标。具体推行方式为，总公司制定价值增长目标，并将总目标定量分解到各个分支机构。总公司主要管理分公司的业务增加值，用价值约束机制促使分支机构主观上选择价值贡献更好的业务模式。

　　重点发展个人业务也成为新华人寿新的重点。

　　“各险种毛利不同，其中期缴个人寿险对提升内涵价值的贡献率最大，”国泰君安证券保险分析师戴祖祥分析，“在有的保险公司的内涵价值中，个险贡献率高达70%到80%，余下的才是团险和银保。”

　　当然，已经有了新的重点的新华人寿仅仅在其做强路上有了一个开始。