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本报记者 蓝姝 广州、深圳报道
胡跃飞穿梭在深圳、青岛、南京和一些其他的城市之间。
这位刚刚履新不久的深圳发展银行行长助理，全面负责着企业关系管理部、贸易融资部、产品开发部的工作，这三个部门现在不仅被视为深发展的核心部门，还被当作深发展公
司业务全面转型的推动力量。
胡跃飞因此成为深发展公司业务全面转型的关键人物。
当然，胡跃飞是执行者。深发展行长韦杰夫才是背后的推动和支持者。这位由深发展大股东新桥派来的国际银行家正在将其“ONEBANK”理念贯彻于深发展。
将新桥的管理理念与深发展原来具有竞争优势、可持续性发展的业务进行一次融合与嫁接。
这是试验，也是一场革命。
ONEBANK下的“1+N”贸易链
深发展的企业关系管理部、贸易融资部、产品开发部三个新部门，是在原来传统的公司银行部、国际业务部、离岸业务部的基础上成立的，除离岸业务部继续保留之外，其他两个部门成立多年。而这些新部门的使命，也将转化为胡跃飞眼中“价值贡献大、具有行业领导地位的”核心客户的维护与营销工作。
“‘核心客户’就是‘1+N’链条中的1，N为贸易链上的中小企业群”，胡跃飞称，“1+N”贸易金融链将被打造成一个独特模式，在深发展公司业务全面转型中深入推广。
“1+N”贸易金融链就是按照上下游的供应链关系和横向的协作链关系，构造产业链条中以核心企业为主的系列企业金融链，利用银行票据、货押、保理等业务，形成以围绕核心企业设计个性化的金融服务方案。
这种格局似乎带来多赢的局面、对核心企业而言，节约了财务费用；而对于众多在贸易链条上的、够不着银行贷款门槛的中小企业而言，有效解决了资金饥渴；对银行而言，在把握真实贸易背景的基础上，通过票据、货押、保理等业务操作手段，有效控制了形成不良的风险，拓展客户基础，又突破了传统公司贷款业务中小银行资本金不足的限制，实现了资金运用的放大效应。
胡跃飞主导起草了《公司业务发展方向和转型策略》——一份被胡称为指导各分行公司业务转型的纲领性文件。伴随转型动作开始，胡的身影出现在各分行：重新定位目标客户、组织架构、培训；指导分行按照转型要求设立新的岗位与部门；在总行组织统一的培训与学习。
而指导与支持胡跃飞全面推进公司业务转型的就是深发展行长韦杰夫。
担任深发展行长以来，深发展面临着“近年业务发展缓慢，客户基础受损，局部细分市场，竞争优势减弱”的局面，韦杰夫一直有意推进实施他的“ONEBANK”(一家银行，一家统一的深发展)理念。“为什么同一个深发展，19家分行，看起来却像19个，甚至更多不同的银行？”韦杰夫对深发展发出了疑问，他希望“按照国际先进标准建设现代深发展”。
而在年初的工作报告中，韦杰夫就提出了“ONEBANK”的理念，他设定了八个标准与目标：“一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化”。
来到深圳后，韦杰夫便嗅到了利润的气息：超过1000万家庞大的中小企业群体，他们对于金融服务的需求给银行带来巨大的成长空间——截至2004年底中国对外贸易进出口总值达1.15万亿美元，这中间的施展空间足够广阔。
于是，从公司业务这个最赚钱的核心业务部门开始，韦杰夫推进实施他的“ONEBANK”理念。经过长时间的摸底与考察，深发展将这一理念根植于“1+N”贸易链融资模式。
广州分行先行
可以说，胡跃飞也是韦杰夫身边最现成最有力的执行者——胡跃飞担任深发展广州分行行长时，就是这个模式的先行者。
从2000年，为在四大行网点林立的格局中杀出一条生路，深发展广州分行蹒跚迈出探索之路：开中小银行之先河率先设立票据业务中心，初战告捷，当年即实现78亿元的票据贴现量和近8000万元的利息收入。
随后，广州分行逐步切入能源、石化、电力、钢材、汽车、粮食等十多个行业，顺着产业链延伸的金融服务。广州分行逐渐摸索出自以票据业务为融资服务的平台化与系统化操作模式，形成了快速作业体系，使得其票据业务多年来保持了年均20%的增长速度，在分行一级，该分行累计票据直贴业务量和效益迄今位居华南金融界的首位。
2002年，广州分行确立了贸易融资专业银行的发展定位，专注于贸易融资细分市场拓展，探索出在分行内实现票据业务专营化的组织体系和平台化作业的风险控制体系，使得其近千亿元票据贴现量无一笔出现风险。
广州分行的经验与模式随后被深发展佛山、青岛、大连、杭州、上海等分行仿效和模仿。新桥的国际银行家们亦从广州分行经验上看到国际经验结合本土特色、打造专业化银行的路子。胡跃飞因此成为新桥进入深发展后直接从一线分行提拔到总行担任高职的本土银行家。
胡称，这是新桥的国际化管理理念与深发展原来具有竞争优势、可持续性发展业务的一次融合与嫁接，在这个背景下，深发展开始了传统公司业务的全面转型。但胡强调，这将是一个逐渐的过程，这个过程中甚至包括阻力与风险。因为，一方面，“ONEBANK”理念甚至涉及到颠覆中国金融业持续多年的“大总行，大分行”，各地分行诸侯林立、各自为政的传统，甚至也会削弱固有的一些利益格局。
胡给自己的时间表是3年左右，奠定在中小企业贸易融资领域的优势品牌地位，同时在5-8个行业或商品领域取得领先的金融服务能力。
不过，就广州分行而言，留给胡跃飞继任者们的命题是，其经验与模式一旦被推广与模式化，原来领先的业务优势如何保持。
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