一群臭皮匠胜得过诸葛亮？

　　□郑渝川

　　多少个臭皮匠能够赛过一个诸葛亮？

　　人类有历史以来，就有群体、团队决策讨论。一种乐观的想法认为，多一个人，多一分力量，更多一分智慧，众人拾柴火焰高。但这种观点也很容易遭到反驳。群体中的成员不可避免会相互施压，从而导致谬误被当做群体信奉的真理，这种现象在政治、商业、社会领域普遍存在。最常见的是，某些大企业为应对创新创业企业带来的全新竞争，部署专门的技术开发、市场营销计划，但如果只有少数人发现了计划中的问题、缺陷，却很难予以纠正，一般而言无法避免错误导致的灾难性后果。

　　哈佛法学院行为经济学和公共政策课程创始人卡斯·桑斯坦和芝加哥大学布斯商学院教授里德·海思蒂合著的《高效的团队决策》（中信出版集团）一书指出，当群体讨论、决策出现错误时，即便一部分人掌握正确意见时，也常常保持沉默。“来自群体的信息信号非常强大，足以压制你的个人信号”；另一个原因则是人们惧怕公开表达不同意见的后果。

　　《高效的团队决策》这本书详细讨论了群体、团队决策常常出现的四方面问题：首先，非但不能纠正错误和问题，相反还有所放大。作者指出，我们之所以犯错，并不是不懂得思考，反而正是因为我们懂得思考，会使用可得性启发来看待新问题，特别是之前出现过类似的问题，给我们留下深刻的印象，因而我们往往会吸取旧问题的教训，相应选取特定的方法或策略。作者还谈到，我们还难免受到框架效应、自我中心偏差、后视偏差等认知倾向的误导，个人认知偏差叠加为群体认知偏差，就会因上段提到的两个因素，导致偏差被严重放大。

　　第二个问题是从众效应、流瀑效应带来危险。书中举例指出，无论是美国还是其他国家、地区的音乐市场，新曲水平如果并非极端难听，也不是所谓天籁之音，平庸之作经人为操盘也可以顺利登上音乐排行榜的前列。事实上，我们经常可以看到这样的例子，明明一本非常平庸、充斥着老生常谈的新书，经过名家推荐，又由出版机构“买榜”被反复曝光后，不出意料地登上了畅销榜。所谓社交流瀑，指的就是通过人际网络、社交网络，将评价快速传播。“在信息流瀑中，人们为了尊重他人表达的信息而让自己缄默不语。在声誉流瀑中，人们之所以沉默，则是希望避免别人责难自己。”

　　第三个、第四个问题分别是，协商型群体会在协商后，采取与协商前倾向相一致但更加极端的立场，这也是所谓“群体极化”；在协商型群体中，共享信息会占据主导地位，对非共享信息形成挤出效应。

　　要减少群体、团队决策中的失败，降低问题发生的频率和数量，《高效的团队决策》给出了多种方法。比如，领导者要学会刨根问底，不要在讨论一开始时就表明对若干个备选方案的态度；又如，要启动批判思维，鼓励质疑，甚至要求设定专门的提问质疑者；再如，在商业等领域引入军事领域中的“红军”、“蓝军”角色对决模拟——许多有名的律师事务所会在承接重大案件时，出庭前举行内部的模拟法庭辩论，通过对抗性测试来完善己方证据链条和应对预案。

　　一些时候，群体、团队明明已经清楚问题所在，也知道应该如何解决，却将精力耗费在对何时启动、由哪些人员参与解决等相对次要的问题中；还有一些情况下，在讨论问题备选解决方案时，群体、团队错误地关闭了集思广益的大门，这使得选出来的方案并非最优，在执行环节中纰漏频出。上述两种情况在团队决策和执行中也都非常常见。这本书指出，团队决策方案要分为识别和选择两个步骤，前者侧重于解决如何生成多个替代解决方案的问题，这一环节要鼓励集思广益；而在选择环节，要注意不能让参与者的资历、地位等不相关因素影响评估，建议引入匿名流程。

　　三个臭皮匠赛过诸葛亮，在什么时候会成立？更明确的问题表述是，群体、团队智慧什么情况下能够超过个体智慧？这又涉及人们一个相对熟悉的概念：“群体智慧”。正如《高效的团队决策》这本书所指出的那样，群体智慧通常会出现在统计型群体而非协商型群体，换言之，在群体成员之间相互影响很有限的情况下，“大数法则”就能够很好地发挥作用。

　　团队决策要怎样才能做到与专家智慧相融，而不是相斥？《高效的团队决策》这本书指出，可以合理地实现专家智慧与群体智慧地集合，也就是尽可能多的听取专家判断，因为统计型专家群体显著优于专家个体。这本书还探讨了如何举办创新竞技大赛等比拼问题解决方案的赛事，让高质量的小组方案脱颖而出的方法。

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