知本咨询刘斌：国企混改热度不断上升 欢笑失落各半

　　新浪财经讯 “2019（第二届）中国国企改革与发展论坛”于5月11日在北京举行。知本咨询集团董事长刘斌出席并解读《中国国企改革与发展年度报告（2019）》。

　　以下为演讲摘编：

　　刘斌：尊敬的彭秘书长，尊敬的毛院长，尊敬的各位企业家朋友、人民大学的老师，非常高兴今天下午有机会分享《中国国企改革与发展年度报告（2019）》。

　　我们做这样一项工作，基于一个基本的想法，我们想看一看在过去的一年时间内，在生机勃勃、自强不息的中华大地上，在国有企业改革的土壤上，发生了什么样的最新的实践。总结这些实践想达到两个目标，第一个目标是能不能从微观层面上给广大国有企业带来一些路径、方法、模式上的参考。第二，从宏观层面上，能不能帮助提升国有资本的管理机制，更加推动中国经济的发展。

　　我想依次回答三个问题，第一个问题是2018年，国企混改和股权多元化的情况是怎么样的。如果说给2018年的国企混改起一个名字，我们认为是中国国企新时代改革的“春播年”，我有四句话解释它，第一句话，播下“双百工程”的种子，期待标杆示范的果实。第二句话，播下职业经理的种子，期待市场干部的果实。第三句话，播下宜控宜参的种子，期待国资配置的果实。第四句话，播下“两类公司”的种子，期待监管革新的果实。

　　还有四句话，我们说2018年的改革进程，首先是政策持续落地，热度不断上升。央企逐渐施策，方案由市场检验，欢笑失落各半，成功经验不断，受挫教训显现。从政策的角度来说，《国企改革与发展年度报告》引用了这两年新出台的中央和地方的政策，我们会看到政策的数量确实不断在到位，政策的配套问题，政策的完整性问题已经不存在了，下面的问题是我们如何干好，如何实施，如何创新实践。

　　从中央层面上来看，从2014年开始推进四项制度改革到2016年，到2017年，去年2018年，我们看到404家“双百行动”企业，看到31家第三批混改企业，第二批投资运营公司，新的一年开始了，在不远的将来，100多家第四批混改公司即将落地，我们已经公布了第一批的世界一流企业建设名单，并且可以预计在中央企业层面上集团整体的混改也都箭在弦上。

　　从几年来的情况看，国家部委主导的试点范围不断扩大。从中央企业来说，97家中央企业都是在行业当中四梁八柱的企业，每一家中央企业的改革都有自己的特色，都有自己的方案，都有自己推进的想法。

　　大概列举一下，在现在的90多家中央企业当中，他们推出了不同的改革侧重点，比如说中国航发集团，说要争取进入第四批混改试点单位。中核集团提出打造军民融合的国有投资公司。中铁总要在不同的产业板块上推进铁路系统的改革。国家电网把混改的领域扩大到十大专业领域范围。中国华能将电力体制改革和国企改革相结合。国家能源集团、中海油、中国能建都制定和正在实施自己的改革方案。中央企业混改精心设计，一企一策的特点特别明显。

　　2018年地方企业的特点，地方混改项目有一个突出的特色，就是批量推出项目，我们只是做了不完全的统计，辽宁、山东、山西、浙江、天津、广州市，都在去年不同月份集中性向全社会公布了他们在进行和拟进行的混合所有制改革的企业和项目，这些项目是一次性集中披露的，在社会上产生非常大的影响，现在项目还在集中推进过程中。

　　这些公司不断推动自己的混合所有制改革和股权多元化，结果怎么样？我们有另外一组统计数据可以告诉大家，国有企业的混合所有制改革都是需要在公开市场上进行交易的，因而我们把2018年8月-2019年4月，全国40家主要的国有产权交易机构的挂牌交易股权交易的项目做了统计，可以告诉我们一个结论，欢笑和失落对半。

　　实际我们可以看到，对于混合所有制改革来说，多数是通过增资的方式进行的，在40家产权交易所中，成功实现增资的有99家，没有能实现增资的，挂牌一段时间以后，由于没有能顺利结婚，而从市场上撤牌的大概有183家。总体算一下成功概率是35%。

　　如果我们把混合所有制改革再推广到股权多元化的层面上，我们再来看这样的数据，这样的时间内，成功成交的企业股权项目是388家，没有成功成交的企业是775家，成功率是33%。我想说的事情是，我们做混合所有制改革，我们做股权多元化，我们如何推动自己的成功概率，如何防范过程当中可能受到的挫折。

　　下面的问题就是什么样的混合所有制和股权多样化改革能成功，按照我们的研究，我们认为回答好混改六大关键领域，14个核心问题的混合所有制方案，容易得到资本市场上的认同，容易获得成功。

　　这六大部分涉及到混改的战略、股权架构的设计、投资人的选择、定价、核心层持股、混改管控这六个主要方面。

　　用几句话分别做一个说明，就是战略清晰的混改，股权架构科学的混改，恰当选择投资人的混改，交易定价合理规范的混改，最好是有核心层激励设计的混改，一定是机制革新配套的混改。这是我们认为在混改成功方面的好企业的模子。

　　我们举了中国联通混改的例子，2017年在全国范围内产生了非常大的影响，从去年一年的执行情况来看，中国联通的混改是成功的，这就是具有上述六点主要基因的企业。第一，中国联通设计了比较好的上市公司定向增发方案，同时实现了战略投资者、员工和国有资本的股权有效的布局，但这并不是最重要的。我们要看到的是2018年中国联通完成混改的资本结构之后，用整整一年的时间在推动全集团范围内的，全生产场景的改革。全生产场景的改革包括一种市场化的运营机制的建设，搭建创新平台，创业平台，同时激发在不同层面的组织活力。这是为什么我们讲混改，混是前提，改是核心，通过2018年的努力，混合所有制改革在中国联通产生了非常好的绩效。

　　反过来说什么样的混改容易在市场上受到挫折，不容易成功，我们想说三个特点，第一是动机不清，第二是前景不明朗，第三是股权设置不顺畅，股权设计比例有一定潜在风险的混改。我举一个简单的例子来说明一下这个问题，我们都知道有一个特别知名的企业，去年奇瑞汽车集团在安徽省产权交易所挂牌进行混合所有制改革的产权交易的披露，想募集社会资本投资人，结果四次挂牌延期，最终不得不结束，也就是奇瑞在上市过程中受到一定的挫折。

　　挫折产生的原因是什么？我们做了一个分析，第一就是奇瑞汽车集团目前在汽车产业当中的产业竞争力混改战略的问题，第二奇瑞汽车集团对混改要做什么，混改的投资人需要得到什么，我们需要给投资人提供什么，并没有特别想清楚。同时，虽然奇瑞汽车设计了一个极其复杂的双层股权结构，但是股权结构最终带来的不仅是认识上的混淆，同时也是对投资人最终对公司产生怀疑的最大的诱因。

　　混合所有制改革去年如火如荼的进行，我们能在成百上千的混合所有制改革的案例和股权多元化的经验当中总结出中国的企业混改的模式吗，我想从两个方面跟大家做一个沟通和交流。

　　第一，一个国有企业都是多层的企业集团，国有企业在哪个局部选择自己的混合所有制和股权多元化的业务，在哪个局部选择自己的未来进行市场化混合所有制改革的局部。这个问题我们有四个答案，我们说核心业务，顶层混合；多元业务，分拆混合；新兴业务，优先混合；辅助业务，嫁接混合。举几个例子，如果我们是一家主业突出的企业集团，我们的建议是最好进行顶层混合，就像去年完成混合所有制改革的天津建材集团，从一家百分之百国有企业集团在集团层面引入北京金隅集团，形成一个新的集团顶层混合的股权结构。云南白药属于集团整体层面上混合的案例。

　　多元业务，分拆混合的例子，东航物流在2017年完成了非常好的混合所有制改革，2018年看到东航实施第二家改革，是下属上航国旅。新兴业务，优先混合，集团如果有新兴的业务，原先不是集团的主业，刚刚还是发展，我们的建议是要抓紧混合，这是来自于中国电信，中国电信有一个支付业务，称之为翼支付，去年完成了混合所有制改革，引进多家社会资本，形成市场化的股权结构机制，在传统电信公司开展金融互联网支付业务来说，走到了新的平台上。

　　我们知道每个国有企业有主业，有辅业，混合业务，嫁接混合，举个例子，去年2018年8月，宝钢集团在上海联合产权交易所对外公开转让宝钢气体51%控制权，对宝钢来说实现两大目标，第一实现非核心业务战略性有序进退，推动宝钢集团专注主业，同时实现辅业有机未来可能的快速增长。

　　第二，在混合所有制和股权多元化的方案设计当中，什么样的股权架构设计能够称之为相对来说比较好的股权架构设计，要区分三种情况。第一种情况是国有资本愿意未来继续成为企业的资本控制方，我们应该怎么办。第二种情况是国有资本想通过资本的力量来完成自己对产业布局的打造，产业网络的建立和产业生态的发展，作为国有资本的联盟者，我们应该怎么样做。第三如果国有资本在某些局部的领域要实现有序的流动和进退，成为资本方面的配合者，我们有什么样的股权结构设计，这三个方面的动机不同，产生的股权结构设计结果不一样。

　　首先，如果说国有资本还是在国有资本控制的角度下来推动自己的股权结构改革，我们推荐的股权结构最优方案是一股领先加相对分散、加激励股份，三者结合的股权结构，因为这样的股权结构是最能保证国有资本的控制力，同时保护国有资产的保值增值，因而以及来最大限度的激发企业活力。股权结构设计有非常非常多案例，我只是举一个例子，从国有企业混合所有制改革的先锋型企业中联重科身上能看到股权设计的思考，到今天为止，中联重科依然是一股领先，实现了共赢和多赢。

　　第二种情况，如果希望成为和社会资本，社会力量形成某种资本上的结合，形成资本网络，我们的建议也是三句话，叫做核心控制，环节放开，多点并行，集结为网，股权为辅，契约为主。用两个例子做说明，第一个例子是国药，中国国药股权多元化的模式，中国国药分别和地方的不同的企业股权的所有方进行合资合作的建设，通过这样的网络型的建立，中国国药迅速形成全国的网络资本的结构和业务网络结构。

　　另外一个是中国建材，中国建材集团三层混合结构当中，最重要的就是业务公司层面，无论是水泥、玻璃还是其他建材结构，通过自己的股权在不同的节点，不同的省份，不同的业务领域里跟不同的企业进行合资，重组而形成的股权资产的网络迅速推动中国建材在这个网络里能力的提高。

　　如果国有资本想成为最终的国有资本配合者，最优的股权结构有三句话，第一，三分股权，第二，金股安排，第三，回购约定。很多地方的国有企业，在混合所有制改革当中，我们发现这样的趋势正在开始，所谓三分股权，不是三家股东各1/3，而是说三分股权对这样的股权结构应该由三方参与，第一方国有股东，第二方引入战略投资者，第三方企业的经营管理层。最终的结构应该是上航国旅给我们特别好的答案，通过第一步混合所有制改革，东航集团把65%的股权通过增资的形式引入一家战略投资人叫绿地集团，绿地集团承诺在未来几年内，把其中大概25%的股份再继续通过增资等多种方式，来激励上航国旅的管理团队，进而形成三分结构，这样的结构对国有资产，从绝对控股和100%的地位变成一个参股的地位，将是一个不错的选择。

　　第三个想跟各位汇报的内容，2018年这么多案例当中，哪些新的苗头出现了。我们说有四增多，第一个增多是以基金形式参与的投资者增多，第二个用市场化债转股和混改相结合的方式增多，第三个搭车进行国企改制案例增多，第四个央地合作推动地方经济国企改革的案例增多。

　　第一个案例能说明两点，去年在天津完成的混合所有制改革比较有特点的项目，叫天津医药研究院有限公司，原先是天津市属国企100%的股权，通过吸引战略投资人，吸引招商局集团，作为这家公司的新引进战略投资人，稀释了65%的股权，作为中央企业，招商局集团参与了天津市市属国企医药企业的改革，通过什么样方式来参与？是通过招商局集团的产业基金的方式来完成参与的，看到股权结构大家可以简单看一下，股权结构里一层一层的都是招商局集团利用现在金融市场新的发育特点，在不同产业基金的层面上，组合产业基金的力量来参与国有企业的混合所有制改革。

　　第二个债转股的政策如何和混合所有制改革的政策联系在一起，在实践当中进行推广。原先通常觉得债转股是债转股，混改是混改，两者的联系是什么？有没有可能性在很多中国国有企业当中，通过债转股的政策，推动国有企业的股权多元化。去年看了很多案例，我们发现这个中间是有很多桥梁，我们可以打通的。首先从债转股和混改两点要解决的问题来看，债转股解决企业债务问题，混改解决企业发展问题。它们能解决不同层次的问题，现在有很多混改都说我们要集中于轻资产企业，也有集中在新经济企业。现在已经有了大资产的企业，高负债的企业和强周期的企业，我们如何来推动这几个公司的市场化经营和资本的进出流动出去，我们想债转股和混改相结合，是非常有效的其中一个办法。

　　在这个方面现在已经有了很多可借鉴的，已经成熟的案例，中国的四大国有商业银行分别都成立了市场化债转股的新的投资机构，这些新的投资机构已经在不同的市场上把债转股和混合所有制改革连接在一起。

　　同时，如何能通过混合所有制改革把原先国有企业改革当中一些历史遗留的问题能一次改掉，现在有很多传统国有企业，尤其是地方的，没有完全实现把全民所有制企业转换成现在的公司制。如何通过混合所有制改革一并完成这件事情，去年北京市西城区国资委直属的庆丰包子铺比较成功的完成了这样的工作，在去年8月份完成混合所有制改革，把国有企业的庆丰包子铺和有庆丰包子铺有很多资产的一家公司通过资产组合，重新变成了混合所有制的主体，并且通过六步法完成了混改。

　　最后，我在今年年初的时候，曾经写了一幅春联，这幅春联依然能使用，作为我的结束语送给大家。“公混私，私混公，公混公，混来混去混成国家大事”，“改政策，改治理，改机制，改来改去改成企业头条”。横披，“混改有理”。

　　感谢各位，请大家批评指正。

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责任编辑：梁斌 SF055