独家披露：深度起底超日、中国铁物债务危机处置全程

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实体企业你为什么不考虑就做产业链上的一块小砖头？

中国长城资产管理股份有限公司总裁周礼耀

　　操盘者首次独家披露，深度起底超日、中国铁物债务危机处置全过程

　　采访：本刊记者 辛国奇  本刊总编  杨 光 

　　文：本刊记者 辛国奇  

　　责任编辑：化 石

　　为了展现不良资产如何在超强领导力下创意般化解，我们深入起底了国内公募债首例违约事件“11超日债”和国内首家央企私募债危机“中国铁物事件”的处理全过程，很多信息是长城资产的操盘者首次独家披露。

　　【民资案例篇】

　　面对棘手的国内首例公募债违约案，长城资产饱受外界赞誉的完美解决方案，其实一直面临着三个巨大的风险。

　　在对不良资产进行资源整合的过程中，长城资产正是通过旗下银行、证券、保险、信托、租赁、基金等多元化金融平台协同打业务“组合拳”，把牌照功能运用到极致，“创意般”提升不良资产的内在价值。

　　其中，国内公募债首例违约事件“11超日债”的处置，是长城资产打的极为经典的一场战役。

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　　被“做大做强”毁了的超日

　　2006年至2010年间，中国太阳能光伏电池产量连续5年增长接近翻番，并且产量和产能长期居全球首位。各路光伏产业链上的企业活得相当滋润，一家名为“超日太阳”的公司，在2010年11月——光伏产业登峰造极的时候，登上A股，成为唯一一家主板上市的光伏企业。

　　上市对企业来说，或许是件好事。但如果疯狂而不知节制，那就会变成“毒药”。

　　募集23亿元资金后的超日，冒险进入不熟悉的LED、水处理、炼油等项目，同时还大肆进军海外电站等项目。让其董事长倪开禄没有预料到的是，此时的光伏市场遭遇“寒流”，疯狂的扩张造成了严重产能过剩。2011年，遭遇欧美反倾销反补贴的“双反”诉讼，光伏企业处境更为艰难，随后的补贴下调使得光伏产业的“寒冬”真正到来。

　　为自己购买防弹加长奔驰，为公司高管建“超日半岛”别墅群的倪开禄，怎么也想不到会有资不抵债的这一天。

　　资金的魔力就像吸毒，一旦陷进去就是万丈深渊。国人一贯追求“做大做强”的思维习惯也让超日难以自拔。据说当时光伏业内最流行的说法是“Swanson定律”———规模每扩大一倍，成本下降20%。

　　在上市仅仅不到半年后的2011年，跨国界、跨行业扩张的超日就申请发行公司债，规模10亿元，债券票面利率为8.98%，存续期限为5年，是为“11超日债”。彼时，行业龙头无锡尚德和江西赛维已深陷危机不能自拔。然而，在9%高利率的诱惑下，虽然超日公司盈利面已出问题，“11超日债”依然获得投资者追捧。

　　埋在债券市场的那颗信用违约“炸弹”，终于还是被超日公司引爆。2014年3月，“11超日债”本期利息8980万元已无法按期全额支付，超日公告说，只能支付400万元——这还是从“牙缝里”挤出来的。

　　3月4日，上海超日不得不宣布违约。“11超日债”打破了中国债券市场零风险的记录，成为中国债市第一个违约案例被载入了金融史。此前，许多人认为公司债和国家债一样安全。

　　超日沉浮，令人唏嘘，这家上市还不到4年的公司就濒临破产。当时，就有学者分析说，超日借助资本市场实现“腾飞”的时候，企业还远未达到上市公司的管理水平，现代企业制度没有健全，这才导致一连串的重大决策失误。

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　　接不接这个烂摊子？

　　“超日太阳当时总债务高达58亿元，面临近百项诉讼和仲裁。”长城国融投资管理有限公司总经理许良军双手一展，向《中外管理》介绍说，“和一般企业遭遇破产危机不同，超日的牵涉面太大了！包括近6万名股东、6465名‘11超日债’持有人——其中不乏用养老钱投资的退休老人，以及大量上下游供应商和金融机构。”

　　“11超日债”的违约，一度引起股东和债权人上访维权，超日公司自身还有1000多名员工，员工安置同样也是大问题，连超日总部所在的上海奉贤区也因此承受了极大的维稳压力和风险。甚至，有外国记者在两会期间就此事专门提问李克强总理。

　　各项危机信息扑面而来。其实，此前超日急速扩张造成资金链紧张，长城资产团队已看到了出问题的苗头，他们一方面高度关注此事件进展，一方面发现了蕴藏在“危急”之中的“机会”：超日能在A股上市，说明其“底子”还是过硬的。这次债务危机的导火索是海外市场的盲目扩张后血本无归，但超日的国内生产线还是可以继续运转的——这给当时分管业务的长城资产管理公司副总裁周礼耀带来了启发。他的关注点，不在于壳资源的利用，而在于破产重组后对困境企业的价值重塑。

　　深交所决定超日公司股票自2014年5月28日起暂停交易，昔日龙头面临退市风险。随着超日债务危机的持续发酵，相关机构债权人组成了债委会，给出的解决方案最为“了断”：卖壳。一些企业也“跨界而来”，目的也是单纯借壳。

　　但超日资产已不值钱，如果单纯破产清算，债权受偿率还不足4%，各方面肯定都不会满意，这如何是好？

　　当时主管领导建议不要参与其中，因为光伏产业水太深。在周礼耀看来，产能过剩并不可怕，解决之道在于产能集中整合后削减并优化，“就像手指缩回来变成拳头一样”。

　　周礼耀决定出去转一转，他要带团队深入了解光伏这个行业。“我和项目组花了3个多月跑遍了光伏行业所有龙头企业，从基础的多晶硅开始，到切片、组件、电站，全部看了一遍，哪个环节当中能赚钱，哪个环节可能会出现问题，做到了如指掌。”

　　回来后，周礼耀对于推进此事“有了底气”，因为他把这个行业摸透了。

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　　联手协鑫：为什么不呢？

　　此前一直很低调的协鑫集团，进入了周礼耀团队的视野。这是一家以清洁能源、新能源及能源相关产业为主的能源集团，是全球最大的光伏材料制造商、中国最大非国有电力控股企业，位于超日公司产业链的上下游，与其有很强的互补性。

　　周礼耀（左一）在江苏太仓考察协鑫集团（右为协鑫集团董事长朱共山）

　　周礼耀希望协鑫集团能够一同参与盘活超日公司，刚开始协鑫高层还是有些顾虑。“他们是香港上市公司，非常规范，对于超日他们此前并不十分了解，自然很慎重。”许良军说。

　　“做什么事情都会有顾虑，只要想办法。”数年后，协鑫集团董事长、亚洲光伏产业协会主席朱共山向《中外管理》笑言。

　　周礼耀找到朱共山一块吃饭，给他描绘了愿景：“我们一起做一桩看起来‘不可能’的事，如果能做成，我们一起共同努力，把协鑫做成世界光伏行业的龙头企业。”

　　这句话坚定了朱共山的信心。“因为和长城资产这样有社会责任感的央企一起合作，实体企业和金融企业两个龙头的强强合作，相信这个事情会做好。”朱共山告诉《中外管理》：“我跟周总（周礼耀）过去不熟，通过这件事打交道认识的，得知他每天早上6点就上班了，上班有时间，下班没时间，全年无休，这样的国企领导我见得很少。他是一位非常专业的、值得尊敬的金融专家，其对于事业的忠诚和敬业，是值得我们企业家学习和敬佩的。这种担当精神也让我更加有信心了。”

　　朱共山说，这是第一家光伏行业的上市公司破产，证监会、上海市政府各方面都很重视。“长城资产肩负着社会使命，和我们实体企业产融结合，我们都要负起责任。从担当的角度也要去做这个事，不然协鑫也可以申请IPO上市。”

　　应该说，破产重整超日公司，也是协鑫集团自身产业链布局的需要。超日从事的太阳能电池与组件制造业务，是光伏产业链的中间环节，如果重组成功，协鑫不但能在内地获得一个资本平台，还能形成从多晶硅生产-铸锭切片-电池-组件制造-系统集成-电站-运维的完整产业链，进一步提升行业地位及话语权，有望成为光伏行业的巨无霸。

　　长城资产专门为超日项目成立了联合工作组，实行双组长制，总部投行部总经理和办事处的总经理组成双组长制。

　　周礼耀作为分管副总裁主抓，下面两个组同步往前推进，“因为要考虑联动的问题，日常的细节由上海办事处来做，整个方案的沟通、协同由总部来做。”

　　为了制定针对超日项目“兼顾各方利益”的系统方案，他们前前后后花了五个月的时间。“很多决策都是凌晨做的，可以说大家熬了无数个通宵。我经常在这儿凌晨三点、五点听汇报。”周礼耀指了指自己的办公桌，“因为晚上决定好了，第二天一大早领导敲定后就抓紧去谈判、去推进。”

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　　多重风险下的决断

　　这么多年过去，周礼耀仍然不忘当时大家做方案时面对的艰辛和压力。而饱受外界赞誉的“经营性保壳+上市公司破产重整+优质资产注入”解决方案，其实有三个巨大风险，一直藏在他的心中。

　　“楼下坐了很多白发苍苍的老头老太太，说来讨回他们的养老钱。”许良军去超日开会时，这一幕让他印象深刻。“当时买公司债都觉得有担保，比存银行强很多，所以6000多债民里有大量的老年人。”

　　许良军曾亲历楼下沧桑老人讨要养老钱。为此，长城始终将大众利益放在首位

　　为此，长城的解决方案里最大程度地体现了保护几千中小债民利益的思路：首先，超日公司职工债权和税款债权100%受偿。其次，普通债20万元以下部分全额受偿，超过20万元部分按照20%的比例受偿。此外，要实现中小债民100%的清偿。为了这一承诺，长城资产和另一合作方要提供高达8.8亿元的担保函，如果方案能在债权人会议通过，将提供不超过8.8亿元的连带责任担保，即保证“超日债”的持有者能够收回全部本息——这在外界掀起一阵波澜。有债权人甚至表示，对本息可能全额偿付的结果很“意外”。而普通债受偿比例从不到4%提升到20%，则意味着包括长城资产、协鑫集团在内的9家投资人，共要出资近30亿成本来重组超日。

　　“这个过程是不可控的，你吃不准。”周礼耀认为这是第一个风险。如果担保函生效，但后期哪个环节出现问题，“这个担保就白白兑付了。”而许良军事后回想：“这当中只要有点幺蛾子就会出现问题。”

　　根据长城资产提供的重整计划，债权人会议表决通过重整计划的标准为财产担保债权组、职工债权组、税款债权组和普通债权组四个表决组均表决通过，出席会议的同一表决组的债权人过半数同意、并且其所代表的债权额占该组债权总额的2/3以上。

　　在债权人大会召开前，“幺蛾子”果然来了。有超日的供货商牵头了18家普通债权人，要求提高他们的偿付比例，否则将投反对票。

　　面对第二个风险，许良军给周礼耀汇报了这个突发状况：“经过长城和协鑫的多方争取，预计能拿到66%的赞成票。”周礼耀询问了66%的构成，当得知有不少国有银行后，他开始有点担心。

　　“当时我们还是挺乐观的，认为银行都能同意，谁会选择收益更低的破产清算？而且既是同行又是朋友，应该问题不大。”许良军回忆说。周礼耀却不这样认为：“要研究国有银行的心理，他们不会太多考虑偿付比例的问题，宁可破产清算也不会赞成重组，因为破产清算对他们来说‘顺理成章’。”周礼耀觉得，要另做准备。

　　为了确保重组方案投票万无一失，长城必须收购一些非金融的债权以增加赞成票，而换算下来这一数字是7.47亿！如果投入，到时重组方案没通过，将损失几千万。而如果不投入，前期的工作就全都白做了，超日只能破产清算后退市，各方已投入的资金也无法收回。

　　左右为难。周礼耀反复研究、综合分析后，断然决定：收！

　　当时的主要领导也同意了此决定，但要求“确保没有损失”。“这还不是胆量的问题，是胆识的问题，这后面得有担当。”在史剑看来，此决策在当时是很难做出的，“一些突破性的工作，很多人第一步能想得到，但是担当方面，再三权衡之后，就说我还是别担责了。”

　　收购7.47亿债权，彰显了周礼耀的胆识与担当

　　而许良军则认为，周礼耀至少有了七成把握，才会顶着巨大压力做此决定。“艺高人胆大，实际上他肯定想明白了，否则就成匹夫之勇了。如果出现问题，是要问责的。”

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　　不逃，不跳，顺着绳索往下走

　　知名NBA球星、前北京首钢队员兼“政委”马布里说过：“每当球队遇到困难的时候，我总是强迫自己按照自己的方式去做。”关键时点的决策人，和一般执行人不一样的地方就在于，他会主动把责任往自己身上揽。

　　周礼耀当时就对项目组成员说：“你们大胆干，最后有问题我来承担。我不会让一把手承担，作为一个上传下达的枢纽角色，是要给一把手把关的。你们全力去冲，冲的当中我也会把关。”

　　周礼耀在任长城资产公司副总裁期间，先后辅佐过四位总裁，他认为副手应该成为一把手的“参谋、助手、帮手”，做到不缺位、不越位、不虚位，不能任何责任都推给一把手。当《中外管理》介绍了张瑞敏的搭档杨绵绵关于“即便领导决策错了，我们也要把它干对”的理念后，周礼耀说他的想法与此异曲同工。

　　在周礼耀看来，风险偏好因人而异，就像悬崖一样，有的人畏缩了，有的人却玩蹦极，而他属于拿着绳索攀岩式地往下走。“当时总体希望这个事情能往前推进，第一步已经走了，第二步一定要走，每一步都脚踏实地往前走。”

　　保壳的机会只有一次，只许成功不许失败，所以周礼耀觉得士气非常重要。“作为一个团队领导，你必须有这种底气鼓舞着大家往前走。如果领导都感觉不行，往后退，即使员工有再好的信心，再好的想法，可能到领导这里就‘消亡’了。”周礼耀反思说，“为什么很多事情经常下面有不少好的想法，最后到领导层面就结束了？”

　　有了领导的担当和鼓劲，大家的士气都被激发了。上海办事处总经理陶永平甚至说：“如果将来出什么问题，这个损失我们上海办来承担。”

　　“当时，如果说有一个人公然提反对意见的话，这个事情基本上就终止了。”许良军唏嘘说。但是整个团队在各个层面都有了担当意识，没有一个人拖后腿。

　　周礼耀感觉，大家已拧成了一股绳，“确实是一个团队在战斗，他们的技术能力远远要超过我，而整合能力、综合判断能力我应该比他们强。这实际上是一种非常好的优势互补。”

　　债权人大会最终的赞成票比例是：69.89%，很险地越过了2/3的通过红线。而7.47亿的收购决策，成为重组得以顺利推进的关键。

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　　始终留有后手预案

　　没过多久，第三个风险随之而来。按照设计，在香港上市的协鑫集团想把多晶硅生产这一重资产转回内地，但香港的股民们否决了这个方案。

　　消息传来，大家有些慌，外界也开始质疑：没有重资产了，是否意味着重组失败？

　　“我们其实留着后手。第一方案不行，第二方案也是我们所希望的。”周礼耀其实一直主张协鑫轻资产上市，“我们希望重组成给产业链提供一条龙综合服务的科技类公司”，而协鑫方面则依然想“把它变重”。

　　长城资产最后做了妥协，但周礼耀留了后手，预留了第二方案：近几年，以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务模式的方向转变，从生产型向服务型转变正在成为制造业发展的一个基本趋势。长城资产给超日公司注入了协鑫集团旗下的高效能组件资产和运维资产，将其打造成轻资产、高技术、高附加值的系统集成服务商。

　　做最大的努力，但也要有最坏的打算。第二方案最终成功落地，2014年12月24日，*ST超日重整计划执行完毕，更名为“*ST集成”。

　　但超日公司若想恢复上市，必须达到2014年营业收入不低于1000万元、净利润净资产均为正等条件。这时，协鑫集团的功能就得到了最大程度的发挥。为了快速达到财务方面的要求，盘活超日公司的生产线，协鑫集团给了超日公司不少生产订单。超日主要向协鑫集团旗下的保利协鑫能源采购硅料等原材料，加工成电池组件，再向协鑫集团旗下的协鑫新能源销售。

　　就这样靠着与协鑫集团相关公司签订的约32.8亿的采购与销售订单，并通过更换管理人员、恢复生产、拓展市场，超日公司具备了持续经营能力。*ST集成2014年营业收入最终达到26.99亿元，扣除非经常性损益后净利润为1.46亿元，实现扭亏为盈，解除了退市风险。

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　　一切都是值得的！

　　换做另外任何一方，可能都没有选择协鑫集团如此完美的结局，这是周礼耀团队长达3个多月的走访、斡旋和谈判换来的。

　　事情最终按照长城资产的计划进行。2015年8月12日，“上海超日”更名为“协鑫集成”恢复上市，当日股票价格从停牌前的1.22元涨至13.25元，全天涨幅达到惊人的986%，显示了资本市场对此次转型的高度认可。

　　涨这么高，这是周礼耀没有想到的。但长城资产却一股没卖。“我们是流通股，如果第一天卖大概就可以赚25亿。但这里面有社会责任，也要保证重组各方的信心。”周礼耀说。

　　近5年过去了，长城资产在超日项目的年化收益率还是超过了30%。而长城资产也“陪伴”协鑫集团至今，一直还是协鑫集成的第二大股东。目前，协鑫集团已成为世界光伏龙头，拥有保利协鑫、协鑫集成、协鑫新能源三个上市平台，分别专注于硅材料、系统集成、光伏电站，对应光伏产业链的上游、中游、下游。

　　面对还准备陪协鑫集团走多远的问题，周礼耀透露：“应该说有两种可能，如果继续转型，就得长期跟着走，我们还要继续做不良资产的整合，比如在产业合并时继续做服务商，陪企业共同成长。另一方面，如果哪一天企业说自己可以了，长城公司就退出了，当别人成功的时候我们就‘隐’到后面去了。”

　　“超日项目中，长城公司在中间起到了一个总协调人的作用，它是一个轴心。”作为长城资产的“财务总管”，曹祥金以“旁观”的视角告诉《中外管理》：“周总裁经常提及重组时‘上中下、左中右、前中后’七维一体的概念，需要把各方面的利益都兼顾到，各个链条都理顺。任何一方利益受损，可能就推进不下去，你想想难度有多大？”

　　作为长城资产“财务总管”的曹祥金，深知周礼耀务求兼顾多方利益的必要与艰难

　　2016年6月，最高人民法院公布了企业破产重整及清算十大典型案例，其中，上海超日破产重整案名列其中，成为推进供给侧结构性改革的典型案例。

　　经济学家巴曙松曾对超日危机化解评论说：“资产管理公司牵头多方进行资产重组，合作方实现借壳上市，实现了投资人、债务人、债权人、地方政府的多方共赢。”

　　“这是四家资产公司成立以来，在重组方面做得最经典的一个案例。”许良军颇为自豪。          

　　【国资案例篇】

　　面对更加棘手的国内首例央企私募债重组，周礼耀用灵光一现的“七圈理论”，实现了“四两拨千斤”。

　　中铁物迷局：立体式决策复活受困央企

　　2018年年底刚刚收官的国内首家央企私募债重组——“中国铁物事件”的处置，则是发挥长城资产全牌照综合金融服务功能的第二场经典之战。

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　　央企也会违约吗？

　　中国铁路物资有限公司是由国资委管理的央企，其前身是铁道部物资管理局，经营主要围绕国内外铁路运营、装备制造、建设施工等领域。

　　这家曾经筹备多年拟上市的强势企业，数年前却因深陷钢贸黑洞难以自拔——2012年以来，受国内外宏观经济环境的影响，部分钢材贸易企业出现不能及时履行合同甚至信用违约的情况，相关风险由钢铁供应链上下游企业逐渐向多个相关行业蔓延。

　　截止2015年12月底，中国铁物总资产451.38亿元，总负债549.87亿元，净资产为-98.50亿元，已严重资不抵债。

　　2016年4月，中国铁物公告称：公司申请总额共计168亿元的债务融资工具暂停交易，中国铁物的“债券兑付危机”由此引爆。随后，国资委决定中国铁物由中国诚通集团实施托管。

　　中国铁物债券兑付危机的爆发，应该说是公司管理失当、宏观环境共同作用的结果。期间，大宗生产资料价格持续下跌，相关客户频频倒闭、破产、跑路，导致中国铁物的大量外部应收账款成为死账、呆账。

　　中国铁物债务规模大、构成复杂、债权人众多，产生了巨大的社会影响，引起了国家领导人的高度重视。

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　　再难也要为改革做出样板

　　长城资产介入中国铁物事件前，已有不少同行“在谈了”，甚至完成了尽职调查。

　　“烂肉没人吃，好东西都想去叼一块。大家更多的是看重中国铁物的土地，准备卖资产，而不是搞重组。但这些核心的资产一旦卖掉只会让窟窿越来越大。”许良军说。长城资产则想把中国铁物做成未来央企改革的典范案例，

　　有人评估中国铁物的土地价值140亿。但周礼耀很清楚，其中大部分都是工业用地，而评估方法却按照商业土地、住宅土地在评，“土地性质能不能变？安置成本又有多大？”

　　在和中国铁物现任总经理廖家生的首次沟通中，周礼耀提出把中国铁物的债权债务关系全部了解一遍。廖家生详细介绍后，周礼耀在现场扬手画起来。

　　他抛出了七个圈的理论：即将中铁物整体视作一个资产包，并将其划分为“优质资产”和“问题资产”两个圈。其中，在“优质资产圈”中画两个圈——未来可上市资产（主业资产）和非主业资产；在“问题资产圈”中画两个圈——有价值资产及无效资产。

　　长城资产要做的，就是针对中国铁物的优势主业资产和问题有效资产，通过“逆周期培育、顺周期提升”实现跨周期的价值后，来弥补问题资产的损失，进而提升其发展能力和市场竞争力。

　　这个周礼耀灵光一现的理论，让中国铁物高层颇感兴趣，双方便对接洽谈起来。

　　再好的合作初衷，也有谈不拢的时候。“卡住走不动时，双方领导就开始沟通，保持一种战略性的高度，推着往前走。”许良军觉得，领导会把控好方向，让大家抬起头来往前看，这种立体式决策的方法，很有借鉴意义。“我经常半夜给中国铁物马正武董事长发信息，来促进问题的化解。”周礼耀说。

　　又是一个难熬的“三个月”。从方案构架问题到资金价格的问题，再到授信问题，长城资产团队一次又一次的调整，连续出了五六版方案，最终在与中国信达、工商银行、九鼎集团等多家对手的竞争中脱颖而出。

　　“这需要连续研究他们的诉求，测算未来这个方案能不能执行，不是随便踏进去就好了。”让周礼耀颇感欣慰的是，这也是不良资产行业里央企救助央企的第一单，具有极大的示范效应。

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　　用收购实现重组

　　这一次，如果想让债务重组协议达成，必须所有债权人同意。长城资产出了一招，起到了定海神针的作用。为掌握重组的主动权，他们一把收了10余家机构持有的中国铁物17.6亿元的私募债。“通过收购私募债进入实质性重组，这在全行业是第一家。这样降低了债务重组沟通成本，确保债务重组方案同时，取得债权转股权的优先权，也为长城资产未来参与中国铁物的债转股做了铺垫。”周礼耀说。

　　中国铁物董事长马正武则认为，长城资产通过组建基金或设立信托计划等方式，收购敏感私募债和盘活土地资源，“不但促进了债务重组方案顺利达成，也为后续资金供应提供了重要保障。”

　　此外，长城资产将帮助中国铁物实现资产重组，并承诺在满足风控条件下，分阶段提供100亿元资金支持，该部分资金主要用于中国铁物偿还金融机构借款，以保障债务重组方案的顺利实施。

　　这给了中国铁物极大的“安全感”。由于长城团队做超日等项目的名声在外，所以给了中国铁物强有力的支撑。“他们到外面去谈合作，说那些债务长城都在兜着底，也就顺畅多了。”周礼耀说。

　　长城资产的处置思路，周礼耀总结为“锁住两头，中间三步走”，即前面锁定17.6亿元私募债，后面锁定债转股，“三步走”则是：债务重组、资产重组和借壳上市。

　　据许良军介绍，中国铁物债务重组方案实施后，其负担减轻，综合管理水平显著提升。2016年，中国铁物实现营业收入559亿元，利润总额1.6亿元，扭转了公司连续3年的亏损局面。

　　一切继续按照计划执行。

　　2018年12月13日，长城资产与中国铁物签署了债转股的协议草案，长城资产出资20亿元与中国铁物、中国诚通共同组建基金，成为债转股主体中铁物晟的第二大股东，中国铁物债转股额度全部认购完毕，从而保障了2018年度债务清偿工作按期完成。长城资产前期收购私募债的出资，也将通过债转股得到清偿，实现从债权到股权的转变。

　　偿还全部私募债券后，经测算，中国铁物剩余120亿元债务基本为合理负债水平。至此，中国铁物债务重组顺利收官。

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　　真正的收益在后面！

　　“以时间换空间，使这家央企未来既能够获得重生，又能够在此过程中不采取破产重整的方式，已有的损失通过未来的增值来进行反哺。”周礼耀说。

　　据透露，国资委已将一家上市公司划转至中国铁物名下，专项作为中国铁物重组上市公司的平台。未来，长城资产将把中铁物晟资产注入上市公司，通过重组上市最终实现债权置换为上市公司股票。

　　整个方案的画龙点睛之笔在于——第8个圈。“除了7个圈，我们其实还有第8个圈，一旦可以上市就把优质资产往里装，企业的核心能力自然提高了，我们真正的收益是在后面。”周礼耀告诉《中外管理》。

　　长城资产围绕中国铁物的产业链考察了数十个市场化的优质标的，并向中国铁物推介。“这些都可作为未来注入上市公司的并购对象，以提升投资价值。”许良军说。

　　纵览长城资产参与中国铁物债务重组的全过程，不可谓不高明：通过极富创新的雪中送炭式的主动型债转股，即以转股为目的进行私募债收购，先以承接债务为切入点，再择机将债权转股权，达到了以时间换空间的目的，并以此为切入点撬动了一揽子重组方案的实施，依托资本市场彻底解决了国内首例央企私募债兑付危机。

　　2018年12月25日，中国铁物市场化债转股签约仪式举行，中国铁物“重获新生”

　　2018年12月25日，中国铁物市场化债转股签约仪式举行，有关部委负责人对中国铁物债务危机的化解予以高度肯定。“今天的签约仪式，标志着中国铁物在历经2年多的债务重组和资产重组后，全面恢复了可持续发展的能力。”长城资产董事长沈晓明在仪式现场表示：未来，长城资产将继续发挥在不良资产并购重组领域的经验优势，依托不良资产主业及集团综合金融服务功能，协助中国铁物做好资本运作规划，并围绕铁路运维服务、铁路高端装备、高端物流服务及平台建设等业务模块，为把中国铁物打造成中国一流的铁路运维服务商提供全周期、全产业链的综合金融服务，助力中国铁物做优做强做大。

　　中国铁物董事长马正武在签约仪式上发言说长城资产体现了作为国有金融资产管理公司的使命和担当，在前期债务重组阶段，通过出资收购中国铁物部分私募债，保障和促进了中国铁物债务重组顺利实施；在债转股阶段，出资20亿元搭建债转股专项基金，助力企业改革脱困。

　　在长城资产董事长沈晓明、总裁周礼耀的见证下，许良军一丝不苟地在协议上签上自己的名字，整个团队近三年的努力终于见到了成效。

　　中国铁物总经理廖家生在签约仪式后和中铁物团队成员们举杯相庆：“苦难的日子终于过去了。”廖家生告诉《中外管理》，此次债务危机处置充分利用了长城资产的智慧和经验，长城资产介入此事件后拿出的方案是最优的。 

　　在周礼耀看来，通过近20年的摸索创新，长城资产已经重新定义了“不良资产”的内涵和外延，而将业务经营从“不良资产+”扩展到了“问题资源+”，即以问题债权、问题资产、问题企业这些“问题资源”为主要经营对象，以并购重组等手段对社会存量资产进行盘活。

　　“处置不良资产需要有吃苦的精神、工匠的精神、坚韧的精神，干苦活，干别人不愿干的活，干别人干不了的活，干成别人干不了的活！只有这样，长城资产的核心竞争力才能锻造出来。”周礼耀对《中外管理》一言蔽之。

责任编辑：梁斌 SF055