从630亿到破产重组，庞大集团在这过程中，做错了什么？

　　庞大汽贸集团股份有限公司是国内大型汽车经销商，2003年在唐山市成立，注册资金4.13亿元，法定代表人为庞庆华，其前身是唐山市冀东机电设备有限公司。2011年4月庞大集团在上海证券交易所上市，市值约达630亿元，成为了当时国内第一家通过IPO进入A股市场的汽车经销商。

　　即使发展到目前破产重组，庞大集团依然是国内网点规模较大、代理品牌较多的汽车经销商。同时庞大集团在新能源汽车销售服务领域介入较早，且具有丰富的土地资源。在庞大集团的大部分股权都集中在董事长庞庆华手中。庞庆华的股权比例为20.34%，其他股东都在1.5%左右。

　　从630亿到破产重组，难道仅仅是因为债券违约吗？

　　把握宏观变动与政策导向

　　庞大集团的战略失误体现在其未对“去杠杆”、“去库存”的政策进行提前准备和战略应对。尽管“去杠杆”的风声早已在8年前出现，于2017年下半年开始政策逐渐落地，但庞大集团却始终在进行疯狂扩张，对市场去杠杆的呼声置若罔闻。

　　传统主营业务在面临“去杠杆”的压力时也并未谋求转型，最终净利润遭遇到了断崖式的下跌。庞大集团的确在一定程度上谋求转型，把握了政策导向，大举进军新能源汽车、网约车市场，然而却未在后期对政策的变动进行把握。

　　以新能源汽车为例，初期政策补贴是很多，但市场壁垒技术升级等风险极大，在各个企业成批涌入该市场的情况下，政府补贴和政策的支持势必发生转变，监管强化势在必行。

　　在失去优惠补贴优势之后，新能源汽车的投资就成为负债危机根源之一。

　　因此，发行主体应及时把握宏观经济的变动和政策导向性指标，并保持后续对变动的跟踪和预测，理智区分行业本身的发展潜力和政策导向激发的短期性投资热，稳步跟进行业和政策的变动，并针对性地调整企业发展战略，是企业在变动的宏观环境下拥有与行业发展所匹配的资源和能力，始终走在行业的前端。

　　关注发行人经营与战略因素

　　庞大集团的债券信用风险诱发因素之一便是其盲目扩张的非相关多元化战略下的激进投资。在其主营业务毛利率下滑、新业务回收周期过长的情况下，却仍然通过外部举债以保持对新业务的大力投资，导致企业无法获得可持续的偿债资金和经营资金来源。

　　无论是疯狂扩张土地，还是收购萨博、代理斯巴鲁以及进军车联网，这些行为显示出了庞庆华非理性的行为模式。

　　受资本经济带来的杠杆金融的影响，庞大集团在原始资本积累到一定程度后不满足于仅靠主营业务带来的利润，在没有做好详细了解和风险管控的情况下便大举投资进入房地产、互联网业务。

　　虽然企业的发展分为横向和纵向，横向业务的发展也许能分散主营业务的风险。但只有在保证主营业务做到精细、精益，以及对新投资的业务做好充足准备调查以及风险管控，在结合自身风险承受水平和能力的情况下，逐步进行战略转变和发展。

　　目前，有效多元化的标准基本为跨周期的、轻资产重资产互补、技术和服务互补的多元化，不能片面地追求规模和新兴行业的同质性多元化。

　　关注发行人融资与债务结构

　　债务结构对于重资产模式运营的汽车经销行业有着尤其深刻和重大的影响。庞大集团通过银行借款、发行债券等方式筹集资金而形成的债务。

　　银行存款，债券等模式需要承担利息支出，若此部分债务资金过多，就会增加财务风险，数量过少就不能满足正常资金需求。

　　汽车经销商应根据自己的正常资金需求以及企业自身的资产规模来控制借款范围，既不会造成资金链断裂而影响日常经营，也不会背负高额的利息和财务风险。企业内部应建立自己的财务风险预警体系，完善风险控制和内部控制系统。

　　优化债务结构，合理控制长短期债务的比例，充分考虑成本、风险的基础上，科学合理地确定债务结构。

　　即使在行业上行时，也不采取过于进取型的债务结构，根据自身盈利能力与运营能力借出合理债务。

　　庞大集团的债务结构早在上市之初就饱受质疑，其激进扩张的资金来源都是依靠银行信贷，依托90%的资产负债率拿到市场最高占有率。

　　但随之带来的营业收入的增长低于以利息为主的财务费用的增长，此时进取型的债务结构为庞大集团带来极大的风险。庞大集团凭借汽车服务行业龙头企业的实力和声誉，在长期债券融资方面享受了政策优待。但在资金面收紧时不得不采用发行多个高利率的短期债券的形式进行融资。

　　庞大集团由于想降低融资成本以及负债总额，基本把融资全部依赖于短期负债，寄希望于可以不断续借，以变相达到长期负债的目的。

　　在资金面收紧时，一旦短期负债真的恢复了短期属性，现金流断裂一触即发。

　　因此，发行主体应重视其融资结构的优化，合理安排债务结构，在充分衡量和估算风险之后理性安排长期短期借款比例，同时，融资渠道方面，可考虑股权融资、偏股型可转债或可交债、永续债等，从而达到减轻刚性利息兑付压力，并降低企业杠杆的目的。

　　建立并完善风险识别与预警体系

　　根据庞大集团的多项债券募集说明书显示，其内部并未设立风险管理部门，而与风险管理职能较为近似的内控管理部职能并不明确，也并未制定规范的内部控制或风险管理制度与体系。

　　募集说明书中提及的“风险紧急保障措施”在其发生信用风险时也并未实际落实，造成了后续的一系列交叉违约事件爆发。

　　在汽车行业整体融资环境收紧、市场行情下行的周期内，像庞大集团这种高负债率的企业更应该完善自己对风险的监控和预警体系。

　　风险识别与预警体系应由专门的风险管理部门或内部控制部门设立发起，由内部其他部门配合完善。

　　该体系应根据企业自身的业务和外部环境，涵盖多项财务和非财务指标，重点关注其外部宏观因素的变动(如政策变动、宏观经济、社会趋势、科技进步等)、市场及行业变动(如同行业可比企业战略、市场饱和度、竞争情况、行业政策等)以及企业自身的经营情况和财务情况，对风险进行定性和定量的分析。

　　根据企业价值选择违约后续处置方式

　　一旦企业发生违约，投资者在选择违约后续处置方式时应充分考虑发行人的企业价值，对企业的经营和获利能力以及未来核心竞争力和发展点进行考察。债务人主营业务发展前景直接决定其未来价值。

　　在债券违约后续处置过程中，无论是打折购买持有债券到期的被动盈利模式，还是引入行业中专业人才、进行市场技术重组的主动盈利模式，取得收益或安全退出都依赖于于协助企业恢复正常生产经营并最终获得偿债能力。

　　但同时企业性质也应考虑，以庞大集团为例，鉴于庞大集团虽为民企，但对当地区域经济和就业贡献较大，违约会对当地经济及再融资环境产生较大负面影响，政府会有较强救助意愿。

　　同时庞大集团因其买地建店的模式决定其可变现资产较高。因此多方考虑下，选择破产重组更有益于多方利益最大化。其他企业在选择违约处置机制时也应充分考虑自身主营业务发展前景、政府救助意愿和可变现资产的价值。

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