宋志平对话哈佛教授：做到这3点，才算好的领导者！

　　顺境中需要管理，而越是在逆境中，越需要领导力。

　　正和岛直播系列《十日谈：看法与办法》特别策划《深度领导力是怎样炼成的？》，邀请2位重磅嘉宾：宋志平会长，他曾领导两家央企成为世界500强，长期致力于推动国企改革和提高上市公司质量；哈佛商学院小约瑟夫·巴达拉克教授，他是资深的领导力研究者，30余年访谈了上千位领导者。

　　两人从东西方不同角度分享了各自的思考：优秀的领导者有什么特质？不强势的领导如何带队伍？企业领导者如何在不确定性和两难处境中做出抉择？应对经济下行压力，企业只能裁员吗？……这些问题的答案就在文中。enjoy。

　　对 话：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

　　小约瑟夫·巴达拉克 哈佛商学院教授

　　采 访：曹雨欣 《决策之道》主编

　　编 辑：雪阳

　　来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

　　好的领导者长什么样？

　　曹雨欣：关于领导力，巴达拉克教授写了《沉静领导》，宋会长也在《经营制胜》中提出做有效的经营者。请两位嘉宾分别谈一下，作为一名企业领导者应该有怎样的特质？

　　宋志平：我们常讲做好企业有三件大事： 战略、组织和领导力。管理层的领导力对企业来说非常关键。关于领导力，从我自己这么多年的体会来看，有3点特别重要：

　　1． 决策力。作为领导，战略的制定和一些重大问题的决策上，是没有办法让别人代替的。领导首要的责任就是把好方向，定好战略，做好决策。

　　2． 用人所长。一个组织由很多人组成，我们如何选人、把人用好，如何能够发挥每一位管理者的长处，也是领导非常重要的职责。

　　3． 勇于负责。领导其实是一个来为企业负责的角色，所以要勇于负责。有责任自己扛，有成绩给部下，这样以身作则，企业才能够有凝聚力和向心力。

　　约瑟夫·巴达拉克：宋会长答得太好了。

　　首先，我觉得您刚才说的勇于负责非常重要。勇于负责不仅意味着一定要在做决策的时候考虑周全，而且需要有战略和胆识——“我必须要对此负责，我们必须要把这件事做对”，这是一种非常深的信念，有这种信念才能帮助大家走出困境。

　　第二个特质，我叫它灰度决策能力。在组织里，如果出现一个简单的问题，可能其他人就可以处理。但是在非常复杂的情况下，问题不是非黑即白的，也没有先例可以参考，留在领导者桌上的往往是这种问题。

　　要解决这种问题，领导者必须对他人的看法非常敏感、理解非常深刻，尽力从别人身上学习到更多信息。此外，遇到灰度问题的时候勇于承担责任是非常重要的。领导者勇于承担责任，才能带动大家共同投入。

　　宋志平：我在这么多年的实践中，也发现遇到的往往是这种复杂问题；也是在处理这些复杂问题时才能够展现领导的才能和作用。刚才讲到勇于负责，我们在做企业的过程中不可能一直成功，实际上我们经常会失败， 领导力的关键就是如何面对失败，领导者应该把责任承担过来。

　　普通人如何培养领导力？

　　曹雨欣 ：那么领导者到底是天生的，还是后天可以锻炼的呢？

　　宋志平：其实二者皆有之。我们相信领导确实有天生的成分，比如这个人天生喜欢进行管理，勇于负责等。但另一方面，即使有这些领导特质，也只有通过学习、锻炼才可以做得更出色。

　　约瑟夫·巴达拉克：我完全同意，有些人可能天生就具备这些领导者的特质，但这只是第一步，要成为卓越的领导者可能还有10步。而有些人可能看起来不是天生有这些特质，但是如果把他们放在适合的环境中，给到支持和帮助、有合适的榜样、收到建设性的反馈，也可能会有卓越领导者的潜力。

　　所以，高级领导者就需要把年轻人放到合适的环境中，给他们引导和鼓励，让他们能够把潜力充分释放出来，使他们也成为很好的领导者。

　　曹雨欣 ：两位嘉宾都提到领导力需要学习和锻炼。对于大多数普通人来说，应该如何通过后天的锻炼，培养领导力呢？

　　宋志平：我觉得对普通人来说，想提高领导力，有几点特别重要：

　　1． 勇于负责，并且不仅仅对自己分内的事负责。如果一个人只是把自己的事情做好，分外的事情一点也不做，不可能成为一个领导。做事情时有全局观，可能慢慢就会凸显出领导的才能。

　　2． 多思考，巴达拉克先生也强调了反思的重要性。干活之外，多思考、想些问题，比如多想一些全局的问题，也是非常重要的锻炼。

　　3． 理解上级整体的意图也非常重要。过去我会发现，有的人不光做自己的事，其他的事也都愿意负责。实际上这些愿意多负责任的人可能会有更多的发展机会。从另一个角度来讲，能够理解领导的意图，能够为整个集体全面着想，这对于我们普通人成长为领导来讲是非常重要的。

　　约瑟夫·巴达拉克：我完全同意，我们要找的领导者就是这种有成长性思维的人，如果遇到挑战，他们会很愿意去尝试。

　　对普通人来说，清楚自己的优势非常重要。有的人想象力丰富，可以做营销；有的人善于说服别人，可以做销售；有的人可能分析能力强，可以去做生产、控制等。所以，要先了解自己的长处在哪里，然后再看自己喜欢做什么，这样才能走得长，走得远。

　　最后一点，就是要能够自我教育。在组织中找一些同事作为自己的榜样，从他们身上学习。从别人身上学习不是说要完全复制他人做法，也不是说学习一个榜样的所有方面。

　　比如开会时，看到某个同事擅长言简意赅地表达想法，你就可以去学习他是怎么做到的，然后自己去练习；另外一个会上，可能看到某个同事具有长远思维，你也可以学习他如何做到的。这样，从每个人身上学到一些长处。

　　重点在于你要知道自己的优势是什么，同时诚实地面对自己的劣势，找到自己可以学习的榜样，努力扬长补短，坚持走过比较痛苦的时刻，然后才能成长为好的领导者。这就是我的想法。

　　宋志平：还有一点，如果想做一个领导者，我们得有一个包容的心态。打个比方，如果我们能够包容几个人，可以当个班长；如果能够包容十几个人，可以当个排长；如果能包容一百多人，可以当个连长……包容的人越多，能组织的人也越多。领导要能够照顾大家、理解大家，让大家都在你这儿感到温暖，组织才有向心力。

　　约瑟夫·巴达拉克：确实如此。所有人都有缺点，有的人可能让你非常头疼、讨厌，但是领导者必须学会和不同的人打交道、看到每个人的长处。所谓“人才”，就是他的技能能够跟任务匹配上。

　　所以，“发现人才”就是把正确的人放在正确的职位上。组织当然会遇到很多困难，但是把组织成员放在正确的环境中，可以帮助他们去展现自己的才能，对于组织发展也非常重要。

　　被忽视的沉静型领导者

　　曹雨欣 ：两位嘉宾刚才谈论了很多关于领导力的特质：勇于负责、有全局观、学会反思、理解上级的意图，还要有一颗包容的心。除此之外，巴达拉克教授提出过一个非常耳目一新的观点，叫沉静领导，他有3种沉静型的美德：克制、谦逊和执着。

　　其实在很多人眼中，宋会长就是如此。我记得有一篇文章说过，宋会长从来没有骂过人，也没有跟别人红过脸。其实企业里面会遇到非常多棘手的问题，想知道您怎么做到的？

　　宋志平：我认真地读过巴达拉克先生的《沉静领导》，非常欣赏他的观点。其实我们中国也老讲，遇到问题以后如何能够平静下来，以平常心处理问题。 解决棘手的问题可能也不是靠那些三下五除二的英雄气概，而是靠扎扎实实的行动。我特别欣赏他讲的克制、谦逊、执着等品质，这些都是领导者比较好的特质。

　　刚才你讲到我没有发过脾气，其实人的心也是撑大的。我们都是学着如何克制自己、理解别人，站在别人的立场上去想问题，探究问题的根本原因。

　　过去我们都觉得领导很威严、霸气，实际上巴达拉克先生的《沉静领导》给中国的企业管理者提供了领导的另一种模式。

　　曹雨欣 ：巴达拉克教授是领导力研究的专家，想必也遇到过不少强势的领导。在您看来有沉静特质的领导力有哪些优势或者劣势？

　　约瑟夫·巴达拉克：在任何一个好的组织里，如果你问大家到底谁在把企业变得更好？那绝对是沉静的领导者。很多企业里，忙前忙后的不是那些英雄式的领导，而是沉静型领导者，他们乐于和其他人合作，把事情做好。

　　沉静型领导者虽然像其他人一样也想得到晋升，得到更多的工资，但是他们不自负，很谦逊。因此沉静的领导者可能不够引人注意，不能拿到很多的奖励。领导层应该给予沉静的领导者更多奖励，甚至拍拍他的肩，说“做得好”。

　　克制和谦逊的特质非常重要，比如在会议上，展现出克制和谦逊可以为他人创造空间，让他们说出自己的想法。如果你身边有很多聪慧的人，他们有你所不具备的专业知识，那么你需要聆听他们的想法，就需要克制。但是有时候，你会发现别人说出的话是错误的，没有经过深思熟虑。也许这个人前一天晚上没睡好，有可能他们在耍滑头，这让人很失望。

　　这时候，克制意味着你不会当场批评。如果你在会议上向别人大发脾气，你有可能会误会他。可以在私下自由地表达自己的愤怒，同时得到其他人的反馈。

　　所以，对于企业高层来说，非常重要的一点就是找到沉静型的领导者，因为他们会默默把事情做好，而不是站在聚光灯下享受追捧。当时我在哈佛商学院教授MBA项目，一共有200个师生。

　　如果真的想让某件非常复杂的事情做得更好，我可能只会选到真正值得信赖的30-40个人。他们通常比较沉静、高效，你需要在组织里找到这些人，即使他们只是你的整个企业里面的一小部分。

　　宋志平：巴达拉克先生讲得非常好，沉静的领导者能集思广益，做企业也要群策群力，多听取大家的意见，理解那些意见，最后形成一些决策，所以沉静的领导者有汇集大家好的意见的能力。反之，如果领导飞扬跋扈，大家有意见不敢说，你很难知道大家的想法。

　　企业领导者和其他人最大的区别之一

　　曹雨欣 ：刚刚提到了反思，这是巴达拉克教授《学会反思》里的一个核心观点；宋会长的书里面也有提到要进行深度思考，其实两个人的观点不谋而合。为什么企业家的思考这么重要？企业家每天那么忙，对他们做好反思有没有实践方面的建议呢？

　　宋志平：《学会反思》里面讲了多种反思的方式，我也有一篇文章专门讲深度思考，有很多相似之处。 可能企业领导者和其他人最大的区别之一就是思考的习惯。

　　做企业这么多年我一直特别爱思考，每天早晨都思考要做的事情。我们中国有一句下棋的术语，叫复盘，就是在完成一件事情之后，还要反思。有时候虽然我们是赢了，但如果是因为对方走了一步错棋，并不是我们多高明。所以，反思是非常重要的。

　　这么多年我在企业做的决策基本是正确的，其实以智商或者情商而言，我也不是特别高的人，都得益于喜欢思考。

　　约瑟夫·巴达拉克：首先我们同意反思对每个人都是很重要，但它对企业家尤为重要，因为企业家像在传送带上工作，各种问题来得非常快，决策必须是正确的，否则会酿成大祸。

　　如果遇到复杂事件，要花些时间退后一步，思考一个问题的不同方面。你的直觉可能告诉你一种解决方法，但是需要领导者解决的往往是灰度问题，所以，听到不同观点、从不同角度考虑非常重要。

　　我在写这本书的时候发现了一个问题，每个人的生活都非常忙碌，没有人可以后退一步反思。 大家需要找到一点碎片时间，想象自己做出的决策是否能够达到自己的标准及别人的期望。有些人可能是在开车回家的路上进行反思，有些人可能是在跑步机上进行反思，每个人有不同的方法，但是非常重要的是找到碎片化的时间去进行反思。

　　如何在两难处境中做出决策？

　　曹雨欣 ：刚刚提到了灰度决策，巴达拉克先生就强调大多数问题处在灰色地带，一个人在生活和工作中背负的责任越大，面临的灰度问题也就越多。宋会长也出过《企业迷思》的书，那么企业领导者到底如何在不确定性和两难处境中做出抉择？

　　约瑟夫·巴达拉克：做决策需要非常清楚地知道组织要做什么。 这种清晰的思维要自己去创造，自己去决定什么是正确的事情，然后做一个奏效的计划，从现实无数种可能性中选择实现一个可能性。历史上，遇到这种情况的人是如何做决定的？在没有先例可循时，他们首先决定什么是最重要的，按照自己的判断创造出清晰的道德，做出决策。

　　曹雨欣 ：宋会长做过很多决策，也经历过很多灰度决策，您最终如何做的呢？

　　宋志平：“灰度决策”这个提法非常好，因为咱们现实中做决策的时候，很多事情并不是非黑即白。有的时候年轻人也问我怎么能够把企业做得更卓越。我说我很难教会你，但是我可以教你一些思考问题的方法。

　　2015-2017年我给北大光华管理学院讲课，我讲的题目叫“穿越迷思做企业”，内容就是如何透过复杂的条件，理清思绪来做一个决策。

　　比如，我们企业在选择战略的时候，到底是多元化还是专业化？多元化有做好的，但是少之又少，大部分企业要做专业化。其实不少企业虽然选择专业化战略，也还是会做相关的业务，处于多元化和专业化之间的灰色地带，是有限的多元化。

　　有时候企业家需要处理集权和分权的关系，大企业一般需要分权，小企业需要集权，但是绝大多数企业是处在大和小之间，那么怎么去处理呢？很多这种在灰色地带的问题，没有人能告诉我们可以怎么做，只能依靠自己感受周围的环境，以我们的直觉、价值观、经验对信息进行分析，而且要进行深度的反思和思考，做出一个决策。

　　其实做决策是个非常辛苦的工作，因为没有人能教你。有的时候已经做了决策，但是又出现新的信息，或者环境发生了变化，只能改变自己的决策，不能死要面子活受罪，否则会带来巨大的损失。所以，要做出正确的决策，真的是非常之困难的。

　　因此，作为领导者需要反反复复地思考。 我做任何一个决策都不是说思考八次、十次就好了，而是会思考成百次，上千次，进行否定之否定，自己把自己推翻，再去论证。

　　最重要的是看到活生生的人

　　曹雨欣 ：这些年，我观察到商业在进入一个转型期，企业变得越来越重视人的作用。宋会长曾带领两家央企成为世界500强，把多年的心得提炼出来，凝结成《三精管理》这本书，强调了必须从人开始下功夫。巴达拉克教授也是提出要注重人文主义。请两位能够再展开做一个分享。

　　宋志平：我觉得企业里边最核心的是三件事：

　　1． 组织精健化。如何把组织做到精健，让组织能够成长，而不要得大企业病，轰然倒下。现在有不少企业是因为盲目发展出了问题。

　　2． 管理精细化。不管你的技术多高，经营模式多好，如果东西做得不好，肯定是不行。

　　3． 经营精益化。企业的组织很精健了，管理也很精细了，是不是一定赢了？不见得。因为我们面对不确定性，要如何经营，如何选择产品、创新模式、市场价格体系、客户等，这些是非常重要的。

　　这里面的核心是什么？不管哪个层次都要通过人来实现，所以，《三精管理》这本书里贯穿的精神就是以人为中心。 做企业40年，我觉得人才是企业的核心，领导者不能只看到厂房、设备、现金，最重要的应该是看到活生生的人。我主张企业以人为本，也就是企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。

　　第一，我们很多先进的思想必须被人所掌握，才能够发挥巨大的作用，我是赞成人文主义的。

　　第二，我也说过企业是人格化的。我们讲特斯拉就想到马斯克，我们讲到华为就想到任正非……企业要想做好工作，最终还是靠人去做。

　　第三，企业归根结底是为了人，为了利益相关者。我在北新建材的时候提出，对企业来说，没有比员工对企业有信心更重要的事、没有比客户对企业有信心更重要的事；后来北新建材上市了，我提出没有比投资者对企业有信心更重要的事；现在我们又提出，利益相关者也很重要，包括环境、社区等。企业实际上是为人的，企业的目的其实是为了社会更美好。

　　第四，企业还要爱人，有人文关怀，热爱员工、热爱社会大众等。

　　现在因为疫情，经济下行，大家压力比较大，有的企业采取了裁减人员，有的企业主张降薪不减人等，大家都在讨论两种不同的做法，这个问题也属于灰度决策。

　　有人问我主张什么。实在要我说的话，我还是主张减点薪，尽量不要裁减人，除非到万不得已。 为什么会这么想呢？因为困难总会过去，这么多年一起做企业的员工，我们不能在最困难的时候把他们放下，而是要共同前行。

　　也有人说，如果企业撑不下去了，都倒闭了，所有人都没饭吃了，该怎么办呢？所以，这又回到了灰度决策难题，没有一个准确答案，只能说根据自己企业的情况来做决定。只是如果要以人为中心去思考，我觉得可能我会选择后者，最大限度地爱护和保护我们的员工。

　　约瑟夫·巴达拉克：我完全赞同宋会长的观点。美国过去二三十年里，“辞退潮”是非常平常的。如果经济萧条，或者一个公司遇到了麻烦，高层最常使用的工具就是“辞退”。我觉得这是一个非常深层的错误，特别是以人文主义的观点，雇员们都想要很好的工资，想要安全感，需要觉得自己是有价值的。 人文主义的做法可以向大家传递这样一个讯息：你了解、理解雇员，理解他们需要工资去养家糊口。

　　我们说管理是社会科学，不是一种技术性的工作，这就意味着管理层需要去理解雇员他们的担忧和需求，才会做出更好的决策。可能在非常困难的时刻，确实需要辞退一些人才能保住公司，但是你需要有人文主义精神提供一个方向。

　　曹雨欣 ：刚刚两位又有非常多的共鸣。在疫情情况下，企业遇到非常多新的挑战，根据两位多年的实践观察，近些年来企业和商界还有哪些值得注意的变化？

　　宋志平：现在确实处在百年未有之大变局的时代，企业遇到了一些暂时的困难。另一方面，也要看到我们的经济基础，看到企业经过这些年的发展后具有的实力，比如近年来在数字化、新经济等方面巨大的进展，两方面我们都应该看到。

　　如果只看到困难的一面，而看不到潜存的能力这方面，我们可能就容易悲观失望；如果仅仅看到能力的一面，看不到困难的一面，我们可能会盲目乐观。

　　有人问我说，“不悲观，也不乐观，那应该怎么样呢”，我找到一个词，叫“达观”，也就是说对事情客观一些，既看到困难，也看到成绩，看得开，也看得远。

　　不要把现实看得过于悲观，也不要盲目乐观，要有一个良好的心态。总之，商业环境确实在发生巨大变化，但是很多商业规律还在，比如企业发展的逻辑没变。

　　约瑟夫·巴达拉克：宋会长提到要客观地去看待事物，作为领导者，要客观看待自己的组织、竞争对手，竞争环境等。

　　30年前，英特尔公司创始人安迪来到哈佛商学院。那时候英特尔公司还是一家不起眼的小公司，在硅谷制造芯片。我们十个教授和他一起开会时，安迪就断言，芯片有巨大的未来，英特尔可以成为一个伟大的公司，可是却在错误的国家，他们应该搬到日本才行。由于无法搬到日本，英特尔就不再做芯片，而是改做CPU，最后成为了今天的英特尔。

　　所以，当时创始人客观地看待了自己的技术、所处的环境，造就了一家伟大的企业。安迪·格鲁夫写过一个自传，他是在匈牙利被妈妈抚养长大的，后来从匈牙利来到美国。他的自传里没有写到英特尔的诞生，但可以从安迪的经历理解到他如何看待世界、如何形成了非常客观的思维方式。看清现实，是发展事业的基础。

　　企业家的使命就是带领团队度过困难

　　曹雨欣 ：两位嘉宾都提到了要客观地看待事实。宋会长很早就出国，视野非常开阔，早期就推动企业向日本、德国学习。巴达拉克教授在日本也待了很长时间。

　　现在企业面对诸多挑战，不仅需要中美企业的合作，全球企业都应该互相学习，共渡难关。不过也有不少的企业家很难重建信心，两位嘉宾对于中国企业家和中国企业有没有一些建议？

　　宋志平：其实我们回过头来想这40多年的改革开放，也是一个中国企业和西方企业互相交流学习的过程，无论是从技术上，还是管理上。现在中国进入自主创新的时代，企业间相互学习依然很重要。

　　2019年我去哈佛商学院做过一场演讲，讲中国企业是如何发展的。哈佛商学院的学生听明白了，都很感兴趣，大家交流很热烈。所以，我觉得中美两国的企业还是要多交流，多沟通，可以实现互补。

　　现在国际社会上有人在宣扬脱钩，其实我非常不赞成脱钩，因为做企业往往需要高度的合作来进行优势互补。

　　谈到现在的困难，一些人遇到困难后说要躺平。 我觉得有两个词汇比较消极，一个是“内卷”，一个是“躺平”。“内卷”就是搞内部竞争过度，“躺平”就是无所作为，对一切无所谓。其实这两种状态都是不对的。大家应该互相帮助，取长补短，团结一致，共克时艰。

　　有人问我这么多年遇到困难没有？我说这么多年我经常遇到困难，每年几个小困难，几年一个大困难，我们企业家就是为了解决困难而来的，如果没有困难要我们干什么？

　　我这么多年来做的虽然是央企，但无论中国建材还是国药，都是处于一个充分竞争的产业，而且都是由小做到大的，这个过程中经历了一轮又一轮的困难。我觉得困难是客观的，做企业永远面临数不尽的困难——今天是疫情，明天还有什么困难呢？我们不确定。但可以确定的是，明天还有困难。

　　作为企业家，一个重要使命就是带领团队度过困难，所以我非常不赞成“躺平”。目前各种困难交织在一起，我们企业家更应该勇敢地站出来，更应该百折不挠，带领大家度过困难。

　　第一，困难客观存在，我们不得不承认它们确实很难。第二，困难不可能是永久的，每个困难都有其阶段性。最困难的时刻也是快解决的时刻。第三，面对困难，躺平解决不了困难，要积极地想办法。

　　同时我们也可以发现，每一次困难时期也是一些伟大企业崛起的时期。困难难倒了一些企业，而很多优秀的企业是在困难时期展现了自己顽强生命力，快速地成长起来。

　　所以，不管是中国企业家，还是美国企业家、全球的企业家，在遇到困难的时候，都要采取积极进取的态度。

　　约瑟夫·巴达拉克：我以前没有听过“躺平”这个说法，但是我觉得很多美国人目前是“躺平”的状态。现在美国的企业家整体上还是比较有活力的，各个地方都有很多活跃的企业家，比如硅谷。但是很多普通人没有什么太大的动力。我也非常希望中美企业加强合作，让大家的技术互通有无，将会带来巨大的影响，全世界的人民都会受益。

　　曹雨欣 ：感谢两位嘉宾非常深刻的观点。这场中西方之间的对话也是思想高峰的碰撞和交汇。回归到我们这场讨论的话题，深度领导力到底是如何炼成的？

　　我写了几个关键词：

　　第一，学会反思，学会深度思考。

　　第二，要勇敢地做出决策，尤其是做棘手的、复杂的灰度决策。

　　第三，在目前的疫情环境下，尤其作为企业的领导者、一把手，要学会承担责任，以人为本，具备人文主义精神。

　　我确实感受到两位中西不同管理思想的美美与共的一个状态。期待有一天巴达拉克教授能够来到中国，也期待宋总的书能够翻译成英文版和更多的版本走出中国。

　　再次祝福听众们保持达观，保持进取心地面对接下来的生活与工作。

　　排版| 木口

　　审校| 小米 主编| 孙允广

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责任编辑：梁斌 SF055