木元哲：目标2039，日本隐形冠军的思考与对策

松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲

　　5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲作了《目标2039，日本隐形冠军的思考与对策》的主题演讲。

　　以下为演讲实录：

　　木元哲：今天介绍一下日本的”隐形冠军”的情况，我会介绍几个具体日本”隐形冠军”的企业，也许大家看了之后会有一些灵感，我们怎么样去成就一个”隐形冠军”。

　　在日本没有像《中外管理》杂志社发起的”隐形冠军”的评选活动，但是有一个国家层面的”隐形冠军”的资格认定。在2014年3月份，首次征集了218家企业，通过认定之后的100家都不错，还有7家是发展势头特别好。在日本的大企业和中型企业、中小企业中他们都有可能被评为”隐形冠军”，大型企业是过去三年连续保持20%上的市场占有率，而中小企业是过去三年持续保持10%以上的全球市场占有率，在这107家中我们选了几家给大家做一个介绍。

　　首先介绍的第一个企业，是做蟹肉棒，这家公司在全球的市场占有率是70%。这家公司是1916年创立的，最早是做鱼饼的，后来又去做设备，也就是说它是做肉饼进入到做肉饼机械这个领域，变成了一个机电企业。在1975年的时候这家公司的第三代人接班了。他接班以后花了5年的时间去走访所有的客户，结果客户给他的反馈是，你们家的设备价格高，维修不好，性能也不好。这个社长获得了客户的差评，他并没有气馁，他用乐观的心态来解读，价格过高，适当的降价，销量可以增加，维修不好，就想办法提供更好的服务来弥补，性能不好就开发出更好的设备，销量也是可以增长的。

　　接下来定了几个原则，第一个我们要做谁都不做的事情，第二个是要想办法成为这一种设备只有用他家的，其他家的就不行，要得到这样的评价，我们要成为这样的公司。第三个我们设备一定要充分了解客户的业务是什么？我们才能把设备做好。第四个我们要比同行早走一步，提出先人一步的方案。这样他通过五年的时间调研了以后，去这么想，也这么做，接下来开发出全新的设备。在1979年他们首次推出蟹肉棒这样一个加工设备，十年以后创造全球市场15万吨的产能，日本5万吨，这20万吨不是百分之百用他的设备，而是他创造了一个市场，到了2012年，蟹肉制造设备市场全球变成了50万吨，是全球容量的。想说明什么呢？就是一家公司通过推出一个新型的设备，给客户带来了更大的年销售收入，创造了一个新的市场。“隐形冠军”不仅是技术，还要有信念，还要有对客户的态度，还要有这一份心。

　　接下来介绍第二个案例，这家日本电子公司做的产品是一个电子显微镜，在全球的市场占有率是70%。这一类电子显微镜只是在大学的实验室里面才会使用。虽然他全球的量很少，但是他愿意为他们做服务，而且用这样的信念，得到的结果就是全球市场占有率70%，多少年过去之后，现在这个市场在不断扩大，为什么？因为对医疗、生物技术研究越来越深入的时候，用这一类电子显微镜的数量越来越多，而他们开发新产品，一个重要的方法就是跟客户建立紧密的关系，由客户给出相应的启发。因为他是为大学的研究机构，研究实验室做设备的，那么研究的方向在不断地变化，他们通过跟客户联合开发，最快的速度得到了客户的需求，这样形成了壁垒，同行进入这个行业是很困难的。

　　第三个案例是日普拉公司。他1969年创立，现在只有44个员工，但是他的客户分布在60个国家，而且越来越多，就是因为他们掌握了核心技术。他们的加工工艺是160度高温之后把若干层的丙烯材料黏在一起，然后再成型，所以强度非常高。全球的水族馆当中这样的水槽70%是由日普拉公司做的，但是只有44个员工。

　　接下来四个案例就是内山工业，1898年创立的，有100多年的历史，最早是做软木塞的，后面变成软木板，生产的面积越来越更大，产品一路演进过来。他们慢慢形成的核心技术是什么？叫做密封技术。目前在全球拥有30%的占有率。他们120年的产品演变过来的历史，就是他们不断地琢磨这个产品在客户端如何发挥更大的作用，他们最早做软木塞，软木塞用来干什么的？密封。

　　再介绍一个案例，喜马诺，他们做自行车的零部件，一年的销售额是370多亿日元，这家公司在日本有1300多个员工，全球有1.1万员工，在上个世纪70年代日本进入了汽车时代，进入汽车时代之后他们碰到了难题。也就是说自行车市场在快速萎缩的时候，他们的战略怎么办？无非就是两条路，第一条路进入高端市场，价格很高，但是量很小，第二个是用很便宜的价格进入低端市场。他们的战略最后决策下来两个都要做，高端的市场也要做，低端的市场也要做。

　　他们的战略执行是在欧洲，因为全球的自行车高端市场都在欧洲，他们喜欢搞比赛，欧洲市场通过赞助第一梯队的选手参加专业比赛，获得名次之后大家一看用的都是喜马诺的零部件，这样把品牌建立起来，这个是”隐形冠军”的品牌化的一种操作手法。通过在欧洲的高端市场建立了高端品牌的定位市场认知之后，在低端市场就用一两个零部件，就实现了高端市场和低端市场同时做。

　　还有一个另外厉害的东西，把销售中心放在新加坡，他们把生产跟开发放在日本，为什么要把营销放在新加坡？因为他们发现全球华人的人脉中心是在新加坡，利用华人的人脉可以更快地去拓展到全球高端市场和低端市场。

　　这个例子也告诉我们，你要成为”隐形冠军”，光有技术不够，只有满足客户需求的产品不够，你还得有你的营销渠道，营销战略。

　　日本对”隐形冠军”认定有一个标准，包括定性和定量，定量包括你的盈利能力，重要的两个点，一个是人均年销售收入，第二个是营业利润率，营业利润率低不能评为”隐形冠军”企业，你必须是在10%以上，低于10%以下说明你的附加值不够。第二个是战略性，你在全球”隐形冠军”的冠军有多少数量，另外有多少企业客户数量。第三个就是过去5年你全球密集市场的”隐形冠军”产品它的新产品占你的总销售额的比例，全球市场的占有率，这里涉及到你连续多少年保持10%以上的市场占有率，竞争性同行数量，第四个是评价你的国际化，海外销售比例，销售国家数量。定性评价包括对受益性的认识，还有战略性，提升市场占有率的对策，海外基地的未来规划，如何防止技术泄漏的对策，拓展海外市场的诸多课题的方法，还有全球密集市场占有率第一的产品的经营目标，还有客户危机的手段方法。

　　日本的”隐形冠军”企业他们有他们共性的经营哲学和战略，其中他们有全球，有国际的意识和行动，表现在哪里？就是海外销售收入的占比平均45%，为什么日本热衷于扩展国际市场。第一个是创业者的传统，第二个是企业接班人，觉得要国际化，第三个是企业客户他们已经全球化了，拉着他们走向了国际化。日本国内的客户走到全球去了，把他们带到全球去了。

　　怎么样做到不断扩展市场占有率？第一，68%的日本”隐形冠军”企业说我们通过跟客户联合开发、共同开发，对于一级供应商来讲一定要做联合开发，如果你是大企业的二级供应商，你就要不断提高你的成本能力，不断降低成本。第二个就是要重视品牌化，刚才讲到了喜马诺品牌化做得好，在低端市场也可以进入。第三个是通过专利等一系列的方法利用全球的法律体系来保护自己的知识产权，维持自己的竞争力。

　　有了这么高的市场占有率，怎么维持住呢？第一个是知识产权的问题，第二个是你的生产设备，关键的生产设备是自制，不要外购，保证你的技术不会流出去。第三个是要对员工做有效的管理。包括薪酬方面，包括信息保密，信息获取的授权等。

　　你成了”隐形冠军”之后还要继续成长，不然你就会掉下去，第一加强新客户的交易，你要不断拓展新的客户，才能保证你持续增长，如果你只有一两个客户，假如他们出了问题你就自身难保了。第二要活用你的核心技术，寻找新的领域进入到关联的新的细分市场，用新技术开发新用途，就会找到新市场。

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责任编辑：梁斌 SF055