中国企业改革与发展研究会副会长、“中国造·隐形冠军”评选评委周放生 中国的隐形冠军到底的如何炼成的呢？5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，中国企业改革与发展研究会副会长、“中国造·隐形冠军”评选评委周放生通过自己的经验与研究，给了我们一个不一样的答案。 以下为演讲实录： 周放生：“隐形冠军”的特点是聚焦，《中外管理》这个特点就非常明显，聚焦的会议都是信息量和价值最大的，也是到目前为止收获满满的原因。 我想跟大家讲讲我对中国隐形冠军的体会。因为我退休之后在创业，我62岁创业，拍企业故事纪录片，或者是企业专辑纪录片。 我先讲一个概念，耳熟能详的概念就是世界500强，其实这个是错误的概念，因为这个概念的来源是美国《财富》杂志每年按照全球营业收入排序，是规模的排序，英文的原意就是世界500大，不是世界500强，谁比谁强，不是一个行业内，不是一个细分市场，根本没有可比性，从原意和常识来讲不存在世界500强。 引导企业去盲目追求世界500大名单，本来是方向的错误，我们不要追求行业规模前三名，要追求细分市场前三强，这才是做企业的定力和定位，什么是强？只有”隐形冠军”是强，我认为这是唯一的标准，现在细分市场上你什么地位，你什么位置，这就是强，除此之外没有第二个标准。 刚才讲到了日本，也讲到了德国的，中国目前也有一批强的企业，就是单打冠军，我们叫做”隐形冠军”，其实意思是一样的。 德国”隐形冠军”有1300家，中国GDP是德国的三倍，按照这个比例来，中国的”隐形冠军”应该有4800家，但工信部公布的名单是390家，从体量来讲我们的差距太大了，因此我们对自身的企业竞争力应该有一个清醒的认识。 中国工业经济联合会会长李毅中谈我国制造业存在大而不强的问题，关键零部件、元器件，关键材料自给率只有三分之一，三分之二都做不到。改革开放40年来产生了一批”隐形冠军”的企业，其中有国企，但更多的是民企。 什么是”隐形冠军”？我们评委们也在反复讨论，今天几个专家也都在说。瑞士麦加论大学国际EMBA班46名学员中有4名学员企业是”隐形冠军”。有德国的企业，也有瑞士的企业，后来我就问了一下他们的共同特点是什么？第一是细分市场产品、技术世界绝对领先，甚至遥遥领先，第二是其中有一些企业的全球市场份额达到80%到90%，刚才日本专家讲的很相似，刚才讲的是70%，行业通吃，舍我其谁。第三是产能最大，产品专注，家族企业，几十年甚至上百年的历史。 我今天讲一个中国”隐形冠军”的故事，就是上市公司晨光生物，当时是“四无”企业，没有学历，没有技术，没有钱，一个月40块钱工资，连吃饭都不够，还有他爹是农民，没有人比他更差了。他们是植物萃取行业，辣椒提取辣椒精，植物中把精华提取出来，就这么一个行业，还是误打误撞进入的，但是他们进来之后，这个企业的老总非常有洞察力，就判断这个行业是一个蓝海，他们从门外汉到三个单品做到世界第一，一个是辣椒红、辣椒精、叶黄素，他们的产品水平、产能、市场、份额世界第一，把世界上的第二第三甩得很远，我们国家20年前的行业水平连印度都不如，现在我们由于在这个行业的努力，把我们整个国家的行业水平拉到世界先进水平，这个就是企业的贡献。 晨光生物20年历经千辛万苦，在十年多年也遇到了对危机的失卡，几乎是灭顶之灾，一个成功的企业必然会经历挫折和打击，你没有面临灭顶之灾，你就不会成功，这是企业的普遍规律。做“隐形冠军”需要有耐心，不一定要经历九死，但是要有这样的思想准备。[详情]

　　 飞沃新能源董事长张友君 一家才进入风电领域的7年的企业，竟然可以们生产的风电叶片预埋螺套做到占据全球80%以上的市场份额，到底是怎样做到的呢？在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，飞沃新能源董事长张友君分享了飞沃这些年的发展之路。 以下为演讲实录： 张友君：我今天站在这个论坛上，诚惶诚恐，因为今天在场有我非常敬佩的”隐形冠军”，还有很多优秀的企业家。我简单分享一下飞沃在过去7年的时间里做了哪些事情成长为现在的状态，跟大家一起学习，一起共勉，一起成长。 飞沃成立于2012年6月份，在湖南常德二次创业，专注于高强度紧固件和提供禁固系统解决方案，2016年11月新三板上市，2016年获评中国创意大赛优胜奖，中国创新创业大赛国家赛优胜奖，同时也是常德市十佳优秀企业和全国紧固件表委会理事单位，刚刚获得了国家工信部“专精特新”小巨人企业。目前有发明专利46项，实用新型11项，软件著作权5项，2项紧固件国家标准，所以我们用一句来总结工匠精神：专注创新，高效管理，成本极致，不仅做得好，还要便宜。 简单跟大家讲一下创业故事，成长的足迹。我是常德鼎城人，后来北上广深工作，后来在家里创立了从事零部件的加工制造，在2012年我们开始专注于在风电的高强度紧固件领域，而且选择了风电非标的紧固件入手，经过大概四年左右的努力，我们在这个行业应该说占据了重要的市场地位。在2016年新三板挂牌，在2018年公司又扩建了新厂。 我们在过去的三年里面应该说成长得非常迅速，从2016年的9938万到2017年1.44亿，到2018年2.7个亿，净利润3223万元，净资产达到了1.8个亿，净资产增长达到了180倍。今年公司的业绩依然高速增长，在1到4月就完成了接近了1.4亿的销售额，这些财务报表是真实的。今年净利润预计能达到9000万人民币，在去年的基础上翻三倍。另外在资本市场取得了不错的业绩，完成两轮的融资，已经融资8千万，最近一轮融资5千万，估值8亿。 公司愿景目标，上市只是我们的阶段性目标，从内心深处来讲非常的认可艾总的企业经营理念，上市只是水到渠成的事情，练好内功才是根本。飞沃是百亿的梦想，高强度紧固件全球10强，这些领域我们都开始了业务。 取得这些小成绩的背后原因是什么？ 要聚焦，要细分。聚焦我们的行业，我们始终专注于在高强度紧固件这一产品领域，我们这一群人，这辈子就是干这个，发扬工匠精神，公司只在这个领域展开，好比挖井一样，我们把挖1米的宽度，但是要挖1千米的深度。在过去7年时间里面，也有各种各样来自于其他的一些业务领域的诱惑，包括跟我这个产品看似相关的，总会忍不住踩进去，想一想不对，因为精力、资本、管理的能力、方方面面都不够，所以踩进去之后赶紧收回来，犯过一些错误，也受过一些教训。飞沃在这么短的时间之内迅速崛起，细分的市场也是非常关键。 细分就是要把我们所从事的产品、市场细分得不能再细分，细分到极致，可能这个细分最后让你市场规模只有几个亿，也没有关系，集中精力在一个点上单点爆破，压强原理，把力量集中在一个点的时候就容易击破。所以我们的选择一定是细分，不能再细分，把风电叶盘做好，做到全球第一，这样积累了大量的客户资源，在客户的市场，在客户的层面形成非常良好的口碑和品牌，这样的话我们再推跟相关系列产品的时候就非常容易，所以一定是要先把产品细分、细分再细分。 当然我们做这个细分领域的时候，看到这家可能在未来三五年达到天花板的时候一定要做产品的系列化，这个节奏一定要把握好，才不会让我们的行业存在天花板。我做了一场路演，很多人对飞沃的项目并不看好，他说你飞沃的产品占市场80%，你凭什么发展？怎么去发展？他不知道这个逻辑的背后。第一个产品我做到全球的80%，是为后面的市场拓展了一个通道，不但做这个产品，感觉未来三五年有天花板的时候，我们再布局相类似的产品，系列化的产品，我们干到全球第一的时候，我们在轨道交通、高铁、军工、石油等高端装备领域已经开始布局了，所以这个产业是上千亿的产业，不会因为说在前期是做一个产品，而在未来失去成长空间，这是我们的成长逻辑。 战略定位成为全球领先的高强度紧固系统方案提供商。飞沃身处常德四线城市，谈何领先？作为企业家而言一定要有这样的格局，要有大格局，要有非常高的高度。我们做任何一项产品，我们在任何一个产业创业，一定要有国际化的视野，或者国际化的能力。在制造业如果没有国际化的战略视野和思维，企业做不大，因为全球经济一体化，全世界就是一个地球村，所以我们一定要走出去，一定要放大我们的格局和视野。我们走到国内、国外去对标我们的竞争对手，看到差距，不断补齐短板，快速学习和成长，包括参观学习，偷师拜艺，人才引进、并购等等。 创新，寻求差异化，满足苛求更多需求。我们学习全球行业同业的经验同时，站在市场客户的角度，勇于变革，积极探索，创造更多的可能性。飞沃在中国唯一一个实现智能制造，拿到国家工信部智能制造试点示范荣誉的制造企业，我们非常希望能够在未来用无人工厂的理念打造螺旋产品，让我们的产品在全球有非常强的竞争力，包括招聘的高级管理者，都是管理的创新，虽然在此前我们有一些成功的企业都是这么干的，但是作为民营企业，一定要有这样的思想，敢于创新，敢于往前走。 要有金融资本的思维，我在之前做了两轮融资，我们也向银行贷款，从而获得了大笔的资金，支撑公司快速成长，以及未来IPO之路，借助资本的思维很重要，如果没有金融资本的思维，我们没有办法去招聘全球优秀的人才，所以资本对企业的快速增长是非常重要的。 最后，我想说：我本贫寒农家子弟一无所有，我从未奢望过此生大富大贵，只因不愿意卑微的活者，想要回属于我的尊严，向这个世界证明我活的价值。[详情]

　　 广州市阿米巴经营管理研究院院长田和喜 5月29日，由《中外管理》杂志社主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，广州市阿米巴经营管理研究院院长田和喜出席并发表了“大战略与微经营”的主题演讲。 以下为发言实录： 田和喜：在这个时代下我们如何将人的个体和小组织进行全面结合，然后让有一个企业真正从隐形冠军从而做大，做强。 今天上午我们几位大咖、日本的专家和教授都谈到了关于隐形冠军背后的标准，那就是在细分领域当中能够做到极致。在今天这个时代也是如此，哪怕在互联网+的时代，这个定义仍然实用。 1998年开始我一直研究日本的企业，2003年回国之后我将整套思想进行了系统化，结合中国互联网时代的研究，中国本土化之后，我提出理念+算盘的自主经营。稻盛和夫提出来阿米巴经营，就是哲学加小组织的核算，在中国大批的企业实现成功，包括华为的铁三角，韩多衣舍，互联网来临，越来越受到众多企业的认同。 在这个时代之下，为什么说它更容易发挥小组织的灵活，激活个人的潜能。因为今天是一个人的个性化时代，个性化的来临使得我们有内忧外患的压力，这种内忧外患压得我们喘不过气来，因为市场是同质化，人都是同质化，我们生产出来的产品都可以卖掉，随着个性化的来临，柔性供应、整个生产制造都在发生前所未有的改变，而这种改变给我们所有的企业带来的是不适应，这种不适应的背后是因为每个人既是生产者，又是消费者，而今天消费者越来越挑剔，而生产者随着柔性制造的来临，人的个性需求满足，对于企业的内部来讲，员工的个性使得我们的管理难度加大，我们现在可以看到有一个很重大的趋势，就是在办公室里面的睡觉的位置比办公台更大，这是一个趋势，这个趋势让我们这个时代市场必须进一步细分，才能满足客户的需求。市场的细分会让我们细分出更多的隐形冠军，因为隐形冠军就是在狭窄的市场让我们能够做到顶尖，做到极致。 在今天互联网时代，满足个性化的来临，反而让隐形冠军如雨后春村半地成长。独角兽实际上跟隐形冠军有点相似，在个性化方面满足客户的需求。在今天这个时代，你要满足在某一个细分领域客户的需求，这种个性化需求的背后，实际你必须在这一个细分领域把它做到极致。当你一个企业在细分领域做到极致之后，随着资金、人才、技术体系的完备，就像木提到一样，在细分领域就可以形成N个隐形冠军，让隐形冠军不断做大。 然而在做大的过程当中，如何快速地让隐形冠军变得更强，这个时候我们必须培养大量的经营性人才，在今天，小组织的经营更加适合各个企业。这种小组织的经营实际上是要面对员工个性化来临，去满足内部员工个性化的需求，从而能够更好地应对对外的客户的需求，因为只有把员工服务好了，那么员工才能想办法把客户服务好。而今天的客户是非常的挑剔，每个客户的需求都不一样，老板一双眼睛，一双手，没有办法把所有的客户服务好，怎么办？我们必须解放老板，解放老板自己的背后，你必须建立一整套的系统机制，把我们的员工潜能激活，让我们的员工能够更好地去应对和个性化客户背后每个不同客户的需求。 今天这个时代，从营销的角度来讲又是链接人的时代，所以社群营销非常火，云集也是刚刚上市的企业。今天在营销的层面上也不是简单地卖产品，产品卖出去了只是刚刚开始，而更重要的就是让一个客户能够回头购买，而一个客户回头购买的同时又能够链接到另外一个客户，所以今天事实上是以人为中心的时代，而不是以产品为中心的时代。所以基于对上面的这两条对内和对外都要满足个性化的需求，那我们今天的中国当下企业如何来解决这两对矛盾。 对外的矛盾就是企业的成本跟客户的需求，个性化和大批量生产制造成本进行最低化，是一种矛盾。对内来讲，所有的制度设计是一个标准，对于员工来讲他的需求是不同的，所以有很多的福利是套餐福利。如何解决这两个矛盾，就必须要改变生产关系。而生产关系是人类社会从努力社会到资本主义到今天社会主义社会，每个历史阶段都在研究的一个话题。只有改变了你的生产关系才能推动生产力的发展，对于企业的内部来讲，企业内部的生产关系尤其表现在机制的设计，机制的设计背后的大趋势就是要进行组织上创新。今天这个时代的组织是有不同形态的组织，有正三角形，有倒三角性或者是无边界的组织形态，这些创新是生产关系创新的开始。 其次原来这种大组织已经不能适合今天个性化客户的需求，因此要进行不断地细分，哪怕就是卖一个鸡蛋也有不同的鸡蛋，有普通的鸡蛋，有功能的鸡蛋，因为要面对不同的客户群体，有10块钱一枚，有8块钱一枚的。基于此，你的组织必须细分，细分到能够应对不同需求的客户群体来进行作战，华为的铁三角从本质来讲也是如此。 所以我们要让每个员工，每个小分队能够更好地适应这个时代的需求，那么必须把权力下放下去。然后通过知识的管理和机制的设计，让每个小分队和员工自动奋斗。今天每个员工的成长是自己的责任，不是组织的责任，所以把权力下放之后赋予员工的能力，这个时候才能应对客户的需求。 在这个过程当中必须对小分队进行核算，核算利益背后知道每个小分队经营的结果，从而客观评价和论功行赏，真正把员工和小组织的潜能发挥到极致，从而解放人的生产力。 所以细分市场到小组织的经营才能激活所有的员工的潜能，从而将传统的管理把人放在牢笼里，到今天要经营人，经营人实际上就是生产关系的改变，体制的革命，完整的体制首当其冲就是组织的变革，细分组织，让每个员工像老板一样的工作，这个时候老板得到解放，从而让员工有经营思维，而不是简单、重复的按照企业制定的标准去工作，而是超标准去工作。今天的标准成为员工工作的枷锁，造成很多企业成本居高不下的根本原因，因为所有的员工不会像老板一样思考，他是完成任务，而不是解决最终的结果。对于老板来讲是企业经营有利润的结果，老板和员工的思维不在一个频道上，因此我们只有改变整个组织体系，才能够激活员工。 今天的90后员工他们的工作方式在发生着改变，过去按照标准严格执行，今天要求员工具有创造性，再往下走，随着移动互联网的来临，所有的员工工作方式也在发生改变，这个时候你会发现大量的族群在产生，这种族群的产生实际上就是在不断创造全新的标准，已经不是按照标准地工作，员工都有可能创造出新的标准，按照兴趣去工作，实质上就是创客时代的来临。 今天木云哲讲所谓日本企业的利他，在中国其实比比皆是，很多模式实际上都是建立在利他的经营基础之上。今天移动互联网时代利他的经营，从商业模式的变革到内部经营体制的变革，从而来解决企业和所有利益相关者之间的矛盾，实际上到最后每个企业你要经营好，必须是要不断地平衡利益相关方的利益，来制定相应的经营机制和商业机制。所以这个时代的经营机制和商业机制的改变是以利他的哲学作为指导思想，从而进行一系列企业的经营管理体系的变革。只有这样，才能让我们的员工不断地将自己的潜能发挥出来。 今天这个时代，是一个移动互联网时代，以人为中心，而不是以产品为中心的时代，所以只有以人和人产生连接，满足个性化的需求，让客户成为你的代言人，把老板变成老板，让各个员工形成小团队，像老板一样经营小的企业，当你的企业进行不断裂变的时候就很容易变成一个强大的企业。就像小米的雷军一样，不断地在物色人才，形成各个不同的团队，每个团队相互的关联形成相关联的多元化的经营。[详情]

　　 松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲 5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲作了《目标2039，日本隐形冠军的思考与对策》的主题演讲。 以下为演讲实录： 木元哲：今天介绍一下日本的”隐形冠军”的情况，我会介绍几个具体日本”隐形冠军”的企业，也许大家看了之后会有一些灵感，我们怎么样去成就一个”隐形冠军”。 在日本没有像《中外管理》杂志社发起的”隐形冠军”的评选活动，但是有一个国家层面的”隐形冠军”的资格认定。在2014年3月份，首次征集了218家企业，通过认定之后的100家都不错，还有7家是发展势头特别好。在日本的大企业和中型企业、中小企业中他们都有可能被评为”隐形冠军”，大型企业是过去三年连续保持20%上的市场占有率，而中小企业是过去三年持续保持10%以上的全球市场占有率，在这107家中我们选了几家给大家做一个介绍。 首先介绍的第一个企业，是做蟹肉棒，这家公司在全球的市场占有率是70%。这家公司是1916年创立的，最早是做鱼饼的，后来又去做设备，也就是说它是做肉饼进入到做肉饼机械这个领域，变成了一个机电企业。在1975年的时候这家公司的第三代人接班了。他接班以后花了5年的时间去走访所有的客户，结果客户给他的反馈是，你们家的设备价格高，维修不好，性能也不好。这个社长获得了客户的差评，他并没有气馁，他用乐观的心态来解读，价格过高，适当的降价，销量可以增加，维修不好，就想办法提供更好的服务来弥补，性能不好就开发出更好的设备，销量也是可以增长的。 接下来定了几个原则，第一个我们要做谁都不做的事情，第二个是要想办法成为这一种设备只有用他家的，其他家的就不行，要得到这样的评价，我们要成为这样的公司。第三个我们设备一定要充分了解客户的业务是什么？我们才能把设备做好。第四个我们要比同行早走一步，提出先人一步的方案。这样他通过五年的时间调研了以后，去这么想，也这么做，接下来开发出全新的设备。在1979年他们首次推出蟹肉棒这样一个加工设备，十年以后创造全球市场15万吨的产能，日本5万吨，这20万吨不是百分之百用他的设备，而是他创造了一个市场，到了2012年，蟹肉制造设备市场全球变成了50万吨，是全球容量的。想说明什么呢？就是一家公司通过推出一个新型的设备，给客户带来了更大的年销售收入，创造了一个新的市场。“隐形冠军”不仅是技术，还要有信念，还要有对客户的态度，还要有这一份心。 接下来介绍第二个案例，这家日本电子公司做的产品是一个电子显微镜，在全球的市场占有率是70%。这一类电子显微镜只是在大学的实验室里面才会使用。虽然他全球的量很少，但是他愿意为他们做服务，而且用这样的信念，得到的结果就是全球市场占有率70%，多少年过去之后，现在这个市场在不断扩大，为什么？因为对医疗、生物技术研究越来越深入的时候，用这一类电子显微镜的数量越来越多，而他们开发新产品，一个重要的方法就是跟客户建立紧密的关系，由客户给出相应的启发。因为他是为大学的研究机构，研究实验室做设备的，那么研究的方向在不断地变化，他们通过跟客户联合开发，最快的速度得到了客户的需求，这样形成了壁垒，同行进入这个行业是很困难的。 第三个案例是日普拉公司。他1969年创立，现在只有44个员工，但是他的客户分布在60个国家，而且越来越多，就是因为他们掌握了核心技术。他们的加工工艺是160度高温之后把若干层的丙烯材料黏在一起，然后再成型，所以强度非常高。全球的水族馆当中这样的水槽70%是由日普拉公司做的，但是只有44个员工。 接下来四个案例就是内山工业，1898年创立的，有100多年的历史，最早是做软木塞的，后面变成软木板，生产的面积越来越更大，产品一路演进过来。他们慢慢形成的核心技术是什么？叫做密封技术。目前在全球拥有30%的占有率。他们120年的产品演变过来的历史，就是他们不断地琢磨这个产品在客户端如何发挥更大的作用，他们最早做软木塞，软木塞用来干什么的？密封。 再介绍一个案例，喜马诺，他们做自行车的零部件，一年的销售额是370多亿日元，这家公司在日本有1300多个员工，全球有1.1万员工，在上个世纪70年代日本进入了汽车时代，进入汽车时代之后他们碰到了难题。也就是说自行车市场在快速萎缩的时候，他们的战略怎么办？无非就是两条路，第一条路进入高端市场，价格很高，但是量很小，第二个是用很便宜的价格进入低端市场。他们的战略最后决策下来两个都要做，高端的市场也要做，低端的市场也要做。 他们的战略执行是在欧洲，因为全球的自行车高端市场都在欧洲，他们喜欢搞比赛，欧洲市场通过赞助第一梯队的选手参加专业比赛，获得名次之后大家一看用的都是喜马诺的零部件，这样把品牌建立起来，这个是”隐形冠军”的品牌化的一种操作手法。通过在欧洲的高端市场建立了高端品牌的定位市场认知之后，在低端市场就用一两个零部件，就实现了高端市场和低端市场同时做。 还有一个另外厉害的东西，把销售中心放在新加坡，他们把生产跟开发放在日本，为什么要把营销放在新加坡？因为他们发现全球华人的人脉中心是在新加坡，利用华人的人脉可以更快地去拓展到全球高端市场和低端市场。 这个例子也告诉我们，你要成为”隐形冠军”，光有技术不够，只有满足客户需求的产品不够，你还得有你的营销渠道，营销战略。 日本对”隐形冠军”认定有一个标准，包括定性和定量，定量包括你的盈利能力，重要的两个点，一个是人均年销售收入，第二个是营业利润率，营业利润率低不能评为”隐形冠军”企业，你必须是在10%以上，低于10%以下说明你的附加值不够。第二个是战略性，你在全球”隐形冠军”的冠军有多少数量，另外有多少企业客户数量。第三个就是过去5年你全球密集市场的”隐形冠军”产品它的新产品占你的总销售额的比例，全球市场的占有率，这里涉及到你连续多少年保持10%以上的市场占有率，竞争性同行数量，第四个是评价你的国际化，海外销售比例，销售国家数量。定性评价包括对受益性的认识，还有战略性，提升市场占有率的对策，海外基地的未来规划，如何防止技术泄漏的对策，拓展海外市场的诸多课题的方法，还有全球密集市场占有率第一的产品的经营目标，还有客户危机的手段方法。 日本的”隐形冠军”企业他们有他们共性的经营哲学和战略，其中他们有全球，有国际的意识和行动，表现在哪里？就是海外销售收入的占比平均45%，为什么日本热衷于扩展国际市场。第一个是创业者的传统，第二个是企业接班人，觉得要国际化，第三个是企业客户他们已经全球化了，拉着他们走向了国际化。日本国内的客户走到全球去了，把他们带到全球去了。 怎么样做到不断扩展市场占有率？第一，68%的日本”隐形冠军”企业说我们通过跟客户联合开发、共同开发，对于一级供应商来讲一定要做联合开发，如果你是大企业的二级供应商，你就要不断提高你的成本能力，不断降低成本。第二个就是要重视品牌化，刚才讲到了喜马诺品牌化做得好，在低端市场也可以进入。第三个是通过专利等一系列的方法利用全球的法律体系来保护自己的知识产权，维持自己的竞争力。 有了这么高的市场占有率，怎么维持住呢？第一个是知识产权的问题，第二个是你的生产设备，关键的生产设备是自制，不要外购，保证你的技术不会流出去。第三个是要对员工做有效的管理。包括薪酬方面，包括信息保密，信息获取的授权等。 你成了”隐形冠军”之后还要继续成长，不然你就会掉下去，第一加强新客户的交易，你要不断拓展新的客户，才能保证你持续增长，如果你只有一两个客户，假如他们出了问题你就自身难保了。第二要活用你的核心技术，寻找新的领域进入到关联的新的细分市场，用新技术开发新用途，就会找到新市场。[详情]

　　 5月29日，在由《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，海信集团总裁贾少谦发表了主题为《海信的B面》的演讲，不过我们通过海信的B面，更能找到一个巨头之所以是巨头的原因。 以下为发言实录： 贾少谦：之所以叫做B面，是跟A面相对立来讲的话题。海信是做家电出身，很多人对海信的家电情况比较了解，不管是电视、空调，还是冰箱，今天这个会议上，海信着重想把另外一面展示给大家。 海信从1969年建厂到现在，正好有50年的历史。今天上午无论是企业家的发言还是日本专家的发言，都给了我一个很重要的启示，在未来的成长过程当中要成为一个百年的企业，甚至成为一个几百年，甚至上千年的企业确实需要有九死一生的魄力和勇气，去战胜困难和挑战。 这里与其说介绍海信，还不如说跟大家共同探讨企业运行的过程中值得关注的话题，特别是中国的中小企业已经做出非常重要的成绩。今天上午我听了其他人发言之后，个人非常的受触动，因为中国有一大批非常优秀的企业脱颖而出，他们正在用自己的良好的经营业绩和强有力的经营能力在中国，乃至全世界不断地去实现突围，不断出现助力。 海信有B2产业，还有2B产业，B2是电视、空调与家庭生活密切相关的这一类产业。下面这一个产业就是2B产业，很多人未必熟悉，比如智能交通、医疗电子、光通信，这个单独拿出来也可以参与隐形冠军的评选。大家了解家电企业，通过不断地升级转型，开始走向一个更大领域的一些思考和考虑。 海信有50年的历史，在过去50年当中海信也取得了一定的发展，而且在发展的过程中海信的产业也有一定的变化。大家看到品牌海信，这是最老的品牌，也是建厂的品牌，也是企业的账号。 东芝电视是我们收购的日本企业，东芝大家比较熟悉，因为整个日本的电视、冰箱、洗衣机全部都是从东芝开始的。科龙和容声是海信收购的企业，2006年完成之后实现了重组，非常顺利，业绩从2006年收购时候的80个亿到去年的360个亿。在这50年时间当中，海信从一个小的作坊工厂到去年突破了1266个亿，其中海外收入达到了378个亿，确实非常不易。 在过去的50年当中，海信有几个关键词，当看到这个关键词的时候很多人都觉得这是一个非常传统的企业，比如大家更多地谈“破坏性创新”“互联网流量”的时候，海信还是更重视文化的积淀和指引。今天日本的专家讲到了企业发展的过程当中影响传承因素的时候，我们无不感受到文化带给企业发展过程中强大的生命力。所以在未来的发展过程当中无论是中小企业还是大的企业集团，坚持一种创新的文化，传统一种企业家精神，而且把这种精神转化成企业坚持不懈的思想和精神动力，这是非常重要的，非常关键的因素。 从传统的角度来讲，海信电视，市场占有率已经连续15年第一。但是新兴的激光电视并不为太多人所熟悉。激光满足了人们对大屏幕、大尺寸电视的市场需求，同时又有一个相对适中的价格，让价格更亲民，而且颠覆了过去传统的电视本身是一个发光体，对视力造成的破坏。我们用激光的方式通过反射光能够实现电视这个传统产品的护眼功能，这是我们在传统产业当中新出来的新产品和新产业，在国内也取得了良好发展态势。 海信不仅做终端、硬件，我们还做了一个平台，叫做巨好看的平台，把食品、教育、游戏、购物等内容结合在一起，目前为止海信在全球的互联网电视用户突破了4304万，每一台智能电视在启动之后，我们第一时间能够掌控相关的信息。我们预计到2020年互联网用户会超过6500万，主要是把传统的电视机被动的接受变成主动的去选择，所以内容会越来越多。 海信每个板块都有可能成为一个小的冠军，每个板块在小市场里面，特别是2B产业中新的产业，比如说海信的智能交通在目前为止已经经过了20年时间的研发和应用，在中国的100多个城市中得到了广泛的使用，包括长沙整个城市的轨道交通、地铁、公共交通，交通信号控制系统都是海信来牵头组织的。贵阳市、青岛市等100多个城市使用海信的信号控制系统。智能交通对于海信来讲，在20多年中积累了200多项发明专利，而且在知识产权的获得量是后两位之合，目前为止超过千万级的项目中海信在全国是第一位的。而且通过这样一种方式，把中国前5个拥有率最高的城市做了很好的尝试，把他们的拥堵指数下降到了十名以外，而且借助交通信号开始逐步走向城市管理，这样从智慧的家庭到智慧社区，再到智慧城市，一体化引领我们的生活模式，这也是在发展过程中一个新兴的而且茁壮成长的产业。这种产业完全靠的是技术的不断投入和人才的不断积累。 再比如，海信的另外一个产业叫做海信的光模块产业市场，最近华为引起了整个世界的关注，此前中兴也引起了世界的关注。从未来的发展方向看，没有技术的积淀是非常难在全球取得地位的。芯片是中兴事件引起社会关注，起诉在2005年海信就推出了中国第一款自主知识产权的音视频领域的芯片，是自己研发、自己生产，而且被中国的企业应用。在此之前中国所有的电视机厂家使用芯片没有一颗是“中国芯”，全部都是进口的。光通信领域也是这样的，芯片的开发和设计开始到了我们整个光模块的设计应用，海信走在了前列，经过大量时间的积累，从台湾、美国、加拿大引进多个引发团队，在这个过程中付出了长达十年以上的研发过程，每年都投入大量的资金，大量的资源到芯片，到光通信研发当中。 今天讲到隐形冠军，讲到了日本的企业长寿基因，谈到基业常青，其实成就一个伟大的企业是非常不容易的一件事。任正非讲到九死一生，对每个企业，每个企业家来讲都有非常大的启示。所以光模块开发出来之后供给华为，中兴，阿尔卡特等最早的海信客户，在这个领域当中我们在全国排名第一，是经过了多年不懈投入换来的。 目前为止中国的企业面临着非常大的挑战，特别是在这两年的时间中我们似乎感觉到这个挑战比过去更多了。一方面这个现象非常正常，因为在过去我们中国保持了较快的速度增长，这个增长速度远远超过了世界上任何一个国家和地区。当速度降下来，中国的企业，包括在座的企业家都不适应这种低速发展，所以我们感觉到压力非常大。另外一方面，我们面临着结构性的调整，产业升级对企业发展来讲是一个非常关键，非常重要的事情。所以在这个过程中我们认为对于海信来讲，当前的结构性调整是一碗饭，从长期来讲，无论是大企业还是小企业，主动进行结构升级是企业未来的一命，做企业没有哪一条产业是副业的，任何产业都成为自己的主业，不断调整自己，形成自己的核心竞争能力，这是非常一致的事情。 今天听到日本专家讲到，任何企业要想成就百年，甚至千年的企业，核心就是要有自己的主业。 在过去50年的发展过程中，海信坚持要用质量引领自己的产品，引领自己的服务，所以我们认为能够给企业带来利润的唯一因素就是质量的一致性。我们知道质量是企业的成本，同时也是企业持续使用的最低成本，因为质量好的企业、产品和服务，给消费者带来的是交易成本大幅度降低，当交易成本降低的时候，就意味着企业的能力在提升，包括企业的盈利能力，包括可持续发展的能力，因此海信坚持不断地让质量成为消费者信服和信赖的长久的流线。 在企业发展的过程当中就是抓住牛鼻子，就是坚持技术的创新和技术的突围。我们知道中国的企业经历的时间比较短，中国的企业本身寿命不长，真正能够称得上百年企业少之又少，都是改革开放新兴起来的。如今创新创业成为主流，成为一种新型的小微茁壮成长，成为了今天生机勃勃的工业发展。长久而来对于实体经济而言，包括对研发能力而言，不断地去投入大量的技术，在技术当中取得优势，在人才方面不断取得竞争优势。 今天的竞争没有中国、世界之分，全球化的格局已经形成，在中国已经没有人在半个区域取得优势，要么取得全国乃至全球化的竞争优势，要么彻底地被别人打败。所以在这个过程中，要耐得住寂寞，是企业运行非常核心关键的密码。在这些年里，海信坚持技术立企的发展战略，技术立企的背后就是需要投入，海信每年拿出5%放在研发当中，投入到大量的技术创新，人才引进，产学研的结合当中。 企业不断发展是艰难的，成就一个伟大的企业必须要经过九死才能一生，没有九死一生的过程不可能成就一个伟大的企业。今天华为已经受到了世界瞩目，他不仅代表了中国，已经成为精神的象征。在未来的发展过程中也是一样的，所以九死一生，不断地迎接挑战，这是一种挑战的过程，同时也是一种机遇的来临。我们认为企业的变化是恒久的，但是企业发展的规律、运行规律是永远不变的，所以我们要抓住企业运行发展规律，不断实现调整和变化。 做企业，不管是大企业还是小企业，要沉下心，实实在在推进竞争力，不断持久学习，坚定信念，相信美好未来，我们每个企业都有可能走向一个广阔的发展前景，也有可能每个企业都有机会成就百年梦想。[详情]

　　灵通展览系统股份有限公司总裁黄彪 5月29日，由《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，作为本次隐形冠军的获奖企业，灵通展览系统股份有限公司总裁黄彪代表获奖企业发表了演讲。 以下为发言实录： 黄彪：首先非常荣幸能够获此殊荣，感谢专家评委对灵通的肯定和鼓励，也感谢《中外管理》杂志社搭建这么好的平台。今天我来分享一下我们的做法和思路，我的题目就是《灵通出海记》。灵通是1986年成立，成立33年来，专注绿色展览器材的开发，我们不断以客户为中心的市场导向，已经取得了300多项专利技术，我们可以自豪地说在国外最重要的全球会展中心、会展场所都有我们灵通产品的大量使用，比如像上海中国首届进博会，上海世博会等等。 灵通通过了5个重要发展阶段，第一是初创期，合资期、塑品牌。我们成立于1986年3万元起步开始进入这个领域。通过8年的努力，在1993年迎来了非常好的机会，当时全球的霸主叫德国奥克坦姆，考察了中国所有细分企业，最终选择与灵通合作，1995年1月，灵通与上海现代国际展览公司三家组成了一家公司。合资以后对灵通的发展来说，是一个非常颠覆性的发展，我们学到了很多德国的理念，特别是对产品质量的重视。 灵通未来能做多大？德国人的回答让我印象非常深刻，他讲我们现在这么高的大楼里，地基能做得多深，能做得多牢，每个墙缝能做到多么精细，我们公司就能做得多么大，因此公司提出了“要么没有，要么最好”的产品理念，这就是我觉得通过合资以后，对我们根深蒂固的理念和思想。我们的研发人员全部到德国培训，达到德国的标准，这次合资对灵通未来的发展奠定了很好的基础。 “蜜月期”以后，我们也发生了很多问题和分歧，灵通希望放弃中国的市场进入海外市场，扩大国际市场的销售，另外在经营理念和一些市场上也产生分歧，比如我们最大的客户是广交会，但是广交会是政府，付款方式和运作模式有很多固有的模式，德国对这些理念和思想都不能接受。当时我们就产生了两个怪圈，产品质量越做越好，基本达到德国的要求，但是市场份额由国内领先降到了第三位、第四的位置，双方经过反复协商，2008年我们就分开了。当时我们也提出了自己的三大核心竞争能力，同时我们也形成了“生产专业化、产品系统化、标准国际化”的方向，我们都按德国的标准去制定。 这次分手，灵通也对知识产权有了重视，合同上都做了很细化的要求，对我们来说也是一个非常大的提升。分开以后，灵通的发展速度非常快，特别是1999年以后，每年增长速度达到50%以上，在国际市场上我们也有了一定的地位。这个时候德国又找到我们，我们也进行了三轮谈判，他们要用他们的品牌，但是我们要对等合作，所以这次合作没有谈成功。没有谈成功之后，灵通在发展的时候，德国前合作伙伴对我们进行知识产权的封杀。 2005年我去美国参加会议，3月11日，我的同事已经在整理展台，马上要开幕了，这时候我们接到了内华达州州立法院给我们的起诉，称侵犯了他们的知识产权。我们立马请了三位美国律师应诉，其实我们在去之前已经做了非常充分的准备，有信心打赢知识产权保卫战。我们马上到法院交了5万美金的保证金，我们不应诉就不能继续参展，我们应诉以后，交了保证金，整个展位顺利开始参展。是在过程中，我们开始15个月的诉讼，当时我们每个月的诉讼费就高达百万，我们就在国内想了一个办法，我们跟东南大学、南京大学和江苏最好的专利事务所组成了专利团队，一起研究诉状的内容，发给美国的律师，把律师费降下来，其实现在说起来可能蛮轻松，其实当时的压力是非常巨大的。 这个官司在过程中，也很多人劝我们不要打，但是我们有这种情怀，有这种决心，而且我们有信心，我们确实不侵权。15个月官司打下来的时候，官司结束，我们以有利的条件进行和解，美国有一个销售员想加入我们，他到了中国，他说他们公司花了2000万人民币，我们花了600万人民币，最后他们也无法坚持这个官司继续打下去。我们为什么能胜呢？因为1990年我们就注册了专利技术。 接着德国在全球多地跟我们进行知识产权的开战，我们都做了应对，商标我们2005年进行了注册，他们在德国进行了抢注，我们也进行了他们的商标无效解决。我们经历了了十几场国际官司，感受非常深刻：只有建立核心技术才是根本，通过合资合作我们是买不来真正的技术，一定要通过自主创新实现自己的发展，这样的企业才能站在世界前沿。 我们公司更加注重知识产权和创新，我们取得了一系列创新成果，目前有300多项专利技术，这些成果转化成行业标准，指导绿色展览的发展。 我们结合每个发展阶段，建立公司适宜的发展战略，在不断升级和升华过程中加深对这个行业的认识。在国际方面也是从易到难，循序渐进，逐步提升我们的整体能力。同时在经营战略上也是由易到难，循序渐进，建立自己的行政战略。原合资时期董事长史密斯先生出任灵通欧洲区营销总监，帮助我们开发海外市场。2011年，我们投资500万欧元在德国建立了全资子公司，开拓德国市场。 我明确自己的理念非常重要，我们提出了标准化、定制化和模块化，标准展位特装化、特装展位标准化，实现绿色环保和重复利用，这是我们在研发上的一个理念。公司在发展同时，还非常注重社会责任，连续9年发布企业社会责任报告，我们一直要做的是比简单的开支票更有效的工作，比如绿色展览培训，全是由灵通出资举办，我们也捐资助学，但是我们捐的是员工的母校，你觉得谁的学校最需要捐助，公司来捐助，我们还赞助学生等。中秋发月饼，灵通也做创新，我们寄到员工的家里，把土特产、员工的照片发给员工家属。 过去我们做的是展览工作，现在我们也在做商业展览、博物馆，现在我们也租赁产品给客户。我们还结合产业特点，比如我们做绿色展览设计师网络，绿色展览服务中心，灵通全球服务网络，不管在德国、美国、日本，都给你做服务，同时我们通过研发创意打通整个绿色展览产业链。[详情]

　　华兴玻璃董事会秘书罗金昆 首届中国造·隐形冠军评选之后实践如何，是每个人都很关心的问题。5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，去年的隐形冠军获评企业华兴玻璃董事会秘书罗金昆发表了演讲。 以下为发言实录： 罗金昆：华兴玻璃是上一届”隐形冠军”的得主，上一次我回到广东佛山，给我们政府提出了一个很好的建议，就是说向佛山这样一个万亿级的地级市，实际上有很多的”隐形冠军”，我建议政府应该把这些”隐形冠军”找出来，政府出台一些非常特殊的政策加以扶持，去年我们还真的把这个事情干成了，现在佛山有一个专门的”隐形冠军”的联盟。 从这件事上就给我一个很深的感想，上一届的”隐形冠军”，这一届的”隐形冠军”，包括未来我们陆续评选出来的每个细分行业的冠军，我想我们应该在现在这种内外部环境都不确定的因素太多的情况下，”隐形冠军”应该坚定地发出自己的声音，这个是我想讲的第一点。 另外，我想也利用这次机会，聊聊我的心里话。很多人都不知道我们的企业，不要在全国，只要在佛山，只要走出这个区域也很少人知道，为什么？因为我们这个企业是做玻璃瓶罐的，市面上的瓶瓶罐罐，十个至少有八个是我们生产的，因为我们不做终端产品，所以没有终端的客户，是为大企业配套的，所以我们没有广告。 以前很多的专家到我们公司调研，说你们太低调了，我说这印证了汪洋在广东做省委省政府讲的那样：广东沿海的民营企业家优点是低调，缺点是太低调，实际上不是的。因为我们没有自己的终端客户。我们是有运输半径的区别，为了更贴近市场，更好地为我们客户提供优质的品质和服务，现在在全国布局了16家工厂。 我们是一个典型的民营企业，而且是标杆性的民营企业。因为在佛山有很多的专业没有规划，是改革开放自然而然，因为资源配置形成的，比如说家具、家电、陶瓷等，政府没有规划这是什么区域，就是自然而然完全自主形成的。我们现在这样布局，这样为全国的各个下游进行配套，也注定了我们这个厂做玻璃瓶本身并没有多大的技术含量，也就注定了我们一个非常传统的也是非常劳动密集型的产业。这样一个行业一不留神就很容易亏本。很多专家问，为什么在这样一个毫不气眼的行业你们能做到全国最大，其实不仅是全国最大，从规模来讲亚洲第一，严格来讲从隐性到显性都是冠军，很多人问我们是怎么成长起来的？ 其实2003年至2005年的时候，我们这个行业还是小而散，当时的销售额只有3.6个亿，全国类似这样的厂有1千多家，但是在这个时候，我们的下游无论是啤酒、白酒、饮料还是调味，我们的下游整合与集成度在不停地加剧。这个时候我们已经敏锐地看到，我们下游的客户的整合与集中一定会倒逼上游的整合与集中，那个时候如果我们不往上走，我们就会等着被消灭，要么就被别人整合。因为整个行业都小而散。当时我们几个核心的高管在商量怎么办？当时定了一个目标，5到10年的时间一定要在这个行业脱颖而出，一定要在竞争中凸显出来，而且我们一定要做一个行业的整合者，我们要引领中国这个行业往前走，否则的话外资一进来我们全部趴下了。 有想法，做起来难度非常之大，因为整个行业小而散。当时我们分析自己缺什么，后来我们想资金不缺，因为珠三角相对来讲比较有钱的。我们缺的是两大块，第一块就是整个公司管理水平无法支撑扩张，在全国布局，一定要扩张，而且是高速的扩张才能够整合别人，整个的企业管理水平无法支撑，整个体制，管理体系、标准体系，作业标准到流程没有成型，也就是说我们没有一套能够让我们盈利的模式以及体制，这是我们最缺的。第二个是人才，我们珠三角的企业，人来自五湖四海，如何把这些员工凝结而成，跟我们的想法一起走，有人才梯队支撑我们去并购、扩张是个问题。这两个瓶颈完全束缚了我们往前走，所以要实现我们的目标，5到10年引领行业发展，这两个瓶颈必须突破，怎么办？当时我们的决定是启动公司的管理变革。 我们本来叫做管理变革，他们说变革太锐利，叫做精益生产，精益生产我也不想叫，后来我们取了一个中间的名字就是企业的改善革新，事实上就是企业的整个变革。我们想干什么事？就想突破刚才讲的瓶颈，第一提升我们整个公司的管理水平。我们公司独有的别人没有办法模仿的，具有持续盈利的模式，这个盈利让我们去吞并、变革的时候就靠几个管理人员去搞定。第二你要做成全国的第一，要引领这个行业，你一定要走出去，而且在全国布局，这个时候人才从哪来？技术和管理人员从哪里来？通过企业的变革才能把管理人员选拔出来。我们直接把日本丰田的专家请过来，从2005年的7月20号启动，到现在整整做了14年，现在还在做，当然现在就是从技术的5S到PPM到建立华兴的模式，从经营到管理等整个体系到现在还在做，不断地完善。 在中国搞企业管理的变革是非常的艰难。该出现的东西都不出现，该都的东西都会有，因为中国人都有，两人讲政治，三人讲江湖，每个人都想走捷径。所以沉下来做这个事，如果写书的话会写出一本跌宕起伏的厚厚的小说。我们有一万多名员工，分布在十几个省市。2005年的时候我们只有一个厂，从2005年开始每年不停地建新厂，不停地扩张，高速的并购，在这个时候做企业的管理变革就相当于什么呢？我后来打了一个比方，一个人在原地就地卧倒，瞄准靶子射击的时候很容易，企业发展的时候提升管理水平，提升管理人才，在高速跑动时瞄准靶子射击。不管怎么样变革都可以，不可以阻碍公司的经营发展。我们一定要做一个整合者，而不是一个被整合者。 另外在推进的过程中我们也深深感觉到企业的需求，一个企业你提高那么多东西，讲这么多的变革，叫改善革新也好，叫TBS也好，一定是先有需求再产生制造行动，而且有行动才能改变。我经常讲，企业变革不是在文章里，不是在会议室里，不是在课堂上，而是在实践中，因为所有的问题都在现场，而且所有的作业标准都不允许在会议室里写。日本专家过来一两个月，只有半天在会议室里培训，其他的时间都是在现场，这样才能够真正搞变革，中国不缺评论家、不缺理论家，中国缺的就是干活。在推进的过程中，企业一定以培养人为目标。我们在推动变革的时候库存减，成本降，财务报表很好看，但是我定义为是阶段性的成果，而不是我们最终的成果，我们最终的成果就是培养人，我始终认为一个企业如果没有个人的成长，就没有企业的成长。所以我们始终会把这个作为重中之重，推进的灵魂。未来我们还在做，我们也一定会把它作为推进的灵魂。[详情]

　　 湖南省工业和信息化厅党组副书记、副厅长李志坚 5月29日，由《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，作为本次大会的主办方之一，湖南省工业和信息化厅党组副书记、副厅长李志坚发表了欢迎致辞。 以下为发言实录： 举办此次论坛的主要目的是为了深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，聚焦中小企业“专精特新”发展，探讨当前国内外经济发展形势，交流中小企业发展新路径，新方向。 中小企业是推动经济和社会发展的重要力量，也是繁荣经济、增加就业、改善民生、推动创新的重要基础，党中央国务院高度重视中小企业发展，密集出台了一系列政策措施，加大支持力度，提振发展信心。 一、支持措施更加具体。中共中央办公厅、国务院办公厅出台了关于促进中小企业健康发展的指导意见，从六个方面提出了23条具体措施，优化营商环境，激发中小企业活力和发展动力。 二、减税将费力度大，制造业增值税直降3个百分点，95%的企业可以享受小微企业的各种税收优惠，基本养老保险企业缴费比例降至16%，工商业电费宽带资费、流量会大幅度下降。 三、金融服务实体经济的要求更加明确，中央加快推动金融供给侧结构性改革，定向引导金融活水，“精准滴灌”民营和小微企业。 中小企业是湖南工业的生力军，是建设制造强省的重要支撑。近年来省委省政府大力实施创新引领、开放崛起战略，以20条工业新型优势产业链为主要抓手，全面推进制造强省建设，培育壮大工程机械、轨道交通装备、中小航空发动机和电子信息新材料、消费者工业3+3产业集群，治理推动制造业高质量发展，到2018年年底，我省中小企业数量已经突破了83.4万户，占全国企业数量的99%以上。 按照中央和省委省政府的要求，围绕高质量发展要求，大力培养小巨人培育计划，培育280家主营业务突出，竞争力强、成长里好，专注于细分市场的小巨人企业和10家国家级“专精特新”小巨人企业，今年培育300家左右的小巨人企业，到2020年全省小巨人企业将超过1000家，示范引领全省中小企业“专精特新”发展。 今年一季度全省规模工业增加值同比增长8.2%，增速比上年同期提交了0.6个百分点，其中规模工业中小企业增长8.7%，比全国工业的增速高0.5个百分点，比2018全年高2.8个百分点，中小企业的增加值占全省工业增加值的比重达到了64%，比去年的同期提高了0.8个百分点。 “专精特新”发展是中小企业的发展方向，高质量发展是中小企业的发展目标，广大中小企业和企业家要抢抓机遇，加快发展。 一是要不断提高专业化能力，聚焦主业，加快技术创新，管理创新和模式创新，加强人才队伍建设，走内涵发展道路。 二是要加强质量品牌建设，深耕细作，精益求精，以质取胜，树立自由品牌和知识产权，走“专精特新”的发展道路。 三是要加快转变发展方式，加强清洁生产、能源管理，坚持绿色环保，走可持续发展道路。 四是守法经营，安全生产、劳动用工、质量标准、财政税收各方面的法律法规，完善内部制度，走规范发展道路。 服务全省企业，特别是广大中小企业是全省信部门的职责，进一步增强中小企业，特别是小微企业融资服务，积极组织中小企业融资培训服务，撮合对接活动，推动银行机构，包括非银行金融机构加大小微企业信贷投放，多渠道缓解融资难题，我们将进一步完善中小企业公共服务体系。这次机构改革专门整合成立了中小企业服务中心副厅级的事业单位。广泛聚集服务资源，为中小企业提供方便快捷的全方位服务。我们将进一步组织民营企业精准帮扶连活动，帮助企业解决具体困难和问题，打通政策落地的最后一公里。我们将进一步加快推进两化融合和智能制造，深入开展中小企业上云上平台行动，推动中小企业数字化、网络化、智能化转型发展。 通过搭建对接会、展会、论坛等平台促进企业交流合作，是我省工信部门多年来坚持做的一项工作措施，得到了广大中小企业的广泛欢迎。希望大家以这次论坛为契机，围绕中小企业“专精特新”发展，加强交流合作，加快中小企业高质量发展。[详情]

　　蒂森克虏伯（中国）投资有限公司CEO、“中国造·隐形冠军”评选评委高岩 两百多年来，蒂森克虏伯经历沧桑变化，却始终没有离开钢铁和材料这个本源，而是顺着这条产业链的上下游寻找业务发展的空间，最终成为一家世界500强企业，并在许多细分领域做到”隐形冠军”，蒂森克虏伯成功的秘诀到底什么，对此，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，蒂森克虏伯（中国）投资有限公司CEO、“中国造·隐形冠军”评选评委高岩分享了蒂森克虏伯的成功秘密。 以下为演讲实录： 高岩：今年大会的主题是战略定力，我认为不仅是”隐形冠军”企业的成功秘诀，对于那些重视历史传承，懂得稳中求变的企业，其成功也往往受益于此。 在这里我想利用两个发展实践和大家共同探讨这个话题。 蒂森克虏伯尽管是一家世界500强企业，但是很多人都不知道它是做什么的。更少的人知道，实际上今天在世界上每10辆中高端汽车中就有9辆使用到了蒂森克虏伯的材料和技术、产品。 在食品包装领域，我们生产的食品可保证食品长期不变质，在今天仍然处于全球领先地位。 200多年历史，自1811年建立第一个铸钢厂以来，蒂森克虏伯见证了数次文明的更新换代，更是在德国近代工业史上留下了重要的足迹。二战后，德国工业界百废待兴，蒂森克虏伯也开始重建，并进入新的领域，比如机械加工和设备制造，尤其是进入新世纪以来集团的板块进一步得到拓展和优化，从而形成了以高端钢板、材料贸易加工、机械零部件、电梯和工业解决方案为主导的多元化科技工业集团。 大家可能会问，多元化500强站在这里干什么？诚然多元化是出于集团发展考虑，伴随着行业的发展，技术的进步和社会的需求而形成的。但是我们的多元化探索是一直沿着钢铁和材料这一主线在进行，我们的业务都是直接或者是间接围绕材料的生产加工和应用来展开的。我们的实力也体现在材料方面的工程技术能力。另一方面集团旗下的170多个子品牌享有高度的自主权，坚持独立运营和专业化发展，在其所在的细分领域中有不少子品牌确实可以称得上”隐形冠军”。比如说在轴承领域，子品牌可以生产直径达8米的回转支撑，为全球近一半的风电设备提供我们的轴承。 有人也许提出这样的疑问，在人类已经进入了信息社会和工业4.0时代的今天，这些传统意义上的傻大笨粗的行业还有什么样的发展潜力？诚然两个多世纪以来，蒂森克虏伯历经沧桑变化，产品和业务随着市场的变化而调整而优化，但是正如刚才说的那样，我们始终没有离开钢铁和材料这个本原，而是顺着这个产业链的上下游来寻找拓展业务发展空间。这这份坚守和定立是对社会发展的认知和追逐，是对我们工程能力的信心和我们做到行业最好的这个目标的坚持。 社会发展离不开百年企业，对自身实力的认知，有足够的实力和动力引领行业的发展，这是我所理解的战略定力。可以说它使公司走过200年保持行业领先的根基，是DNA的一部分，尤其体现在对工匠精神的传承，对创新思维的执着，以及对企业文化的重视。 对工匠精神的传承意味着公司上下对产品和服务质量的专注和承诺，看成企业长期生存的根基，而不为短期的利益所妥协，质量决定品质，品质决定品牌，品牌实现价值，产品和技术随着时间的推移而改变和进步，不变的是品牌和质量，是一丝不苟，精益求精的态度。 即使在许多所谓的传统行业，蒂森克虏伯也证明了创新仍然有巨大的空间，而且还能对新兴行业产生长远的影响。比如说我们在传统的钢铁行业中，我们自主研发的可用于汽车车身的钢板，在保证安全性的同时能够显著减轻汽车的重量，降低二氧化碳的排放。我很希望远大的钢板出来之后好好比一比，较量较量。今天影响新能源普及的主要挑战就是行驶里程，对点击运行效率至关重要，车辆行驶里程也就越长，我们研发的产品厚度只有0.18毫米，铁损低于传统标准的30%，这样极大提高了电机效率，可谓是新能源汽车的黄金材料。 时代在快速变化，客户需求也在变化提升，产品生命周期，赢得用户的窗口越来越短，商业竞争变得越来越激烈，行业面临的挑战也越来越严峻，企业要想长期生存，并且得到可持续的发展就需要勇于创新，不断创新，持续创新的能力将决定未来企业的竞争力和独特优势，另外一方面企业对社会的贡献需要通过技术创新引领社会发展，满足社会需求来衡量。 大家也许很难想象像蒂森克虏伯这样一家深耕材料和钢铁行业的公司，一直在积极应对资源枯竭，大气污染这样一些问题，并走在绿色发展的最前沿。我们通过在产业链上下游的拓展，与合作伙伴探索一起将钢厂的废气转化为化工原料，进一步降低排放，而且真正实现变废为保和资源循环利用。目前我们已经在世界上首次成功利用钢厂废气生产出甲醛和氨，在不久的将来打造全新的健康的工业生态链。 当然了，作为一个多元化集团，我们也有多元化的好处，我们不仅顺着产业链探索纵向创新，利用多元化板块利用横向创新收获颇丰。我相信在场很多人乘坐过上海的磁悬浮高铁，但是很少人知道蒂森克虏伯积极参与到这个项目中，并且提供了核心技术。今天成功地把轨道交通上的技术应用在电梯上，开发出不用缆绳的电梯，这是电梯业发展100多年之后，有史以来第一次革命性的创新，就是没有缆绳，因为没有缆绳做到电梯不仅可以上下运动，也可以横向运动。 今天一谈到创新和高端制造，大家首先谈到和想到的是工业4.0，数字化。对于蒂森克虏伯来讲工业4.0和数字化战略当然是忧关公司发展未来重大挑战，也是我们未来战略的核心构成，我们在数字化方面有了很多的应用和尝试，但是我想说的是，我们不仅把数字化作为自上而下的宏观战略，同样重视今天的实际业务需求，进行自下而上的数字尝试，脚踏实地，帮助我们提高效率，解决眼前最迫切的问题，更好地满足客户的需求。 当然工匠精神和创新活力最终体现在人，对蒂森克虏伯而言，工程技术能力是我们的核心竞争力，工程师对技术的热爱，对品牌和质量孜孜不倦的追求让我们在工程技术方面力争做到极致，所以也帮助我们培养了创新文化。我们一直致力于打造一个开放、宽松的鼓励创新的工作平台和企业文化，最大程度地激发工程师们的创造力。我们倡导大家打破地域、行业乃至于思维的疆域，畅所欲言，分享知识，开展合作，实现前所未有的创造。我认为这是蒂森克虏伯传承百年的重要因素。 对于企业而言，紧跟社会发展的大趋势，通过企业的创新为社会发展贡献我们的力量，体现我们的价值是企业生存的重要标志，也是战略定立的根本所在，故步自封，隐性不代表举轻若重，就是”隐形冠军”在各行各业的耕耘，价值链不断完善和丰富，工业文明才能发展到今天的高度。 作为德国近代工业事的见证者和创造者，”隐形冠军”企业为德国的发展做出积极贡献，很多成为德国的重要代表。我们乐见中德两国继续加强交流和合作，共同成长，我们期待更多的机制化合作平台落地，帮助中国培养出更多的”隐形冠军”。[详情]

　　陈与陈定位设计公司董事长陈国进 5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，陈与陈定位设计公司董事长陈国进作了 《B2B企业的品牌竞争力》的主题演讲。 以下为演讲实录： 陈国进：今天任何一个行业里面充满了竞争，你不得不面对竞争。研究全球的任何公司，没有一个企业不具备定位的，因为事实上就是这样，不管承认不承认，你都在进行定位，要么你自己定位，要么别人给你定位。任何一个品类，不管是2B或者是2C，必须要讲定位，针对竞争对手确立你的优势位置，而不是从物理市场来讲，顾客认知当中确立一个概念，当它产生相关需求的时候，第一个想到你，这是定位理论所强调的。 定位理论今天终极竞争的地点就是顾客心智，品牌是品类的代表，再一个是品牌是竞争的基本单位，而不是企业，竞争的基本单位不是企业，多个品牌的战略就是企业战略的综合，从这个角度来看，今天竞争的单位是什么。 我们买任何东西是不是很难呈现一个产品，我选择一个类别，这个类别通常在任何价格情况之下倾向于这个类别里面任何最好的，所以我们觉得这个世界是满足需求的可能性很低，但是需求没有发生变化，唯一发生变化的就是人们的需求认知发生了变化，人们对一个品牌的业务和品牌的认知，这个是我们今天重点去谈的。我们看看如何把定位理论应用到2B行业里面。 “一个品牌的竞争力是所处品类的地位，如果我们没有位置就很难获得选择”，这是里斯的一句话。竞争的基本单位是品牌。品牌是品类的代表，我们认为任何一个企业都应该朝这个方向去发展，用一个品牌主导新的资源，然后再做第二第三品牌，而不是做豆芽菜，永远是一堆杂牌，没有机会。但凡不能在顾客中代表一个品牌，都是杂牌，顾客产生相关需求的时候没有率先想到你。 我这里并没有否定产品和技术。我们每个人都一样，都是讲自己的东西，但是顾客有没有这样的感觉？我们今天最大的成本是根本没有时间和条件去花那么长的时间跟顾客介绍自己，通常只有3秒钟。拥有超级技术是必须的条件，关键是根据认知规律率先定义品类，而且遵循整个品类构建原则方法，用全新的品牌主导一个品类。 遇到问题的时候，通过一个定位和聚焦，通过对品类的分化率先主动，然后展开一个新的战略，就能赢得新的机会。 真正意义上的差异化是：即使在一个小的市场上，一个特定市场上率先打出差异化，在差异里面以领先的态度讲出来。我们的产品出口到国外，我觉得最佳的方法在国内市场形成绝对的主导，来到哪一个国家，这个很容易出去，否则我们出去很弱，美国有一个口香糖品牌箭牌，写的是美国销量第一，你出去国外的时候才能很顺利地打造全球品牌，这是战略的步骤，正确战略的步骤率先在局部市场去主导，然后逐步把市场做得更大。在中国市场主导中国市场，主导中国市场之后进入全球，这是2B行业里面应该遵循的基本原则。[详情]

　　圆桌论坛：从小巨人到冠军的跃升之路 专精特新“小巨人”企业是“专精特新”中小企业中的佼佼者，是专注于细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优的排头兵企业。小巨人是企业成为行业冠军不可逾越的一步。小巨人企业，应该如何放大优势，早日实现新的飞跃和突破？ 5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，来自星邦重工董事会秘书、常务副总黄喜华，安徽新远科技董事长程振朔，明悦大数据应用研究院首席数字化转型战略专家赵兴峰，江苏联测机电总经理米建华，品胜股份副总经理、首席战略官李彦奇，以及本场论坛主持人、兴富资本董事长、“中国造·隐形冠军”评选评委王廷富就此展开了一场激烈的思想交锋。 成为隐形冠军的进阶之路 王廷富：小巨人跟”隐形冠军”有一个共同的特点，就是专注于做细分市场，有核心技术，市场占有率高，小巨人在全国名列前茅，在全省排名前三名，”隐形冠军”必须是我们中国的市场占有率第一名，今天也来了刚刚获评”隐形冠军”的三位企业家，请三位”隐形冠军”的企业家分别介绍一下我们这个企业如何成长为”隐形冠军”的？在成长的过程中经历了什么样的关键节点？ 安徽新远科技董事长程振朔 程振朔：我们是做固体矿样的，因为固体矿样就是靠量，2002年调研，要找到新的赛道。当时国内吸收剂是散而乱，也不太环保，所以我们就找到了细分领域，然后跟南京林业大学一个专家合作，送了他10%的股份，2004年正式成立公司，成立的时候比较坎坷，因为国内第一没有规模，第二我们打市场的时候也很艰难，价格便宜还是没有人要我们的货。后来我们就一不做二不休，我们再贴2千元进去，终于把这个市场打开了。用户用了之后都说好，而且我们在产品生产上注重环保。做到有一定影响力的时候，因为2008年次贷危机，跨国公司为了降低成本，到了2009年、2010年寻找国内的吸收剂客户，因为我们是国内最大的，所以就找到了我们，花了两三年的测试，我们企业是2014、2015年才开始爆发的。 江苏联测机电总经理米建华 米建华：因为我们公司是2002年成立，我们公司怎么样成为”隐形冠军”的？四个字，一个是“专注”，一个是“专一”。在产品上专注于动力测试行业，我们对这个行业很专一，没有移情别恋过，17年一直专注于测试动力这个行业。第二专注专一于我们的客户，很多客户从我们的创业初期开始就一直是我们的客户，成立到现在一直合作，没有断过。第三我们对我们的技术研发是专著专一的，汽车行业是我们的主要用户，还有航天、军方、舰船。汽车行业换代、迭代比较快，三年一个品种，两年一个品种必须出来，这两年汽车行业竞争很激烈。我们研发进度必须要赶上，所以我们在技术更新方面，每时每刻，每分每秒都要想着这个客户产品更新怎么跟进？所以这块17年前专注专一。还有人才培养，我们的员工是我们的事业合伙人，公司的核心骨干有众多现在挑起大梁的伙伴，给期权和股权，所以才会一直跟着我们。 品胜股份副总经理、首席战略官李彦奇 李彦奇：我们是做消费者市场的，思考维度不一样。我说一下我的思考。我觉得品胜的核心产品，像充电报、数据线，实际上没有很高的技术门槛，不像几位企业家有非常强的专业门槛，别人想进来不是那么容易。我们在思考和选择的维度都是居安思危，一方面除了专注之外，品胜16年一直专注于3C的技术配件，技术门槛不多，但是用心把产品做好。从营销端考虑，因为我们面对的是用户。第一是深耕，大家很少会看到数码配件产品做广告的，我们很重要的就是渠道的深耕，企业走市场要么沉下去，要么走出去，沉下去我们做的更进一步细化。走出去二次出海，第一是传统贸易方法，第二次出海采用的是跟我们手机维修捆绑在一起。 所有的”隐形冠军”说要专注，一直做这个行业，我有一点不同的观点，可能站在不同的维度上。有的时候你也要考虑为你所在的行业是否有潜在的竞争者，对你原有的市场份额影响很大，小米开始做配件的时候对我们的影响就很大。 在战略选择的过程当中，要识别你核心的竞争力，你的核心竞争力技术，技术这块可以稳稳站稳脚跟，品胜面对的是消费类市场。2013年做全渠道的时候，用户在天猫买品胜的产品，是离用户最近的门店发货，今天看来天猫很多新零售的合作方式也都是这样的，我们开发系统中积累了数字化能力，这是在不断变革和创新当中慢慢演化出来的能力。 王廷富：感谢三位”隐形冠军”的企业家的分享。黄总是高空作业平台的，先是湖南的小巨人，在未来发展成中国的”隐形冠军”，我们做了什么准备，有什么样的困难没有？ 黄喜华：刚才三位”隐形冠军”的企业家分享来看，一个是踏实，一个是专注，华为的任正非讲到了一个是人才，一个是教育。星邦重工作为一个创业至今十年的公司，十年磨一剑，到现在成为了一个国内的高空作业平台有一定行业定位的公司。同时星邦重工也是全球高空作业平台前20强的制造企业，这是英国做出来的排名。 创业到现在为止有10年的时间，经历了很多的艰辛，企业在发展的过程中，从创业的想法到2007年试制机的落地，到去年实现了6个亿左右的营收，达到了五六千万利润，公司克服了很多的困难，每个装备制造企业都会在发展过程中都会遇到很多共性的问题。碰到困难没有办法，只有踏实地去做，务实地解决困难，才能够跨过这个槛。 公司由小到大，资本实力不够，在这个过程中严格控制有限资源的分配，同时在外部获取相关的资金支持，所以我们在发展的过程中也有吸收外部投资者的投资，让公司的实力在自身的积累之下，同时也得到了外部资本的支持，让公司有一个快速的发展。 人才方面，人才确确实实是公司发展过程中很重要的因素，企业成长就像人一样，在不同的阶段需要的资源，需要匹配的人力物力，包括管理的措施水平是不同的，所以星邦重工从一个租赁厂房到2013年自建厂房，到智能工厂开始建设，在这个过程中我们不停地吸收和引进相关人才，星邦重工虽然是小公司，但是我们的管理层有来自于全球细分行业第一大公司的供应链总监。在不同阶段付出的人力成本不同，引进的人才也不同，所以人力成本的调整，人力资源的匹配，是公司不断调整的过程。 先解决百米短跑的问题 主持人：赵总你服务了很多企业，作为中国的民营企业，从初创成为小巨人，成长为”隐形冠军”，是一条非常艰苦的，你对企业的成长有什么样的个人建议和见解，跟大家分享一下。 明悦大数据应用研究院首席数字化转型战略专家赵兴峰 赵兴峰：我个人从咨询的角度服务了很多的小企业、大企业，也见证了民营企业快速成长。我从两个方面来分享我的看法。 我们的企业从初创到成为小巨人，到”隐形冠军”，首先是如何发展的问题，第二是如何持续的问题。 如何发展的问题是短跑的问题，前面是100米短跑，后面要想持续的话是长跑，前面很可能快速成长，快速发展，成为了小巨人，或者是成为了”隐形冠军”。未来如何持续？德国的”隐形冠军”和日本的”隐形冠军”周期很棒，而中国强调短短几年成为”隐形冠军”，这只是跑完了一个短跑，你短跑跑得比别人快。 第二个是持续的问题，其实中国的企业家特别注重短期市场机会的把握，很难去考虑真正按照百年老店的方式去做这家企业，包括机制、文化、理念，可持续性的东西。 最后我简单总结，要想做到持续，把握三个点。宏观方面是趋势，中观层面是模式，微观层面是优势。我们要在大的驱使下来创新我们的竞争模式，打造企业模式的创新，在趋势、模式下企业构筑持续的优势，才能够让我们做到持续发展。先解决百米短跑的问题，再解决马拉松持续领跑的问题。 压力虽有 机会同样存在 主持人：由于时间关系，中国改革开放以来经过了40年的黄金时光，从去年开始面临国内外的压力，国内的成本越来越高，第二全球经济化面临倒退，你们每个人回答一下你们有没有感受到外部的压力和影响，如果有压力和影响的话你怎么样应对？ 星邦重工董事会秘书、常务副总黄喜华 黄喜华：压力肯定是有，我们的政府报告，每年总理报告总是讲困难很多，压力肯定有的。星邦重工作为高空作业平台的细分行业，应该来讲跟国家的GDP发展水平是相关的，人均GDP是8千到9千美元，这个是细分行业产品需求开始大量爆发的阶段，所以目前来看市场给我们的机会是比较多的，只是在经营环境上面，从材料成本、人力成本带来问题，我们都可以克服。 程振朔：对我们来讲只要理念正确了，其他都是自然而然的事情，比如说向日本的稻盛和夫学习，我们不断地学习，我们要追求卓越，要做就做第一。我们也要把企业的文化打造好，应对好中美贸易战形势的变化。 米建华：我们企业也有压力的，最近国内国外的形势变化对我们有推动，也有反作用，好的方面在哪里？因为中美贸易战之后，因为我们测动行业高端顶级的设备都是国外的，随着中美贸易战知识产权发生冲突之后，国家在战略层面上开了一个口子，我们企业到目前为止是唯一一家民营企业进入航天航空领域，这是好的方面。压力有两个方面，第一个是我们做企业，我们有这个好的机会，我们要抓住它，我们只能做好，不能做砸，所以我们必须要专注于动力测试，技术更新，不能因为航空航天，直升机个发动机用了我们的产品，性能不稳定，所以我们花了很大的精力去开发，这个压力非常大。第二个压力是市场环境在进行波动，有两个波动，一方面是汽车市场，今年上半年市场需求量在下降，对我们企业的产品而言有滞后性，我们企业作出反应，做风险控制。另一方面是在新能源方面在细分领域我们也是第一，我们前期投入比较长，技术积累比较多。面临国家政策和国际国内环境的变化，我们大量投入的时候怎么样对抗不确定性，新能源领域的不确定性，对我们来讲是一个挑战，我们还是一句话，公司只能通过专注、专一去做好我们的产品，这是前提，有了这个前提，有了人才的保障，在复杂的环境当中还是能够可持续的发展。 李彦奇：每一位企业面临的都是机遇和挑战并存，人力成本上升，所有的企业都面临这个问题，我的解决之道就是识别核心资源和核心要素，如果你依然是依靠人工成本优势去做竞争力，我建议你赶紧转型。 第二个问题是全球化的经济退步，我个人的观点全球化是震荡中进行前进的。现在整体的趋势就是全球的供应链协同是未来的趋势，其实很多人有这样一个思维，中国海上商船，军用飞机到底炸不炸？不炸，因为这是国际的商品，这是未来的趋势。从贸易的本质来讲大家都是协同的。 主持人：面对严峻的形势之下企业们都有信心。最后请赵专家总结一下，面对这个压力形势，我们的民营企业，中国企业该如何去面对？ 米建华：这几年来看了很多的民营企业，我感觉很多的民营企业都是单条腿走路，持续发展的企业，特别是面临行业市场整个经营大环境压力的时候，要想真正能够持续走下去，两条腿走路是非常重要的，为什么说是两条腿？中国的企业特别喜欢看到空间、设备、厂房、所有硬件的东西，包括我们的产品等，从一定意义来讲指的是产品和服务方面这块。中国的企业不太重视在管理上的投资，华兴分享的时候把管理做得更精细，做得更好。中国企业在这个方面偏弱的，管理的精细化，管理的数字化，管理的精准化方面相对来讲是注重程度不高，甚至说整体水平偏弱。 我觉得未来中国的企业，中国的民营企业由于经济环境压力蛮大的，要想解决问题的话，不仅是在空间设备或者是厂房的智能化追求上，更要通过数据分析和挖掘，通过数据化的管理，让我们的管理水平也能更高效更精准，这样就有两条腿，一条腿是硬件的腿，看的见的腿，还有一种无形的腿，就是管理的腿，希望大家两条腿都重视。[详情]

　　圆桌论坛：后隐形冠军时代的挑战与机遇 欧洲、日本和中国隐形冠军，在各自发展的路径上有何不同？不同国家的隐形冠军，又是如何对待上市、资本、以及多元化的？当企业在细分领域成为行业冠军时，又会遇到哪些挑战？达到行业第一水平后，通常情况下会遇到哪些全新的挑战？我们怎么去突破他们，各国隐形冠军的做法有哪些值得借鉴之处？ 5月29日，在由《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲；圣东尼（上海）针织机器有限公司首席财务官李刚；中联环境执行副总裁张斌，宁波诺丁汉大学李达三首席教授、“中国造·隐形冠军”评选评委李平，湖南艾华集团董事长艾立华，以及本次论坛的主持人，镇洋咨询创始人兼CEO陈振源几位嘉宾就此展开了激烈的探讨。 以下为发言实录： 隐形冠军到底该怎样理解 陈振源：今天我们的议题是《后隐形冠军时代的挑战与机遇》，谈的是隐形冠军，大家一两句话介绍您的企业，以及您对隐形冠军的理解。 圣东尼（上海）针织机器有限公司首席财务官李刚 李刚：我们是上海圣东尼针织机器有限公司，我们是从一个很小的团队，经过了十多年的努力，变成了年销售超过10个亿的公司。我们经历了很多海外公司跟中国经济一起成长，同时也遭遇了很多知识产权保护的问题，所以总的来说，我们不知道算不算隐形冠军。如果从我们对相关产业链的扶持，如帮助当地企业快速提升他们的制造技术、制造能力和产品质量，另外创造了大量的税收，所以从这个意义来说，我们也算是一个隐形冠军。 李平：我在宁波诺丁汉大学当博士，一直在美国、欧洲等地担任教学。我觉得隐形冠军这个提法不好，它不符合很多企业的基本情况，我觉得应该叫“精益冠军”，关键是冠军，不在于隐形，隐形不重要，冠军很重要。 中联环境执行副总裁张斌 张斌：我是中联环境的执行总裁，总管技术和新产品的开发，还有新战略市场的开拓。我觉得隐形冠军是三个词，第一个，它一定是专业性非常强，而且是专注在某一个方面，因为资源和精力是非常有限的，你如何把它做大做强？你必须有专业技能和专业团队。另外，你还要非常专注，你不能轻易扩大化，不能盲目地去做扩张。 第二个，要强和精。你除了专业本身钻研进去以后，在内部一定要形成一个非常强的内生动力循环能力，这样才能够有利于你企业的后续增长力和你内生的自身动力，以及你未来循环的原动力。 第三个，引领。你如果在行业里不具有引领的地位，你在行业上没有话语权，在国际说没有话语权，这个实际上是不合适的。所以我对它的看法就是这三个，专业、强精和引领。谢谢大家！ 松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲 木元哲：首先我讲一下隐形冠军“隐形”这个词的意思，不是企业不为人所知，而是市场的概念，因为这个市场太小了。你就是对市场投入，搞技术研发，也不一定有大的回报。冠军就是在细分市场当中有一个很高的占有率，而且利润、盈利性非常好，而且有强有力的竞争力。从这个角度去看，隐形冠军单纯用“专业”是不贴切的，也就是我们现在对隐形冠军的理解，不能说是隐形冠军企业，而是一个企业当中有多少个隐形冠军产品，所以要聚焦产品。 很多大公司都有很多隐形冠军产品，比如说松下，虽然是个大公司，代表型隐形冠军产品是松下剃须刀，但在松下的营收当中，剃须刀的营收占比非常低，在这个领域，很多人都不太关注，但是松下剃须刀在全球的占有率有40%以上，而且它的价格特别高，利润特别高，附加值很高，这个也是属于松下大公司里面的隐形冠军产品。其实在日本的隐形冠军企业里面，对于中小企业来说，因为某一个产品成为了隐形冠军，接下来利用这个技术还要深度去开发，要创造第二个隐形冠军产品、第三个隐形冠军产品，你这个企业才能持续下去，在日本有非常多这样的例子，而且日本的标准就是你有多少个隐形冠军产品。 湖南艾华集团董事长艾立华 艾立华：我是湖南艾华集团的负责人，尽管是小的产品，但是它是大家不可缺少的产品。谈到隐形冠军，比赛就要有项目。第一，你选择的事业一定要有前景，一定要有发展，一定要存在长期的行业。第二，一定要热爱这个行业，要愿意为这个行业付出，而且带领一帮人热爱这个事业。第三点，就是一定要有一个好的价值观，价值观决定了你的定位，决定了你整个的广度。还有一点是时间越来越长，做的产业也越来越大，实际上人还是人，所以经常会犯错，市场也会经常有一些磨砺，像这次美国的反倾销就是对中国企业的考验，所以我觉得我们应该感恩，要常抱危机意识。 再一个在产品过程当中，当然大家看到的是品质、技术、质量的进步，是每一个人都知道的。但是谈到品质、管理的时候，这里面的坚守一定要有质量的底线。还有就是不断去检讨，不断去创新，没有创新，永远不可能长期生存。世界上最古老的动物中有一个叫蟑螂，在恐龙化石中发现了一只蟑螂，这个蟑螂的体积比现在大了3倍，这个蟑螂文化是我们理解隐形冠军很重要的一点。不断适应市场，这是隐形冠军要去做的事情，只有你创新，你就不会骄傲，我觉得这是隐形冠军应该具备的特质。 还有就是你要人才辈出，后继一定要有人。再说领导，我觉得一个老板他要引导企业朝着你的价值观，朝着你的奋斗目标不断前行。第二，你的决策就是你的战略定位定在什么位置，要接地气。第三点，就是要做小事，小的地方做好了，你的企业一定是基业常青，所以有时候看似是一些小事，大事就是由小事做成的，我每天锻炼身体等等也是我特有的尝试。我觉得最好的老板是你的企业能够成为赢家，你的职工能够长续成长，让职工满意，这也是我们每一个企业家应该遵循的事情。我们要把自己的有效资源充分地展示出来，赢得市场的成功和认可。我觉得这样的企业不管在哪个行业，都可以成为隐形冠军。 国外成功经验该如何借鉴 陈振源：这个问题我们先讨论到这里，我想请木先生和李总从日本和意大利公司的角度，来分析一下这两个国家成为隐形冠军是通过什么样的路径成为隐形冠军？ 木元哲：怎么样才能做到隐形冠军是一个非常难的问题。从源头来说，成为隐形冠军的第一步应该还是从客户角度出发，也就是因为有客户需求，提出各种各样的难题，但是市场又非常小，难度又非常高，还不一定能做成，作为企业来说，首先是接受这个挑战，就是无论任何必须做，这种挑战的精神才是成为未来可能隐形冠军的第一步。 李刚：我不是意大利人，但是我跟他们沟通比较多，所以我也能代表意大利人讲几点看法。其实欧洲作为全球现代文明发源最重要的一个基地，他们可能在人性、福利方面走得很前，所以到了某一个点以后，你就会发觉他们其实遇到了一个很大的挑战，就是怎么样能够在一个不断变革的时代，能够提高创新适应能力？一方面保证我的生活质量，另一方面又能适应社会的巨大挑战。我的领导被中国强大的经济活力所感染，在这个基础上，投资建厂，某种意义上就是一种创新。他的产品很好，但是成本太高，在中国打不开市场。他需要适应中国客户的需求，另一方面提高产品成本的竞争力，从而打开了这个市场。从这个意义上来说，我们可能站在一个文化里面，我们以为我们知道的这个世界是怎么样的，实际上可能不是这样的。中美贸易战，我们只站在自己很有限的世界来看待这个世界，不要忘记，很多人到中国来，他们是经历了非常困惑的阶段。一方面，他们羡慕中国强大的经济活力，第二，我在国外读过书，多多少少也有歧视。他们到中国来，也有很多挑战，所以在某种程度上要成为中国的冠军，也是有一个适应和学习的过程，还有理解的过程。有时候你站在对方的立场上，你就会发现这个世界是另外一个世界。 成为隐形冠军后的挑战 陈振源：我记得当时问任正非，为什么华为能够做成这么大的公司？他当时说信念，我非常赞同，一个企业家找到需求之前，必须要有信念。如果我们成为隐形冠军，以后隐形冠军时代又会遇到什么样的挑战呢？李教授对中国的管理和美国的管理有很深的研究，自己也创业，您来分享一下。 “中国造·隐形冠军”评选评委李平 李平：很多人认为隐形冠军不好做大，我认为它很好做大，因为它专精于某一个细分市场，它的应用是非常广泛的，比如德国做轴承世界上最高的，轴承可以在机场、高铁上用，这个里面的技术做得最好，它的应用市场可以非常广泛，可以做弹簧，光学不光是照相机、显微镜、手机，它可以做高精尖的智能设备，在镜头领域非常大，这个前景非常广泛，所以隐形冠军不要理解为它只能做狭小的市场，它的应用是非常广泛的，其实隐形冠军完全可以做得很大，做得很快。 张斌：我觉得如果你成为一个隐形冠军企业，当然这是整个包括市场、行业、社会给你的认可。接下来怎么办？就是你如何持续地引领这个行业或者如何持续保持在市场当中的隐形冠军地位？这个地方面临一个巨大的挑战，就是说整个世界都在发生变化，我们的人，客户的需求都在不断变化。另外一个挑战是科技带来的挑战，它有可能会颠覆掉或者把社会的架构和社会的交流方式颠覆掉，所以这是我认为接下来两个最大的挑战，我们怎么来应对呢？首先，客户是我们的衣食父母，因为你放弃客户，这个企业就没有存在的价值，这是第一句话。第二句话就是市场的需求永远要去伪存真，你是我的衣食父母没问题，不是你提的所有问题都是对的，这里面哪些是真的，哪些是假的，我们需要去伪存真。 第二个就是关于技术，科技创新是一家企业发展的根本，这一条对企业来讲是非常重要的，所以要不断关注到技术的发展趋势，因为技术跟产品是密切相关的，首先你解决了客户的痛点，接下来你用什么来解决它，你只有技术在产品上面才有所体现，所以科技创新要去关注到。这是我们第二个面临的挑战，我们未来要去思考的方向。 我觉得一个企业要持续地成为隐形冠军，有一点不可或缺，就是一个中心，就是你的愿景定位，你这家企业到底是做什么的？你归根结底一定是为更好的生活而存在的，我们就是用我们的产品和技术来让社会各界，让世界变得更加清洁，让生活变得更加美好。所以愿景定位是很重要的。 李刚：各位都强调了技术、创新，我觉得当你有了第一桶金，当你成为隐形冠军以后，你的选择就多了，这个时候你就可以考虑并购这些东西。可能第一次创业的时候，你可能还没有这种机会做选择，但是当你有了资本，有了技术，有了远见以后，你可以选择做那些商业模型，你喜欢的商业模型，喜欢的团队，你可以把你的经验、资本加进去，把事情做得更好，创造这种东西的时候，其实是更美好的事情。意大利和欧洲有很多好的企业，国内的资本为什么不能到那里收购呢？同时他们也希望在我们这里找到买家，这是相互的需求。 隐形冠军到底会何去何从 陈振源：如果成为隐形冠军以后，一种观点认为隐形冠军会持续存在，还有一种观点认为它是一个过渡阶段，我还是想听听各位老师和专家不同的意见。 艾立华：这次来开会，我还是用一个词，就是“赢凡”，今天在座的企业家，还有一些专家，我想大家都希望后续有收获，因为大家各有各的事情，关键我们还应该回到文化，回到理念上来。我为什么讲“赢”呢？“赢”字上面是一个“亡”，就是要活着。下面是一个“口”字，一定要有好的口碑，为股东谋利益，为社会创造价值，让这个企业成为一个受欢迎的企业。下面还有一个“月”字，你怎么样把你的文化能够落地，能够经得起时间的考验，经得起灾难的考验，能够年年益寿。中间是一个“贝”字，货币是从贝壳开始，这个“贝”就是金钱，怎么善用金钱？我觉得我们有效的资源很少，所以“赢”字里面把金钱放在最中间，我们大部分都垮在资金链断裂，所以一定要善待资金，珍惜资金，这些钱是国家的，是社会的，也是你自己的。最后是一个“凡”字，就是你要做到永不骄傲，还能够奋斗、前进，所以我们永远把“赢”字放在脑子里面。 木元哲：隐形冠军的未来有三个方向，第一个方向就是像今天后藤俊夫老师所说的，在一个细分领域不断推出产品，实现一代、两代、三代一直持续。第二个方向有点像大家知道的松下，松下幸之助是夫妻店创业，但是只有一个产品。松下创业的第一个产品是失败的，第二个产品成为隐形冠军，之后开始多元化，变成大企业，现在不能称之为隐形冠军，但这是隐形冠军的后时代。第三个方向就不是做大企业，而是不断创造一个又一个细分市场的全球隐形冠军，也就是增加隐形冠军产品的数量，实现持续发展，从结果上后面也成为了大企业，比如美国3M公司，日本的日工都是这样的企业。 张斌：我觉得首先还是要不忘初心，永远在路上。其次要拥抱三个意识，第一个是市场意识，第二个是俱进意识，第三个是危机意识。另外我觉得还有几个关键因素：客户是我们的衣食父母，员工其实是我们的事业合伙人，科技创新是我们的根本。最后我想再加一条，这个企业一定要快速不断地循环新的动力和生态，未来一定是能者上，庸者下。希望中国的隐形冠军通过努力，通过各个阶层不断的协同，变得更加强大。 李平：我可以打个比喻，隐形冠军就是一棵树，跟扎得特别深，而且从来没有分叉，可以结各种各样的果实，但是根只有一个。 李刚：大家都有一些统计数据，我现在要讲的一件事情就是，我们每个人都要战战兢兢，每一天都在想自己明天会成为一个被并购的对象或者一个牺牲品吗？每个人是这样，每个企业也是这样的，这是不可避免的现实。华为现在面临困境，跨不过，可能成为中兴第二。怎样站在新的起点上来利用我的技术，发展进入下一个阶段，你可能固守你原有的产业，或者以这个为基础进军另外一个产业，这是你要考虑的一个问题。你从一个产业领袖变成一个投资家，你想要怎么能够基业常青？当然，这是另外一个角度。 陈振源：隐形冠军无非就是两种出路，一种出路就是它越来越大，最后变成像华为、腾讯大的公司，另一种就是它在某一个领域不断有新的产品出来，还是在市场里面成为一个冠军，但是这里面都有一个比较共性的东西，就是说，必须要扎根于服务的客户，并且有毕生的信念，并且能够善待职工，一起共赢未来。[详情]

　　 日本经济大学经营学院院长、日本长寿企业研究领域第一人后藤俊夫 5月29日，由《中外管理》杂志社主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙拉开序幕，日本经济大学经营学院院长、日本长寿企业研究领域第一人后藤俊夫出席并发表了演讲。 以下为演讲实录： 后藤俊夫：很高兴能够有这个宝贵的机会给各位谈谈我在过去20年里的研究成果，今天我演讲的题目是《长寿企业大国日本的秘密》，我想谈谈三个主题，一是长寿企业，二，成功因素，三是核心思想。 日本长寿企业全球第一 我研究长寿企业已经有20多年了，日本100年以上的企业到底有多少家呢？经过十多年的不懈努力，我在日本发现了25321家经营了100年以上的企业。其实不只是日本，美国、德国、英国等全球136个国家都有他们的百年老店。 不过，按照世界最古老企业排名，前十位除了一家是德国，其他9家都是日本的。在日本有260多万家公司，其中300年老店占了1938家，而500年以上的有147家。更令人惊讶的是，在日本1000年以上的长寿企业竟然也有21家。其中排名第一的企业叫做金刚组，金刚家创立于公元578年，是一家木结构建筑公司，现在世界上存续历史最悠久的一家企业，从创业历史来看，它已经有超过1440年的历史，因此入选了吉尼斯世界记录。 为什么日本有这么多长寿企业呢？过去学界有过很多讨论和争论。部分学者认为，日本是一个岛国，没有受到国外来的侵略，并且内乱非常少，所以才会诞生这么多的长寿企业。我对于这个观点，一半赞成一半反对，为什么？虽然日本是岛国因而未被他国侵略，并且内战较少是事实，但是也要认识到日本是一个频繁发生地震、海啸、台风等自然灾害的国家。如果企业想要成为长寿企业，长久地存续下去，必然要面临着自然环境的严峻形势。 日本长寿企业最多的秘密 在这样一个背景下，为什么还有这么多的长寿企业呢？我把它归结为以下6个因素。 第一、长远观点、长期管理。曾经有一位长寿家族企业的经营者说过这样一句话“短期十年，中期三十年，长期一百年”。这非常有道理，具体来说，短期十年是决定后继人员的准备时间，中期三十年是自己作为一个经营者行使自己责任的一段时期，而从一百年的长期来看，不仅仅要考虑到自己的下一代，还要考虑到整个家族的第三代。 第二，不追求短期的快速增长。企业从长寿出发，以企业的可持续发展与繁荣为目的，不追求短期的急速增长，这点很重要，因为短期内飞速发展缺乏韧性和持续力。不要超过自己本身的能力，不过分扩大自己的经营，这在日语中有专门的说法，叫做“等身高经营”，这也就是在中国所说的“量力而行”。 第三，强化核心能力。近年来，从欧美引入了经营学当中的重视核心竞争能力的经营手法。事实上，日本的长寿企业几百年以前就已经开始了这样的实践——构筑并发挥自己的强项。一百年的长期发展过程中，市场环境、顾客的需求都会发生相应的变化。为了企业长久生存和健康发展，就要不断加强自身建设，培育企业的核心竞争力。 第四，重视利益相关者长期的关系。在长寿企业当中，有很多是祖孙三代在同一家公司长期一起工作，这样对公司也好，家族企业所属的区域社会，都重视三代以上的长期的亲密关系。长寿企业非常重视员工、顾客、供应商、地区社会之间的利害关系，强调在其中建立信赖关系，因此才使其能够长寿。长寿企业宁肯牺牲自己的利益，也不愿意牺牲合作伙伴的利益，这点很重要。 风险管理。没有风险管理，企业肯定不能长寿经营；企业有了风险管理，只是成全其长寿经营的一个要件。在财务上，要充实自己的资本，在经营管理上，要确保企业的独立性。并不是把自己的利益都分配给股东，反而尽可能的将它多留在企业的内部，这是为了应对未来的不可预期的风险，为了企业将来的长期发展。如果从金融机构借款，甚至让公司上市的话，就会从属于并受制于他人的资本，所以家族企业会尽可能避免这样的情况发生。 那么，最大的风险是什么？在哪里？我认为最大的风险就在在座各位经营者身上，为什么？风险管理在企业当中是很重要的一点，而最大的风险就是经营者意识不到风险。 强烈的家族继承意志。可以看到，意大利的家族企业一旦获利的话，他们会倾向于尽快地出手自己的企业。在朝鲜半岛地区，大家认为长时间地经营商业，或者自己的家族企业存续很长时间的话，是一种耻辱，他们并不会长期地发展自己的家族企业。与此相比，日本文化里有这样一种强烈的意志，要把自己的家族企业存续下去、传承下去，这就是日本长寿企业如此之多的最大要因。 日本长寿企业的核心思想来自中国 这种非常强烈的家族继承的意志与三个宗教密切相关。佛教和儒教都是在1500多年前从中国传入，还有一个是神道教，是日本自古就有的。儒教和神道教都崇尚重视家庭的观念，这种思想造就了日本人强烈的家族继承意识。这三大宗教的融合，才使得日本拥有了要传承自己家业的意识。 松下幸之助和稻盛和夫都在世界各地备受推崇，他们的方式略有不同，但两者都有利他之心，利他主义在日本有1500多年的历史，其中利他主义哲学大约有500多年历史。德川时代是日本资本主义萌芽期，在这个时期，佛教思想对日本资本主义精神也发挥了重要作用。大约400多年前，日本僧人铃木正三的职分思想是其表现之一。 300年前，石田梅岩融合佛教、儒教和神道教，并在这基础上有所扬弃以提出独特的“商人道”思想。石田梅岩的经济伦理思想确立了商人商业活动的普遍合理性。否定商人获取暴利和不正当利润的行为，确立起“以营利为善”的伦理价值概念。在追求利润的同时造福于全社会，就像武士道一样，商人也有商人道，就是诚实，勤俭持业，真诚待客，能使商人道顺利实施，还能够有仁爱之心。 对日本近现代化贡献非常大的人叫涩泽荣一，日本的近现代化是从1868年明治维新开始的，涩泽荣一帮助日本建立了500多家现代企业，对日本现代经济贡献非常大。他的核心思想主要是来自儒家。 今天要强调一点，日本的经营哲学“利他之心”都是从中国学过去的。大家都知道松下幸之助，他认为，虽然一开始用自己的资金来创业，但是这个钱是神给的，所以经营者的责任就是用这些有限的资金把公司做大，创造更大的价值要回报给社会。大家也熟知稻盛和夫先生，他对佛教也非常推崇，他的很多经营思想都是从佛教和儒教当中去思考得到的。另外日本的经营哲学当中有一个非常重要的思想叫天道经营，这也是从中国学来的。 在百年以上的长寿企业当中，几乎每家都有自己的家训，我非常喜欢先义而后利，有非常多的企业就是用这样的儒家思想作为经营指引的。如1717年创立的大丸百货店。它的创业者在1736年就制定了自己的家训，而且贯彻的非常好。他们的家训是：一定要重视顾客，讲究社会信用。 在中国。2016年就开始倡导工匠精神，其中提到要加强品牌建设，加强产品竞争力，也正是第二届“中国造·隐形冠军”获奖企业未来的努力方向。我对“中国制造2025”的战略以及培育更多的百年老店感触非常深刻，也就是说，日本这么多的长寿企业，其实都是来自中国传统思想和日本本土精神的有效结合。 可以看到，1500多年以前，从中国传到日本的佛教和儒教，对日本长寿企业的发展起到很重要的思想指引。 其实就是想强调这些企业都是用了非常传统的经营思想，用利他之心持续进行经营上的革新，但是最重要的还是企业能够持续经营下去，实践至关重要。也就是说，我们要在持续的经营实践当中重视独立经营，而且要不断推出新产品。 中国经常说一句话叫“富不过三代”，今天我想跟大家分享最重要的一句话就是“富可以过三代”，因为大量的日本长寿企业从中国的国学文化当中得到了指引，而且已经做到了长寿。另外，在研究日本长寿企业的过程当中，我发现企业经营最重要的就是要长期眼光，也就是说，你要提早十年去规划公司的下一代经营。期待通过向日本长寿企业的学习，中国也能涌现越来越多的长寿企业。[详情]

　　 远大集团总裁张跃 5月29日，由《中外管理》杂志社主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，本届大会主题为“战略定力”，远大集团总裁张跃出席并演讲。 以下为演讲实录： 张跃：此次《中外管理》把这么重要的会议安排在远大城，是对我们一个非常重要的鼓励。远大表面看仅仅是一个工厂而已，但是我们这里的生活质量其实比五星级酒店还要高。我们吃的食物绝大多数是有机的，我们室内的空气比室外干净100倍以上。 远大是一个什么样的企业？名声很大，但是规模不大，产品很先进、很独特，但是没有成为像华为那样的企业。其实20年前，我们跟华为差不多。其实做一个好的企业家，一个成功的企业家，我觉得最重要就是你做了自己想做的事情，不要让其他事情干扰你的基本愿望，我就做到了这一点。 我们公司经常有不同的声音，某一样东西要扩张，某一样东西要放开原则，但是我还是坚持了这一点，坚持了这一点并不会影响你真正变大。我觉得一个好的企业家是按照自己的愿望去做，可能是一代人或者两代人，甚至几代人，最终会把自己的企业做大。最终有没有幸福感就是看是不是按照了自己的愿望。 首先看你是不是有社会抱负。远大的抱负就是环境，如果没有社会抱负，不会追求更多的方便性，只会更多的及时享受，我们追求的是整体，包括地球环境对我们这一代人的健康，对下一代子孙后代的安全，我们强调的就是这一点——我们的社会。 其次就是看你自己的乐趣，我们喜欢机械产品，那我们就要做好我们的机械产品。由于我们发现建筑更具有未来性，也包括现在能耗最大的地方，所以我们要去做建筑，我们把建筑也当机械去做，所以远大一天能建3层建筑，新方舟宾馆就是一个星期建造起来的。我们就觉得应该要做这样的东西，这个是基于我们的社会抱负，当然也基于我们的专长，我们对机械了解，我们把建筑当作机械来做。基于自己的兴趣去做的事情，谈不上辛苦，企业家不要总谈自己的辛苦，你可能看到大家谈辛苦谈得多，但是如果是自己感兴趣的事一定不感到辛苦。 第三条也很重要，你感觉到很平安。你自己的事业、支出和回报至少是平衡的，盈利还过得去，平安很重要。当然社会上各种社会关系的平安也很重要，如果你在企业运作上没有一种安全感的话，不可能把产品做好的，别说做隐形冠军，甚至不可能成为一个正常企业。 以上我是可以把控好，但是近三年有一件事情我就没有把控好。我21年来一直没有向银行借过钱，保障了名誉上的安全。但这三年我在做特别重要的事情，我希望大家到远大城开会，不只是看看我们的花花草草，而是能看一下我们的不锈钢芯板，这个东西真的是一个奇迹。简单形容一下，就是一块普通钢板，当我们用它做成芯板以后，增加6、7倍厚度，但是重量没增加，强度增加了上百倍，用这种材料造房子的话，材料用得非常少，但是造价并不比传统混凝土多，而且它百年不腐。 还有一个问题，不只是财富的问题，60年以后，这个城市的垃圾往哪里堆？所以我们发明了这个材料，对于建筑业是一个非常大的革命。同样有一个革命就是在交通，在汽车、飞机上使用就可以大幅度减轻材料，最重要的一条就是它很便宜，所以过去三年我们在开发这个产品上付出了巨大的人力、财力，把公司经济上搞得很紧张。但是我们有这样的社会理想，加上又符合我们的专长，所以我们就把这件事情做好了。 其实传统的那几个产品也都是在我们的专长里面，我到现在没有丢掉一个产品，永远是在利用富余的技术力量做更好的新产品，所以在远大是可以看到作为一家企业能够达到的创新程度，我们企业只有3000人，但是可以做改写人类历史的事情，包括现在很多的隐形冠军，都是在为改写人类历史，为提高人类生活质量做贡献。[详情]

　　中华全国工商业联合会原副秘书长、中国民营经济研究会常务副会长兼秘书长、“中国造·隐形冠军”评选评委王忠明 5月29日，由《中外管理》杂志社主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，本届大会主题为“战略定力”，中华全国工商业联合会原副秘书长、中国民营经济研究会常务副会长兼秘书长、“中国造·隐形冠军”评选评委王忠明出席并发表了开幕致辞。 以下为发言摘要： 王忠明：这是由一家富有盛名的杂志到一家富有盛名的企业——远大集团来举办第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会，我认为这体现了一种眼光，一种志向，一种抱负，所以我们也可以预测这个论坛未来也将富有盛名。 根据我的研究和观察，我认为我们现在来关注隐形冠军这个群体，实际上在一定程度上体现了中国市场经济趋于成熟，因为没有庞大的民营企业的群体，就不可能有我们今天来关注隐形冠军成长的可能。所以说，我们可以看到因为中国已经盛产民营企业，我们全国工商联统计，目前有2700万名企业，7000多万个体工商户，正是这么大的一个群体，才能够为隐形冠军的出现、成长和发展提供了一个基础。 换个角度看，我们也可以看到在高速增长阶段，中国也一定是盛产民营企业。我们现在强调要从高速增长阶段转向高质量发展阶段，那么我们可能就会更多地来关注一些企业成长的规律，包括隐形冠军成长的规律。未来可能会更多地来注意稳健发展的这些力量。我想我们今天的视角更多放在隐形冠军上，应该是看到一种时代的必然，一种历史的必然，它反映出了从高速增长到高质量发展的必然性，关注支持和尊重隐形冠军一定程度上也折射出了我们正在进军高质量发展。从研究的角度来讲，我们也提供了一个非常丰沃的土壤。 昨天见到日本经济大学经营学院院长、日本长寿企业研究领域第一人后藤俊夫先生，根据他的调研，日本有1万多家隐形冠军。在它的背后一定是有数亿、几十万计中小企业或者我们俗称叫民营企业，这个群体是非常可爱，非常可敬的。它的成长规律应该是什么？特别是我们现在都强调“中国特色”，中国特色的隐形冠军的成长规律，它们所体现出来的精神特质是什么？行为表现是什么？我想它们一定是跟联想、华为、远大等这些一开始就特别有志成为世界级企业有很大的区别。 有一些隐形冠军是激烈竞争之后，沉淀下来的一种无奈的选择，而有一些隐形冠军却是出于一种非常自觉的选择。假如是后者的话，他们体现出来的行为特征会更加平和。周放生他们在拍隐形冠军的片子，其中提到了隐形冠军特别强调天道酬勤，后来我加了一句“天道酬善”，他们没有强烈的市场扩张欲望，心无旁鹜非常专注地去做某一点，这种行为特征一定会体现在社会责任的担当等方面。所以他们会更加去履行天道酬勤这种儒家文化的理念。我觉得举办这么一种论坛对于我们搞研究的人来讲，一定会提供一种新的视角。 另外我觉得隐形冠军是不是也更能够体现出作为一家企业，它更应该具备的一些特质，比如说我们现在特别强调专业、专注，没有专业是不可能成为隐形冠军的。另外还要敬业，有专业不一定敬业，恍恍惚惚的到一定时候就被其他诱惑了，不能把专注贯彻到底。还有，不能够乐业，安居乐业。刚才来的路上，木元哲先生讲了一句话，除了创业的辛苦，企业家也应该让孩子看到创业的喜悦和乐趣，这是责任所在。这些感悟都是从日本几十年、上百年市场经济发展当中领悟出来的，特别值得我们学习。 我们现在为什么二代不愿意接班，我们过度渲染了艰难，但是创业的成就感呢？财务自由呢？支配呢？我们不去宣传，这当然是由于这个社会氛围有时候对于民营企业不够尊重，我们需要用渲染苦难的方式来获取同情，这是不可靠的。我们需要浑然一体宣传创业，创业者的整个精神状态和收获。 你既然那么苦，你有什么理由让二代去接班呢？我们创业明摆着就是要让我们少吃一些苦，所以说我们在接班难的问题上，体现出来的是我们宣传教育的某种失败。最近我读了一本书叫《毫无保留》，是万豪酒店的二代接班人，你看他的书充满了接班的喜悦，正是这么一种完整的精神状态、价值判断才使得万豪能够在全世界遍地开花，而且是世界第一，质量和服务质量都是世界第一。全球现在6000多家万豪酒店，在中国现在已经有300多家，而且正在兴建的有300多家。在不同肤色、不同语言、不同宗教、不同国度全世界的各个地方都能看到万豪，这才是真正的跨国公司，而且经历了很多波折。像我们华为，孟晚舟事件其实只是迈向跨国公司的开始，你经历不了磨难的话，你成不了跨国公司，这是我们应该清醒认识的。 今天到了远大，我特别想说一下远大，虽然我们的隐形冠军现在在很多方面还不够“远大”，但是远大的精神气质等方面的东西是值得我们去学习的，你不学习这些东西，你也成不了隐形冠军，今天很多成功的隐形冠军其实都有某种共同的价值观。这些精神法则我认为是非常值得我们学习的，像远大“永远第一”的追求，“幸福的农场法则”，你要有什么收获，就要有什么付出。做隐形冠军是很不容易，就是因为不容易，我们要做太多东西，要恪守道德底线是很不容易的事情。我们经常把发展的希望寄托在侥幸上，今天偷点税，明天偷点懒，这样是不行的。隐形冠军的追求，是“永远第一”的追求，希望我们都能全面彻底地来遵守这些法则。[详情]

　　 5月29日，由《中外管理》杂志社主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，本届大会主题为“战略定力”，中国人民外交学会原会长、中国首任驻德大使、《中外管理》杂志社顾问卢秋田出席并发表了开幕致辞。 以下为发言摘要： 卢秋田：首先祝贺第二届隐形冠军长青峰会成功举办。我想这次会议是在一个重要的时刻，提出了一个重要的主题，做一件重要的事。重要的时刻是我们遇到了百年未遇的大变局，有很多不确定性。最近政治生态正在发生大变化。所以在这个大变局中间，我们又处在新旧动能转化的时机，所以这是一个重要的时刻。 重要的主题是“战略定力”，通俗地讲是站稳脚跟，冷静观察。如何较站稳脚跟呢？有三个要素，第一个是理性的、冷静地来分析我们当前所面临的形势、挑战和机遇。第二个是自信，尤其是文化自信，没有高度的文化自信，就没有中华民族的伟大复兴。我觉得“战略定力”的第三点就是要以实力来支撑，这个实力表现在硬实力、软实力和巧实力。对企业来说就是要提高自己企业的核心竞争力，所以我们“战略定力”在当前的时刻提出来是很有现实意义的。 要做一件重要的事，就是要眼观全局。我曾经去德国考察过，我对隐形冠军的定义，是从文化角度，并不是从技术和商业的角度，是一颗“强心”，就是要着眼于长远，强心就是不断进取。1887年的时候，英国通过了议会决议，凡是从德国引进的产品，都要打下“德国制造”，因为德国制造是劣质的，这对德国来说是奇耻大辱，所以德国从那时候开始自强不息，就是要做企业的远征将军，他知道会碰到很多艰难险阻，他不怕，因为他用事业的角度来做企业。另外需要两个情怀，第一个情怀就是在自己从事的热爱事业中，把它作为生命价值的体现；第二个情怀，我认为产品质量必须得精益求精，不断追求。 三个把关，第一当然是把好产品的质量关，第二是管理关，第三是人才培养关。但我觉得德国的隐形冠军或者工匠精神来说，还分不开四个人文素质，第一是诚信，诚信是境界，不是方法，诚信是一种无形资产，所以一个企业要做强，第一就是要诚信，诚信就是基础。第二个是法治，第三是创新，第四是专注，经得起寂寞，也经得起诱惑。 最后我希望中国多多出一些隐形冠军，也希望我们的会议办得越来越好！[详情]

　　《中外管理》杂志社社长、总编杨光 5月29日，由《中外管理》杂志社主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，本届大会的主题是“战略定力”，《中外管理》杂志社社长、总编杨光代表主办方发表了开幕致辞。 以下为发言实录： 杨光：今年我写过一篇卷首语，题目是《做独角兽？还是选择做隐形冠军？》，这是中国制造业的选择题，但是做选择的不只是企业家，还包括政府、传媒，都应该来思考这个重要的战略话题。 特别是今年、此刻、当前，我们受到了西方反华势力很霸道的打压，我们举国正在同仇敌忾，我们都在为华为助威，又在为只有一个华为扼腕。 为了中国制造业发展方向的思考，同时也是围绕中国未来的思考。在此背景下，我在此呼吁中国制造业企业应该选择成为隐形冠军，当我们有华为，却只有一个华为的时候，我们就不难理解：如果中国真的想要实现从制造业大国向制造业强国转变，拥有一大批隐形冠军企业，便拥有了不可或缺的根基；如果中国真的想要实现精益求精工匠精神的回归与弘扬，拥有一大批隐形冠军企业，便拥有了浑然天成的摇篮。 德国从19世纪低劣品质的代名词，到20世纪两次世界大战废墟的迅速崛起，再到21世纪在金融海啸中的岿然不动且一枝独秀，都是来源于德国拥有世界上最庞大的隐形冠军集群。日本从二战一片瓦砾中仅用20年便反弹至世界第二，接着在经济泡沫猝然破灭后依然保持强大的制造业实力，同样因为日本拥有世界上最庞大的百年老店集群。他们的企业，都不知名，都不炫目，但他们都很挣钱，都很从容，都不屑跑银行，因而都能在经济周期的时间轴上泰然而立，笑傲江湖。 当我们这个月带领73位企业家到访日本的时候，听到索尼在日本只是个“小弟弟”级企业时，我们不能不感慨，当我们真正用时间轴来衡量看待我们如今所做的事情，我们都会作出与我们当下，也包括过去几年截然不同的决断与选择。 过去几年，我觉得我们的主流太过于追捧那些独角兽公司，又特别是我们中国式的独角兽。他们今天要挟要颠覆，明天高唱羊狗猪；他们像中年祥林嫂一样地念叨着客户数据，而不是过硬产品；他们像特异功能者一样推崇模式创新，而不是扎根技术。于是从政府到企业更到传媒与民众，被他们忽悠得真以为21世纪的企业发展不存在规律，不需要常识，于是不谈互联网、不谈流量、不谈上市，便不好意思说自己在创业。可是，时间，最冷静也最诚实的时间，自会检验一切价值。 我们不难发现这些风口行业基本以4年为一个周期，资本潮汐一退，这些风光企业纷纷原形毕露。而现在依然活跃的那些独角兽企业，谁还敢保证他们在4年之后都还活着？即便那个时候它们还活着，当外部力量掐住我们脖子的时候，这些企业又能贡献什么力量？试想，一个行业寿命才4年，业内的人又如何？十年树木，百年树人，行业与企业都如此短命，又怎么可能实现合格的造物与造人，进而支持国家的可持续发展呢？德国隐形冠军可以4代人长青，日本百年老店可以400年传承，其工匠精神更实现了千年不辍。而我们，一共才4年，幼儿园都没毕业。所以“过把瘾就死”的价值导向着实是误国误民。 基于我们的价值情怀与社会良知，有一个哲理是这样说的：孤独不同于寂寞，寂寞是一无所有。我们就是要让靠专注、品质来切切实实实现造物又造人的中国隐形冠军不再孤独。 互联网时代永远不缺独角兽，但现代化中国永远需要单色纯种的隐形冠军，让我们中外精英一起携手，共同将培育打造中国隐形冠军，并与更多更优秀的全球隐形冠军互通有无，将基业常青的使命进行到底。[详情]

　　由《中外管理》杂志社、湖南省工业与信息化厅共同主办的第二届“中国造·隐形冠军”颁奖典礼长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛于2019年5月29日在长沙举行。主题为：战略定力。 2019年，惊涛骇浪下，你的企业还好吗？ 作为中小微企业，你或许面临着很大的困境，人工、原材料成本上涨，环保风暴持续增压，国际形势骤然恶化，利润空间不断压缩…… 同样是中国中小企业，却有这样一批标杆： 他们成功运用利基战略，牢牢占据最高市场份额； 通过持续的核心技术创新，替代了对国外同类高端产品的进口； 历经数次行业甚至经济危机而不倒，平均增长保持达8.8%； 他们当中，孕育着十年后的下一个华为。 他们有一个很酷的头衔——“中国造·隐形冠军”！ 那么，你一定很想知道： 中国的隐形冠军怎样抵御危机倾轧、外界诱惑，能临危不慌，亦坐怀不乱？ 企业家应如何识别把握危机中的机会？变革如何才能一以贯之地推行下去？ 看上去很动人的阿米巴、精益管理实践，如何才能适合自己的企业？ 在惊涛骇浪与势在必行下，中国中小企业全球化路上有哪些避险前行之路？ 当中国企业首次遭遇全方位压力时，全球智库经验能给中国以怎样的智慧？ 中国制造业如何具备战略远见与战略定力，把握下一个十年？ 来吧！与他们同行，不仅能找到成功的路径和方法，获得前进的自信与远见，更重要的是，我们能从中找到一种让人坚定的力量 ——“战略定力”。 欢迎5月29号，来第二届“中国造．隐形冠军”长青峰会-暨湖南中小企业专精特新发展论坛，寻找中国制造业继续前行的勇气和路径！[详情]