论坛实录|后隐形冠军时代的挑战与机遇

圆桌论坛：后隐形冠军时代的挑战与机遇

　　欧洲、日本和中国隐形冠军，在各自发展的路径上有何不同？不同国家的隐形冠军，又是如何对待上市、资本、以及多元化的？当企业在细分领域成为行业冠军时，又会遇到哪些挑战？达到行业第一水平后，通常情况下会遇到哪些全新的挑战？我们怎么去突破他们，各国隐形冠军的做法有哪些值得借鉴之处？

　　5月29日，在由《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲；圣东尼（上海）针织机器有限公司首席财务官李刚；中联环境执行副总裁张斌，宁波诺丁汉大学李达三首席教授、“中国造·隐形冠军”评选评委李平，湖南艾华集团董事长艾立华，以及本次论坛的主持人，镇洋咨询创始人兼CEO陈振源几位嘉宾就此展开了激烈的探讨。

　　以下为发言实录：

　　隐形冠军到底该怎样理解

　　陈振源：今天我们的议题是《后隐形冠军时代的挑战与机遇》，谈的是隐形冠军，大家一两句话介绍您的企业，以及您对隐形冠军的理解。

圣东尼（上海）针织机器有限公司首席财务官李刚

　　李刚：我们是上海圣东尼针织机器有限公司，我们是从一个很小的团队，经过了十多年的努力，变成了年销售超过10个亿的公司。我们经历了很多海外公司跟中国经济一起成长，同时也遭遇了很多知识产权保护的问题，所以总的来说，我们不知道算不算隐形冠军。如果从我们对相关产业链的扶持，如帮助当地企业快速提升他们的制造技术、制造能力和产品质量，另外创造了大量的税收，所以从这个意义来说，我们也算是一个隐形冠军。

　　李平：我在宁波诺丁汉大学当博士，一直在美国、欧洲等地担任教学。我觉得隐形冠军这个提法不好，它不符合很多企业的基本情况，我觉得应该叫“精益冠军”，关键是冠军，不在于隐形，隐形不重要，冠军很重要。

中联环境执行副总裁张斌

　　张斌：我是中联环境的执行总裁，总管技术和新产品的开发，还有新战略市场的开拓。我觉得隐形冠军是三个词，第一个，它一定是专业性非常强，而且是专注在某一个方面，因为资源和精力是非常有限的，你如何把它做大做强？你必须有专业技能和专业团队。另外，你还要非常专注，你不能轻易扩大化，不能盲目地去做扩张。

　　第二个，要强和精。你除了专业本身钻研进去以后，在内部一定要形成一个非常强的内生动力循环能力，这样才能够有利于你企业的后续增长力和你内生的自身动力，以及你未来循环的原动力。

　　第三个，引领。你如果在行业里不具有引领的地位，你在行业上没有话语权，在国际说没有话语权，这个实际上是不合适的。所以我对它的看法就是这三个，专业、强精和引领。谢谢大家！

松下（中国）前总裁、零牌木元塾塾长、“中国造·隐形冠军”评选评委木元哲

　　木元哲：首先我讲一下隐形冠军“隐形”这个词的意思，不是企业不为人所知，而是市场的概念，因为这个市场太小了。你就是对市场投入，搞技术研发，也不一定有大的回报。冠军就是在细分市场当中有一个很高的占有率，而且利润、盈利性非常好，而且有强有力的竞争力。从这个角度去看，隐形冠军单纯用“专业”是不贴切的，也就是我们现在对隐形冠军的理解，不能说是隐形冠军企业，而是一个企业当中有多少个隐形冠军产品，所以要聚焦产品。

　　很多大公司都有很多隐形冠军产品，比如说松下，虽然是个大公司，代表型隐形冠军产品是松下剃须刀，但在松下的营收当中，剃须刀的营收占比非常低，在这个领域，很多人都不太关注，但是松下剃须刀在全球的占有率有40%以上，而且它的价格特别高，利润特别高，附加值很高，这个也是属于松下大公司里面的隐形冠军产品。其实在日本的隐形冠军企业里面，对于中小企业来说，因为某一个产品成为了隐形冠军，接下来利用这个技术还要深度去开发，要创造第二个隐形冠军产品、第三个隐形冠军产品，你这个企业才能持续下去，在日本有非常多这样的例子，而且日本的标准就是你有多少个隐形冠军产品。

湖南艾华集团董事长艾立华

　　艾立华：我是湖南艾华集团的负责人，尽管是小的产品，但是它是大家不可缺少的产品。谈到隐形冠军，比赛就要有项目。第一，你选择的事业一定要有前景，一定要有发展，一定要存在长期的行业。第二，一定要热爱这个行业，要愿意为这个行业付出，而且带领一帮人热爱这个事业。第三点，就是一定要有一个好的价值观，价值观决定了你的定位，决定了你整个的广度。还有一点是时间越来越长，做的产业也越来越大，实际上人还是人，所以经常会犯错，市场也会经常有一些磨砺，像这次美国的反倾销就是对中国企业的考验，所以我觉得我们应该感恩，要常抱危机意识。

　　再一个在产品过程当中，当然大家看到的是品质、技术、质量的进步，是每一个人都知道的。但是谈到品质、管理的时候，这里面的坚守一定要有质量的底线。还有就是不断去检讨，不断去创新，没有创新，永远不可能长期生存。世界上最古老的动物中有一个叫蟑螂，在恐龙化石中发现了一只蟑螂，这个蟑螂的体积比现在大了3倍，这个蟑螂文化是我们理解隐形冠军很重要的一点。不断适应市场，这是隐形冠军要去做的事情，只有你创新，你就不会骄傲，我觉得这是隐形冠军应该具备的特质。

　　还有就是你要人才辈出，后继一定要有人。再说领导，我觉得一个老板他要引导企业朝着你的价值观，朝着你的奋斗目标不断前行。第二，你的决策就是你的战略定位定在什么位置，要接地气。第三点，就是要做小事，小的地方做好了，你的企业一定是基业常青，所以有时候看似是一些小事，大事就是由小事做成的，我每天锻炼身体等等也是我特有的尝试。我觉得最好的老板是你的企业能够成为赢家，你的职工能够长续成长，让职工满意，这也是我们每一个企业家应该遵循的事情。我们要把自己的有效资源充分地展示出来，赢得市场的成功和认可。我觉得这样的企业不管在哪个行业，都可以成为隐形冠军。

　　国外成功经验该如何借鉴

　　陈振源：这个问题我们先讨论到这里，我想请木先生和李总从日本和意大利公司的角度，来分析一下这两个国家成为隐形冠军是通过什么样的路径成为隐形冠军？

　　木元哲：怎么样才能做到隐形冠军是一个非常难的问题。从源头来说，成为隐形冠军的第一步应该还是从客户角度出发，也就是因为有客户需求，提出各种各样的难题，但是市场又非常小，难度又非常高，还不一定能做成，作为企业来说，首先是接受这个挑战，就是无论任何必须做，这种挑战的精神才是成为未来可能隐形冠军的第一步。

　　李刚：我不是意大利人，但是我跟他们沟通比较多，所以我也能代表意大利人讲几点看法。其实欧洲作为全球现代文明发源最重要的一个基地，他们可能在人性、福利方面走得很前，所以到了某一个点以后，你就会发觉他们其实遇到了一个很大的挑战，就是怎么样能够在一个不断变革的时代，能够提高创新适应能力？一方面保证我的生活质量，另一方面又能适应社会的巨大挑战。我的领导被中国强大的经济活力所感染，在这个基础上，投资建厂，某种意义上就是一种创新。他的产品很好，但是成本太高，在中国打不开市场。他需要适应中国客户的需求，另一方面提高产品成本的竞争力，从而打开了这个市场。从这个意义上来说，我们可能站在一个文化里面，我们以为我们知道的这个世界是怎么样的，实际上可能不是这样的。中美贸易战，我们只站在自己很有限的世界来看待这个世界，不要忘记，很多人到中国来，他们是经历了非常困惑的阶段。一方面，他们羡慕中国强大的经济活力，第二，我在国外读过书，多多少少也有歧视。他们到中国来，也有很多挑战，所以在某种程度上要成为中国的冠军，也是有一个适应和学习的过程，还有理解的过程。有时候你站在对方的立场上，你就会发现这个世界是另外一个世界。

　　成为隐形冠军后的挑战

　　陈振源：我记得当时问任正非，为什么华为能够做成这么大的公司？他当时说信念，我非常赞同，一个企业家找到需求之前，必须要有信念。如果我们成为隐形冠军，以后隐形冠军时代又会遇到什么样的挑战呢？李教授对中国的管理和美国的管理有很深的研究，自己也创业，您来分享一下。

“中国造·隐形冠军”评选评委李平

　　李平：很多人认为隐形冠军不好做大，我认为它很好做大，因为它专精于某一个细分市场，它的应用是非常广泛的，比如德国做轴承世界上最高的，轴承可以在机场、高铁上用，这个里面的技术做得最好，它的应用市场可以非常广泛，可以做弹簧，光学不光是照相机、显微镜、手机，它可以做高精尖的智能设备，在镜头领域非常大，这个前景非常广泛，所以隐形冠军不要理解为它只能做狭小的市场，它的应用是非常广泛的，其实隐形冠军完全可以做得很大，做得很快。

　　张斌：我觉得如果你成为一个隐形冠军企业，当然这是整个包括市场、行业、社会给你的认可。接下来怎么办？就是你如何持续地引领这个行业或者如何持续保持在市场当中的隐形冠军地位？这个地方面临一个巨大的挑战，就是说整个世界都在发生变化，我们的人，客户的需求都在不断变化。另外一个挑战是科技带来的挑战，它有可能会颠覆掉或者把社会的架构和社会的交流方式颠覆掉，所以这是我认为接下来两个最大的挑战，我们怎么来应对呢？首先，客户是我们的衣食父母，因为你放弃客户，这个企业就没有存在的价值，这是第一句话。第二句话就是市场的需求永远要去伪存真，你是我的衣食父母没问题，不是你提的所有问题都是对的，这里面哪些是真的，哪些是假的，我们需要去伪存真。

　　第二个就是关于技术，科技创新是一家企业发展的根本，这一条对企业来讲是非常重要的，所以要不断关注到技术的发展趋势，因为技术跟产品是密切相关的，首先你解决了客户的痛点，接下来你用什么来解决它，你只有技术在产品上面才有所体现，所以科技创新要去关注到。这是我们第二个面临的挑战，我们未来要去思考的方向。

　　我觉得一个企业要持续地成为隐形冠军，有一点不可或缺，就是一个中心，就是你的愿景定位，你这家企业到底是做什么的？你归根结底一定是为更好的生活而存在的，我们就是用我们的产品和技术来让社会各界，让世界变得更加清洁，让生活变得更加美好。所以愿景定位是很重要的。

　　李刚：各位都强调了技术、创新，我觉得当你有了第一桶金，当你成为隐形冠军以后，你的选择就多了，这个时候你就可以考虑并购这些东西。可能第一次创业的时候，你可能还没有这种机会做选择，但是当你有了资本，有了技术，有了远见以后，你可以选择做那些商业模型，你喜欢的商业模型，喜欢的团队，你可以把你的经验、资本加进去，把事情做得更好，创造这种东西的时候，其实是更美好的事情。意大利和欧洲有很多好的企业，国内的资本为什么不能到那里收购呢？同时他们也希望在我们这里找到买家，这是相互的需求。

　　隐形冠军到底会何去何从

　　陈振源：如果成为隐形冠军以后，一种观点认为隐形冠军会持续存在，还有一种观点认为它是一个过渡阶段，我还是想听听各位老师和专家不同的意见。

　　艾立华：这次来开会，我还是用一个词，就是“赢凡”，今天在座的企业家，还有一些专家，我想大家都希望后续有收获，因为大家各有各的事情，关键我们还应该回到文化，回到理念上来。我为什么讲“赢”呢？“赢”字上面是一个“亡”，就是要活着。下面是一个“口”字，一定要有好的口碑，为股东谋利益，为社会创造价值，让这个企业成为一个受欢迎的企业。下面还有一个“月”字，你怎么样把你的文化能够落地，能够经得起时间的考验，经得起灾难的考验，能够年年益寿。中间是一个“贝”字，货币是从贝壳开始，这个“贝”就是金钱，怎么善用金钱？我觉得我们有效的资源很少，所以“赢”字里面把金钱放在最中间，我们大部分都垮在资金链断裂，所以一定要善待资金，珍惜资金，这些钱是国家的，是社会的，也是你自己的。最后是一个“凡”字，就是你要做到永不骄傲，还能够奋斗、前进，所以我们永远把“赢”字放在脑子里面。

　　木元哲：隐形冠军的未来有三个方向，第一个方向就是像今天后藤俊夫老师所说的，在一个细分领域不断推出产品，实现一代、两代、三代一直持续。第二个方向有点像大家知道的松下，松下幸之助是夫妻店创业，但是只有一个产品。松下创业的第一个产品是失败的，第二个产品成为隐形冠军，之后开始多元化，变成大企业，现在不能称之为隐形冠军，但这是隐形冠军的后时代。第三个方向就不是做大企业，而是不断创造一个又一个细分市场的全球隐形冠军，也就是增加隐形冠军产品的数量，实现持续发展，从结果上后面也成为了大企业，比如美国3M公司，日本的日工都是这样的企业。

　　张斌：我觉得首先还是要不忘初心，永远在路上。其次要拥抱三个意识，第一个是市场意识，第二个是俱进意识，第三个是危机意识。另外我觉得还有几个关键因素：客户是我们的衣食父母，员工其实是我们的事业合伙人，科技创新是我们的根本。最后我想再加一条，这个企业一定要快速不断地循环新的动力和生态，未来一定是能者上，庸者下。希望中国的隐形冠军通过努力，通过各个阶层不断的协同，变得更加强大。

　　李平：我可以打个比喻，隐形冠军就是一棵树，跟扎得特别深，而且从来没有分叉，可以结各种各样的果实，但是根只有一个。

　　李刚：大家都有一些统计数据，我现在要讲的一件事情就是，我们每个人都要战战兢兢，每一天都在想自己明天会成为一个被并购的对象或者一个牺牲品吗？每个人是这样，每个企业也是这样的，这是不可避免的现实。华为现在面临困境，跨不过，可能成为中兴第二。怎样站在新的起点上来利用我的技术，发展进入下一个阶段，你可能固守你原有的产业，或者以这个为基础进军另外一个产业，这是你要考虑的一个问题。你从一个产业领袖变成一个投资家，你想要怎么能够基业常青？当然，这是另外一个角度。

　　陈振源：隐形冠军无非就是两种出路，一种出路就是它越来越大，最后变成像华为、腾讯大的公司，另一种就是它在某一个领域不断有新的产品出来，还是在市场里面成为一个冠军，但是这里面都有一个比较共性的东西，就是说，必须要扎根于服务的客户，并且有毕生的信念，并且能够善待职工，一起共赢未来。

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责任编辑：梁斌 SF055