华兴玻璃罗金昆：亚洲日用玻璃大王的精益实践

华兴玻璃董事会秘书罗金昆

　　首届中国造·隐形冠军评选之后实践如何，是每个人都很关心的问题。5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，去年的隐形冠军获评企业华兴玻璃董事会秘书罗金昆发表了演讲。

　　以下为发言实录：

　　罗金昆：华兴玻璃是上一届”隐形冠军”的得主，上一次我回到广东佛山，给我们政府提出了一个很好的建议，就是说向佛山这样一个万亿级的地级市，实际上有很多的”隐形冠军”，我建议政府应该把这些”隐形冠军”找出来，政府出台一些非常特殊的政策加以扶持，去年我们还真的把这个事情干成了，现在佛山有一个专门的”隐形冠军”的联盟。

　　从这件事上就给我一个很深的感想，上一届的”隐形冠军”，这一届的”隐形冠军”，包括未来我们陆续评选出来的每个细分行业的冠军，我想我们应该在现在这种内外部环境都不确定的因素太多的情况下，”隐形冠军”应该坚定地发出自己的声音，这个是我想讲的第一点。

　　另外，我想也利用这次机会，聊聊我的心里话。很多人都不知道我们的企业，不要在全国，只要在佛山，只要走出这个区域也很少人知道，为什么？因为我们这个企业是做玻璃瓶罐的，市面上的瓶瓶罐罐，十个至少有八个是我们生产的，因为我们不做终端产品，所以没有终端的客户，是为大企业配套的，所以我们没有广告。

　　以前很多的专家到我们公司调研，说你们太低调了，我说这印证了汪洋在广东做省委省政府讲的那样：广东沿海的民营企业家优点是低调，缺点是太低调，实际上不是的。因为我们没有自己的终端客户。我们是有运输半径的区别，为了更贴近市场，更好地为我们客户提供优质的品质和服务，现在在全国布局了16家工厂。

　　我们是一个典型的民营企业，而且是标杆性的民营企业。因为在佛山有很多的专业没有规划，是改革开放自然而然，因为资源配置形成的，比如说家具、家电、陶瓷等，政府没有规划这是什么区域，就是自然而然完全自主形成的。我们现在这样布局，这样为全国的各个下游进行配套，也注定了我们这个厂做玻璃瓶本身并没有多大的技术含量，也就注定了我们一个非常传统的也是非常劳动密集型的产业。这样一个行业一不留神就很容易亏本。很多专家问，为什么在这样一个毫不气眼的行业你们能做到全国最大，其实不仅是全国最大，从规模来讲亚洲第一，严格来讲从隐性到显性都是冠军，很多人问我们是怎么成长起来的？

　　其实2003年至2005年的时候，我们这个行业还是小而散，当时的销售额只有3.6个亿，全国类似这样的厂有1千多家，但是在这个时候，我们的下游无论是啤酒、白酒、饮料还是调味，我们的下游整合与集成度在不停地加剧。这个时候我们已经敏锐地看到，我们下游的客户的整合与集中一定会倒逼上游的整合与集中，那个时候如果我们不往上走，我们就会等着被消灭，要么就被别人整合。因为整个行业都小而散。当时我们几个核心的高管在商量怎么办？当时定了一个目标，5到10年的时间一定要在这个行业脱颖而出，一定要在竞争中凸显出来，而且我们一定要做一个行业的整合者，我们要引领中国这个行业往前走，否则的话外资一进来我们全部趴下了。

　　有想法，做起来难度非常之大，因为整个行业小而散。当时我们分析自己缺什么，后来我们想资金不缺，因为珠三角相对来讲比较有钱的。我们缺的是两大块，第一块就是整个公司管理水平无法支撑扩张，在全国布局，一定要扩张，而且是高速的扩张才能够整合别人，整个的企业管理水平无法支撑，整个体制，管理体系、标准体系，作业标准到流程没有成型，也就是说我们没有一套能够让我们盈利的模式以及体制，这是我们最缺的。第二个是人才，我们珠三角的企业，人来自五湖四海，如何把这些员工凝结而成，跟我们的想法一起走，有人才梯队支撑我们去并购、扩张是个问题。这两个瓶颈完全束缚了我们往前走，所以要实现我们的目标，5到10年引领行业发展，这两个瓶颈必须突破，怎么办？当时我们的决定是启动公司的管理变革。

　　我们本来叫做管理变革，他们说变革太锐利，叫做精益生产，精益生产我也不想叫，后来我们取了一个中间的名字就是企业的改善革新，事实上就是企业的整个变革。我们想干什么事？就想突破刚才讲的瓶颈，第一提升我们整个公司的管理水平。我们公司独有的别人没有办法模仿的，具有持续盈利的模式，这个盈利让我们去吞并、变革的时候就靠几个管理人员去搞定。第二你要做成全国的第一，要引领这个行业，你一定要走出去，而且在全国布局，这个时候人才从哪来？技术和管理人员从哪里来？通过企业的变革才能把管理人员选拔出来。我们直接把日本丰田的专家请过来，从2005年的7月20号启动，到现在整整做了14年，现在还在做，当然现在就是从技术的5S到PPM到建立华兴的模式，从经营到管理等整个体系到现在还在做，不断地完善。

　　在中国搞企业管理的变革是非常的艰难。该出现的东西都不出现，该都的东西都会有，因为中国人都有，两人讲政治，三人讲江湖，每个人都想走捷径。所以沉下来做这个事，如果写书的话会写出一本跌宕起伏的厚厚的小说。我们有一万多名员工，分布在十几个省市。2005年的时候我们只有一个厂，从2005年开始每年不停地建新厂，不停地扩张，高速的并购，在这个时候做企业的管理变革就相当于什么呢？我后来打了一个比方，一个人在原地就地卧倒，瞄准靶子射击的时候很容易，企业发展的时候提升管理水平，提升管理人才，在高速跑动时瞄准靶子射击。不管怎么样变革都可以，不可以阻碍公司的经营发展。我们一定要做一个整合者，而不是一个被整合者。

　　另外在推进的过程中我们也深深感觉到企业的需求，一个企业你提高那么多东西，讲这么多的变革，叫改善革新也好，叫TBS也好，一定是先有需求再产生制造行动，而且有行动才能改变。我经常讲，企业变革不是在文章里，不是在会议室里，不是在课堂上，而是在实践中，因为所有的问题都在现场，而且所有的作业标准都不允许在会议室里写。日本专家过来一两个月，只有半天在会议室里培训，其他的时间都是在现场，这样才能够真正搞变革，中国不缺评论家、不缺理论家，中国缺的就是干活。在推进的过程中，企业一定以培养人为目标。我们在推动变革的时候库存减，成本降，财务报表很好看，但是我定义为是阶段性的成果，而不是我们最终的成果，我们最终的成果就是培养人，我始终认为一个企业如果没有个人的成长，就没有企业的成长。所以我们始终会把这个作为重中之重，推进的灵魂。未来我们还在做，我们也一定会把它作为推进的灵魂。

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责任编辑：梁斌 SF055