论坛实录|从小巨人到冠军的跃升之路

圆桌论坛：从小巨人到冠军的跃升之路

　　专精特新“小巨人”企业是“专精特新”中小企业中的佼佼者，是专注于细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优的排头兵企业。小巨人是企业成为行业冠军不可逾越的一步。小巨人企业，应该如何放大优势，早日实现新的飞跃和突破？

　　5月29日，在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上，来自星邦重工董事会秘书、常务副总黄喜华，安徽新远科技董事长程振朔，明悦大数据应用研究院首席数字化转型战略专家赵兴峰，江苏联测机电总经理米建华，品胜股份副总经理、首席战略官李彦奇，以及本场论坛主持人、兴富资本董事长、“中国造·隐形冠军”评选评委王廷富就此展开了一场激烈的思想交锋。

　　成为隐形冠军的进阶之路

　　王廷富：小巨人跟”隐形冠军”有一个共同的特点，就是专注于做细分市场，有核心技术，市场占有率高，小巨人在全国名列前茅，在全省排名前三名，”隐形冠军”必须是我们中国的市场占有率第一名，今天也来了刚刚获评”隐形冠军”的三位企业家，请三位”隐形冠军”的企业家分别介绍一下我们这个企业如何成长为”隐形冠军”的？在成长的过程中经历了什么样的关键节点？

安徽新远科技董事长程振朔

　　程振朔：我们是做固体矿样的，因为固体矿样就是靠量，2002年调研，要找到新的赛道。当时国内吸收剂是散而乱，也不太环保，所以我们就找到了细分领域，然后跟南京林业大学一个专家合作，送了他10%的股份，2004年正式成立公司，成立的时候比较坎坷，因为国内第一没有规模，第二我们打市场的时候也很艰难，价格便宜还是没有人要我们的货。后来我们就一不做二不休，我们再贴2千元进去，终于把这个市场打开了。用户用了之后都说好，而且我们在产品生产上注重环保。做到有一定影响力的时候，因为2008年次贷危机，跨国公司为了降低成本，到了2009年、2010年寻找国内的吸收剂客户，因为我们是国内最大的，所以就找到了我们，花了两三年的测试，我们企业是2014、2015年才开始爆发的。

江苏联测机电总经理米建华

　　米建华：因为我们公司是2002年成立，我们公司怎么样成为”隐形冠军”的？四个字，一个是“专注”，一个是“专一”。在产品上专注于动力测试行业，我们对这个行业很专一，没有移情别恋过，17年一直专注于测试动力这个行业。第二专注专一于我们的客户，很多客户从我们的创业初期开始就一直是我们的客户，成立到现在一直合作，没有断过。第三我们对我们的技术研发是专著专一的，汽车行业是我们的主要用户，还有航天、军方、舰船。汽车行业换代、迭代比较快，三年一个品种，两年一个品种必须出来，这两年汽车行业竞争很激烈。我们研发进度必须要赶上，所以我们在技术更新方面，每时每刻，每分每秒都要想着这个客户产品更新怎么跟进？所以这块17年前专注专一。还有人才培养，我们的员工是我们的事业合伙人，公司的核心骨干有众多现在挑起大梁的伙伴，给期权和股权，所以才会一直跟着我们。

品胜股份副总经理、首席战略官李彦奇

　　李彦奇：我们是做消费者市场的，思考维度不一样。我说一下我的思考。我觉得品胜的核心产品，像充电报、数据线，实际上没有很高的技术门槛，不像几位企业家有非常强的专业门槛，别人想进来不是那么容易。我们在思考和选择的维度都是居安思危，一方面除了专注之外，品胜16年一直专注于3C的技术配件，技术门槛不多，但是用心把产品做好。从营销端考虑，因为我们面对的是用户。第一是深耕，大家很少会看到数码配件产品做广告的，我们很重要的就是渠道的深耕，企业走市场要么沉下去，要么走出去，沉下去我们做的更进一步细化。走出去二次出海，第一是传统贸易方法，第二次出海采用的是跟我们手机维修捆绑在一起。

　　所有的”隐形冠军”说要专注，一直做这个行业，我有一点不同的观点，可能站在不同的维度上。有的时候你也要考虑为你所在的行业是否有潜在的竞争者，对你原有的市场份额影响很大，小米开始做配件的时候对我们的影响就很大。

　　在战略选择的过程当中，要识别你核心的竞争力，你的核心竞争力技术，技术这块可以稳稳站稳脚跟，品胜面对的是消费类市场。2013年做全渠道的时候，用户在天猫买品胜的产品，是离用户最近的门店发货，今天看来天猫很多新零售的合作方式也都是这样的，我们开发系统中积累了数字化能力，这是在不断变革和创新当中慢慢演化出来的能力。

　　王廷富：感谢三位”隐形冠军”的企业家的分享。黄总是高空作业平台的，先是湖南的小巨人，在未来发展成中国的”隐形冠军”，我们做了什么准备，有什么样的困难没有？

　　黄喜华：刚才三位”隐形冠军”的企业家分享来看，一个是踏实，一个是专注，华为的任正非讲到了一个是人才，一个是教育。星邦重工作为一个创业至今十年的公司，十年磨一剑，到现在成为了一个国内的高空作业平台有一定行业定位的公司。同时星邦重工也是全球高空作业平台前20强的制造企业，这是英国做出来的排名。

　　创业到现在为止有10年的时间，经历了很多的艰辛，企业在发展的过程中，从创业的想法到2007年试制机的落地，到去年实现了6个亿左右的营收，达到了五六千万利润，公司克服了很多的困难，每个装备制造企业都会在发展过程中都会遇到很多共性的问题。碰到困难没有办法，只有踏实地去做，务实地解决困难，才能够跨过这个槛。

　　公司由小到大，资本实力不够，在这个过程中严格控制有限资源的分配，同时在外部获取相关的资金支持，所以我们在发展的过程中也有吸收外部投资者的投资，让公司的实力在自身的积累之下，同时也得到了外部资本的支持，让公司有一个快速的发展。

　　人才方面，人才确确实实是公司发展过程中很重要的因素，企业成长就像人一样，在不同的阶段需要的资源，需要匹配的人力物力，包括管理的措施水平是不同的，所以星邦重工从一个租赁厂房到2013年自建厂房，到智能工厂开始建设，在这个过程中我们不停地吸收和引进相关人才，星邦重工虽然是小公司，但是我们的管理层有来自于全球细分行业第一大公司的供应链总监。在不同阶段付出的人力成本不同，引进的人才也不同，所以人力成本的调整，人力资源的匹配，是公司不断调整的过程。

　　先解决百米短跑的问题

　　主持人：赵总你服务了很多企业，作为中国的民营企业，从初创成为小巨人，成长为”隐形冠军”，是一条非常艰苦的，你对企业的成长有什么样的个人建议和见解，跟大家分享一下。

明悦大数据应用研究院首席数字化转型战略专家赵兴峰

　　赵兴峰：我个人从咨询的角度服务了很多的小企业、大企业，也见证了民营企业快速成长。我从两个方面来分享我的看法。

　　我们的企业从初创到成为小巨人，到”隐形冠军”，首先是如何发展的问题，第二是如何持续的问题。

　　如何发展的问题是短跑的问题，前面是100米短跑，后面要想持续的话是长跑，前面很可能快速成长，快速发展，成为了小巨人，或者是成为了”隐形冠军”。未来如何持续？德国的”隐形冠军”和日本的”隐形冠军”周期很棒，而中国强调短短几年成为”隐形冠军”，这只是跑完了一个短跑，你短跑跑得比别人快。

　　第二个是持续的问题，其实中国的企业家特别注重短期市场机会的把握，很难去考虑真正按照百年老店的方式去做这家企业，包括机制、文化、理念，可持续性的东西。

　　最后我简单总结，要想做到持续，把握三个点。宏观方面是趋势，中观层面是模式，微观层面是优势。我们要在大的驱使下来创新我们的竞争模式，打造企业模式的创新，在趋势、模式下企业构筑持续的优势，才能够让我们做到持续发展。先解决百米短跑的问题，再解决马拉松持续领跑的问题。

　　压力虽有 机会同样存在

　　主持人：由于时间关系，中国改革开放以来经过了40年的黄金时光，从去年开始面临国内外的压力，国内的成本越来越高，第二全球经济化面临倒退，你们每个人回答一下你们有没有感受到外部的压力和影响，如果有压力和影响的话你怎么样应对？

星邦重工董事会秘书、常务副总黄喜华

　　黄喜华：压力肯定是有，我们的政府报告，每年总理报告总是讲困难很多，压力肯定有的。星邦重工作为高空作业平台的细分行业，应该来讲跟国家的GDP发展水平是相关的，人均GDP是8千到9千美元，这个是细分行业产品需求开始大量爆发的阶段，所以目前来看市场给我们的机会是比较多的，只是在经营环境上面，从材料成本、人力成本带来问题，我们都可以克服。

　　程振朔：对我们来讲只要理念正确了，其他都是自然而然的事情，比如说向日本的稻盛和夫学习，我们不断地学习，我们要追求卓越，要做就做第一。我们也要把企业的文化打造好，应对好中美贸易战形势的变化。

　　米建华：我们企业也有压力的，最近国内国外的形势变化对我们有推动，也有反作用，好的方面在哪里？因为中美贸易战之后，因为我们测动行业高端顶级的设备都是国外的，随着中美贸易战知识产权发生冲突之后，国家在战略层面上开了一个口子，我们企业到目前为止是唯一一家民营企业进入航天航空领域，这是好的方面。压力有两个方面，第一个是我们做企业，我们有这个好的机会，我们要抓住它，我们只能做好，不能做砸，所以我们必须要专注于动力测试，技术更新，不能因为航空航天，直升机个发动机用了我们的产品，性能不稳定，所以我们花了很大的精力去开发，这个压力非常大。第二个压力是市场环境在进行波动，有两个波动，一方面是汽车市场，今年上半年市场需求量在下降，对我们企业的产品而言有滞后性，我们企业作出反应，做风险控制。另一方面是在新能源方面在细分领域我们也是第一，我们前期投入比较长，技术积累比较多。面临国家政策和国际国内环境的变化，我们大量投入的时候怎么样对抗不确定性，新能源领域的不确定性，对我们来讲是一个挑战，我们还是一句话，公司只能通过专注、专一去做好我们的产品，这是前提，有了这个前提，有了人才的保障，在复杂的环境当中还是能够可持续的发展。

　　李彦奇：每一位企业面临的都是机遇和挑战并存，人力成本上升，所有的企业都面临这个问题，我的解决之道就是识别核心资源和核心要素，如果你依然是依靠人工成本优势去做竞争力，我建议你赶紧转型。

　　第二个问题是全球化的经济退步，我个人的观点全球化是震荡中进行前进的。现在整体的趋势就是全球的供应链协同是未来的趋势，其实很多人有这样一个思维，中国海上商船，军用飞机到底炸不炸？不炸，因为这是国际的商品，这是未来的趋势。从贸易的本质来讲大家都是协同的。

　　主持人：面对严峻的形势之下企业们都有信心。最后请赵专家总结一下，面对这个压力形势，我们的民营企业，中国企业该如何去面对？

　　米建华：这几年来看了很多的民营企业，我感觉很多的民营企业都是单条腿走路，持续发展的企业，特别是面临行业市场整个经营大环境压力的时候，要想真正能够持续走下去，两条腿走路是非常重要的，为什么说是两条腿？中国的企业特别喜欢看到空间、设备、厂房、所有硬件的东西，包括我们的产品等，从一定意义来讲指的是产品和服务方面这块。中国的企业不太重视在管理上的投资，华兴分享的时候把管理做得更精细，做得更好。中国企业在这个方面偏弱的，管理的精细化，管理的数字化，管理的精准化方面相对来讲是注重程度不高，甚至说整体水平偏弱。

　　我觉得未来中国的企业，中国的民营企业由于经济环境压力蛮大的，要想解决问题的话，不仅是在空间设备或者是厂房的智能化追求上，更要通过数据分析和挖掘，通过数据化的管理，让我们的管理水平也能更高效更精准，这样就有两条腿，一条腿是硬件的腿，看的见的腿，还有一种无形的腿，就是管理的腿，希望大家两条腿都重视。

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责任编辑：梁斌 SF055