田和喜：这是一个大战略与微经营的时代

广州市阿米巴经营管理研究院院长田和喜

　　5月29日，由《中外管理》杂志社主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛在长沙盛大启幕，广州市阿米巴经营管理研究院院长田和喜出席并发表了“大战略与微经营”的主题演讲。

　　以下为发言实录：

　　田和喜：在这个时代下我们如何将人的个体和小组织进行全面结合，然后让有一个企业真正从隐形冠军从而做大，做强。

　　今天上午我们几位大咖、日本的专家和教授都谈到了关于隐形冠军背后的标准，那就是在细分领域当中能够做到极致。在今天这个时代也是如此，哪怕在互联网+的时代，这个定义仍然实用。

　　1998年开始我一直研究日本的企业，2003年回国之后我将整套思想进行了系统化，结合中国互联网时代的研究，中国本土化之后，我提出理念+算盘的自主经营。稻盛和夫提出来阿米巴经营，就是哲学加小组织的核算，在中国大批的企业实现成功，包括华为的铁三角，韩多衣舍，互联网来临，越来越受到众多企业的认同。

　　在这个时代之下，为什么说它更容易发挥小组织的灵活，激活个人的潜能。因为今天是一个人的个性化时代，个性化的来临使得我们有内忧外患的压力，这种内忧外患压得我们喘不过气来，因为市场是同质化，人都是同质化，我们生产出来的产品都可以卖掉，随着个性化的来临，柔性供应、整个生产制造都在发生前所未有的改变，而这种改变给我们所有的企业带来的是不适应，这种不适应的背后是因为每个人既是生产者，又是消费者，而今天消费者越来越挑剔，而生产者随着柔性制造的来临，人的个性需求满足，对于企业的内部来讲，员工的个性使得我们的管理难度加大，我们现在可以看到有一个很重大的趋势，就是在办公室里面的睡觉的位置比办公台更大，这是一个趋势，这个趋势让我们这个时代市场必须进一步细分，才能满足客户的需求。市场的细分会让我们细分出更多的隐形冠军，因为隐形冠军就是在狭窄的市场让我们能够做到顶尖，做到极致。

　　在今天互联网时代，满足个性化的来临，反而让隐形冠军如雨后春村半地成长。独角兽实际上跟隐形冠军有点相似，在个性化方面满足客户的需求。在今天这个时代，你要满足在某一个细分领域客户的需求，这种个性化需求的背后，实际你必须在这一个细分领域把它做到极致。当你一个企业在细分领域做到极致之后，随着资金、人才、技术体系的完备，就像木提到一样，在细分领域就可以形成N个隐形冠军，让隐形冠军不断做大。

　　然而在做大的过程当中，如何快速地让隐形冠军变得更强，这个时候我们必须培养大量的经营性人才，在今天，小组织的经营更加适合各个企业。这种小组织的经营实际上是要面对员工个性化来临，去满足内部员工个性化的需求，从而能够更好地应对对外的客户的需求，因为只有把员工服务好了，那么员工才能想办法把客户服务好。而今天的客户是非常的挑剔，每个客户的需求都不一样，老板一双眼睛，一双手，没有办法把所有的客户服务好，怎么办？我们必须解放老板，解放老板自己的背后，你必须建立一整套的系统机制，把我们的员工潜能激活，让我们的员工能够更好地去应对和个性化客户背后每个不同客户的需求。

　　今天这个时代，从营销的角度来讲又是链接人的时代，所以社群营销非常火，云集也是刚刚上市的企业。今天在营销的层面上也不是简单地卖产品，产品卖出去了只是刚刚开始，而更重要的就是让一个客户能够回头购买，而一个客户回头购买的同时又能够链接到另外一个客户，所以今天事实上是以人为中心的时代，而不是以产品为中心的时代。所以基于对上面的这两条对内和对外都要满足个性化的需求，那我们今天的中国当下企业如何来解决这两对矛盾。

　　对外的矛盾就是企业的成本跟客户的需求，个性化和大批量生产制造成本进行最低化，是一种矛盾。对内来讲，所有的制度设计是一个标准，对于员工来讲他的需求是不同的，所以有很多的福利是套餐福利。如何解决这两个矛盾，就必须要改变生产关系。而生产关系是人类社会从努力社会到资本主义到今天社会主义社会，每个历史阶段都在研究的一个话题。只有改变了你的生产关系才能推动生产力的发展，对于企业的内部来讲，企业内部的生产关系尤其表现在机制的设计，机制的设计背后的大趋势就是要进行组织上创新。今天这个时代的组织是有不同形态的组织，有正三角形，有倒三角性或者是无边界的组织形态，这些创新是生产关系创新的开始。

　　其次原来这种大组织已经不能适合今天个性化客户的需求，因此要进行不断地细分，哪怕就是卖一个鸡蛋也有不同的鸡蛋，有普通的鸡蛋，有功能的鸡蛋，因为要面对不同的客户群体，有10块钱一枚，有8块钱一枚的。基于此，你的组织必须细分，细分到能够应对不同需求的客户群体来进行作战，华为的铁三角从本质来讲也是如此。

　　所以我们要让每个员工，每个小分队能够更好地适应这个时代的需求，那么必须把权力下放下去。然后通过知识的管理和机制的设计，让每个小分队和员工自动奋斗。今天每个员工的成长是自己的责任，不是组织的责任，所以把权力下放之后赋予员工的能力，这个时候才能应对客户的需求。

　　在这个过程当中必须对小分队进行核算，核算利益背后知道每个小分队经营的结果，从而客观评价和论功行赏，真正把员工和小组织的潜能发挥到极致，从而解放人的生产力。

　　所以细分市场到小组织的经营才能激活所有的员工的潜能，从而将传统的管理把人放在牢笼里，到今天要经营人，经营人实际上就是生产关系的改变，体制的革命，完整的体制首当其冲就是组织的变革，细分组织，让每个员工像老板一样的工作，这个时候老板得到解放，从而让员工有经营思维，而不是简单、重复的按照企业制定的标准去工作，而是超标准去工作。今天的标准成为员工工作的枷锁，造成很多企业成本居高不下的根本原因，因为所有的员工不会像老板一样思考，他是完成任务，而不是解决最终的结果。对于老板来讲是企业经营有利润的结果，老板和员工的思维不在一个频道上，因此我们只有改变整个组织体系，才能够激活员工。

　　今天的90后员工他们的工作方式在发生着改变，过去按照标准严格执行，今天要求员工具有创造性，再往下走，随着移动互联网的来临，所有的员工工作方式也在发生改变，这个时候你会发现大量的族群在产生，这种族群的产生实际上就是在不断创造全新的标准，已经不是按照标准地工作，员工都有可能创造出新的标准，按照兴趣去工作，实质上就是创客时代的来临。

　　今天木云哲讲所谓日本企业的利他，在中国其实比比皆是，很多模式实际上都是建立在利他的经营基础之上。今天移动互联网时代利他的经营，从商业模式的变革到内部经营体制的变革，从而来解决企业和所有利益相关者之间的矛盾，实际上到最后每个企业你要经营好，必须是要不断地平衡利益相关方的利益，来制定相应的经营机制和商业机制。所以这个时代的经营机制和商业机制的改变是以利他的哲学作为指导思想，从而进行一系列企业的经营管理体系的变革。只有这样，才能让我们的员工不断地将自己的潜能发挥出来。

　　今天这个时代，是一个移动互联网时代，以人为中心，而不是以产品为中心的时代，所以只有以人和人产生连接，满足个性化的需求，让客户成为你的代言人，把老板变成老板，让各个员工形成小团队，像老板一样经营小的企业，当你的企业进行不断裂变的时候就很容易变成一个强大的企业。就像小米的雷军一样，不断地在物色人才，形成各个不同的团队，每个团队相互的关联形成相关联的多元化的经营。

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责任编辑：梁斌 SF055