信用卡泡沫 美国运通轻资产战略值得借鉴(2)

　　打破规模和安全的两难困局：引入轻资产战略

　　风险和收益的困局困扰着几乎所有新兴市场的信用卡银行，如果我们将规模化所带来的利润率提升(营销费用等固定成本被摊销)与超速增长所带来的风险边界扩张绘制在一个两维的平面内(见图1)，则新兴市场银行面临着规模与安全、收益与风险的两维竞争困局——要想盈利就必须拓展风险边界，而要想降低风险就要在很长一段时间内达不到规模化的盈利点。…

　　如何打破困局，美国信用卡专业银行的成长战略为我们提供了有益的参考。

　　如果说新兴市场银行在信用卡领域是两维竞争，那么，成熟市场银行的信用卡战略则是三个维度的竞争——正是“轻资产战略”这第三个维度的引入，帮助银行突破了以往规模与安全的困境。

　　在传统的银行体系下，由于缺失了完善的

证券化市场和专业化分工下的返点盈利模式，银行资产周转率的维度几乎是被固定的——有多少资本就支撑多大资产，而有多大资产就做多少业务，有多少业务就会带来多少资产风险——这似乎已成为了一件无需争议的事实。在此背景下，银行为了提高资产回报率、达到规模化初期的盈利点，就只能以拓展风险边界、提高利润率的方法来实现，结果陷入了风险与利润率的二维竞争困局，最终银行的定位通常如图1中黑色球位置，即，银行的资产周转率被固定在相对较低的位置，而利润率则因超速扩张后的成本摊销被提升，但同时，超速扩张下的风险边界拓展也带来了风险系数的提高。

　　不过，在经营创新与金融创新下，银行的战略选择更加灵活，它可以通过变利差业务为中间业务的经营创新来提高实际控制盈利资产的杠杆率，也可以通过证券化手段来提高表内资产的杠杆率，这两种模式下的轻资产战略最终目的都是为了提高资产的杠杆率，进而在不拓展风险边界的情况下提高资产的回报率，以第三个维度的竞争手段来突破二维竞争平面的困局。在这个新的三维空间内，银行可以选择将自己定位在图2中红色球的位置，即，一定的利润率、有限的风险承担，和轻资产战略下的高资产周转率。

　　显然，三个维度下竞争的银行，因为有了更多的战略自由度，从而可以更好地在风险与收益间权衡，并相对二维平面下的传统竞争模式具有了无可比拟的竞争优势。

　　创造竞争的第三个维度

　　寻找竞争的第三个维度，需要从资产回报率的分解开始。信用卡行业，竞争的本质是风险与收益的权衡，或者说是资产回报率的竞争：银行所承担的风险从某种意义上说就是其账面上的贷款、应收款和其他回报率较高的生息资产，即资产回报率的分母部分(表内资产)——根据巴塞尔协议，这部分资产的风险需要靠银行的资本拨备来吸收；而银行的收益则体现为资产回报率的分子部分；风险与收益的权衡最终体现为银行的资产回报率——它是银行单位风险承担所获得的回报。如公式所示，资产回报率可以分解为：

　　根据公式，银行利润率的提升可以通过更高息的贷款或更大规模的发卡量来实现——面向高风险客户的高息贷款提高了利差率，而更大规模的发卡量则摊薄了固定成本，但无论是哪种做法，都将引来更高的风险。而资产周转率，对于银行来说就是表内资产的利用率、或杠杆率，在新兴市场，这一比例基本上是固定的，银行只能通过提高利润率来提升总资产回报率，从而陷入了规模与安全的困境。但在金融体系相对成熟、分工相对完善的市场，银行可以通过证券化等手段将利差业务中间化，在减少表内资产的同时提高了有限风险承担下的资产回报率。

　　总之，以证券化、中间化为核心的“轻资产战略”为银行信用卡发展引入了第三个维度的竞争手段——在利润率和风险之外，银行可以通过提高周转率、或者说提高银行资产的杠杆率来提高资产回报率，从而减轻对规模化的压力——减轻规模化压力并不等于不需要规模化，而是让规模化的道路走得更稳。

　　第三个维度在美国的竞争实践

　　美国是全球信用卡最发达的市场之一，美国两大信用卡行业龙头企业——MBNA与美国运通(American Express)通过沿着两条不同的路径实践着第三个维度的竞争战略，而资产回报率比较分析揭示出两家信用卡机构的轻资产战略是如何帮助他们在不拓展风险边界的基础上提升资产回报率，进而突破规模与安全困局的。

　　MBNA，信用卡贷款领域的后起之秀，作为一家上世纪80年代才成立的新兴银行，专注于信用卡贷款业务的开展，在不到20年的时间里超越了摩根大通(JPMorgan)、美洲银行(America Bank)、Wells Fargo等历史悠久的综合性银行，成为仅次于花旗集团(Citigroup)的全美第二大信用卡贷款银行。MBNA的成功体现了一家新兴银行完全可以利用创新金融模式赶超传统银行——证券化帮助公司提高了表内资产的杠杆效应，成功实现了轻资产运营，并将账面资产的回报率提升了3.6倍。

　　美国运通作为全球消费额最大的信用卡银行，它改变了传统信用卡银行向消费者收取透支利息的盈利模式，通过向商家收取折扣返点的创新盈利模式成功实现了银行的轻资产运营和规模化扩张，这种“以支付为中心的盈利模式(Spend-Centric Model)”是专业化银行利用创新经营模式挑战传统银行的典范，它提高了银行实际控制资产杠杆效应。

　　MBNA与美国运通的成功向我们展示了美国专业化银行是如何借助轻资产战略在不拓展风险边界的基础上提升回报的。其中， MBNA的金融创新则提高了银行表内资产的杠杆率，美国运通的经营创新提高了银行实际控制资产的杠杆率。但无论是哪种模式，最后都殊途同归，通过减轻表内资产、提高资产杠杆的方式提高了资产的回报率，以便帮助银行在规模化过程中走得更“稳”。

　　鉴于2005年MBNA被美洲银行收购，数据不具可比性，因此我们以2004年年报数据作为比较基准，此外，为了增加业务的可比性，在计算中我们仅包含美国运通信用卡部门的收益和资产——2005年美国运通剥离了其金融咨询子公司(AEFA)。

　　经营模式创新：美国运通“支付为中心”提升回报率

　　为了体现创新经营模式的轻资产作用，我们将从MBNA以利差为主的传统经营模式入手，来比较分析美国运通返点经营模式的创新意义。MBNA作为传统经营模式下最杰出的代表，在2005年以前它一直是全美最大的信用卡专业化银行。

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