信用卡泡沫(5)

　　运通轻资产战略的全球复制

　　“以支付为中心”的轻资产战略模式在全球成功复制，使美国运通的信用卡业务摆脱了美国市场的规模“天花板”

　　美国运通和MBNA凭借不同的模式创新，都实现了轻资产战略，在提升资产回报方面各有所长。不过，故事还没有结束。

　　尽管轻资产战略在规模化的形成过程中，为银行提供了更灵活的竞争手段和有限风险承担下更高的回报率；但在规模化后期、信用卡市场接近饱和的时候，利润率的下滑威胁超过了轻资产战略的收益提升作用，银行再次陷入了成长与安全的困境。尤其是对于上市银行，失去了成长潜力就意味着失去了估值优势，进而将失去并购拓展的条件，甚至可能沦为别人的并购对象。此时，银行能否通过全球化扩张来延伸轻资产战略模式，就成为制胜的关键。

　　MBNA对新兴市场的忽视最终让它陷入了成长动力衰竭的“死局”——2003年以后，在失去了发达国家市场扩张的动力后，公司开始寻求向多元化、细分市场和低端市场的拓展，但这些决策都与其原来的轻资产战略相矛盾：多元化策略下进入的企业贷款市场，其证券化比例只有信用卡业务的三分之一，增加了资产负债表的负担；规模化策略下进入的低端市场，其高违约率又会破坏MBNA原来的良好信用记录，从而降低了整体资产的证券化定价水平；最后，细分化策略下进入的利基市场(通常为大企业忽略的某些细分市场)，则加重了公司的固定成本负担。总之，一系列错误的决策使公司净利润下降94%，股价暴跌，于2005年被美洲银行收购。

　　与MBNA固守成熟市场、以高资本充足率来抵御风险、最终背离了轻资产战略的核心不同，美国运通借助全球化来拓展它的返点收益模式，将自己一直坚守的“以支付为中心”的轻资产战略模式在世界范围内加以复制，从而突破了增长的天花板，实现了规模化的稳健扩张从而将轻资产战略提升到一个更广阔的平台上。

　　多元化弯路适时调整

　　上世纪90年代，美国运通也曾面临规模化的天花板，并试图通过多元化业务来拓展自己的市场空间，它开始大力发展自己的金融咨询业务，并通过一系列的并购，使公司旗下的金融咨询公司(American Express Financial Advisor, AEFA)拥有了自己的证券公司、基金公司、保险公司以及庞大的财务顾问团队。同时，运通旗下的运通银行(American Express Bank, AEB)开始向企业贷款领域延伸。但是多元化的道路增加了公司资产负债表的资产负担，使公司整体的资产回报率由信用卡单一业务的超过30%下降到20%左右。不仅如此，增加的资产也相应增加了风险，在经历了一系列打击后，美国运通决定减负，将非核心业务的沉重资产负担剥离出去，从而为全球化的轻装上阵做好了准备。

　　在1998年海湾战争的冲击下，运通银行的公司贷款业务遭遇损失，从1999年开始公司逐步减少和剥离其企业贷款业务，向私人银行和个人金融业务领域转型。

　　2001年，9.11的打击对美国运通再次形成重创，公司旗下的金融咨询子公司(AEFA)的资产管理业务遭遇了10亿美元的巨额损失，收入下降33%，净利润下降50%；与之相对，公司的信用卡支付业务虽然在9.11后也面临经济衰退、消费萎缩的压力，但总体表现相对稳定，信用卡及旅游部门的收入还轻微上升了4%，净利润则下降24%；运通银行(AEB)经过重组转型后业绩相对稳定，到2001年已有46%的收益来自于全球化的私人银行和个人金融业务，2001年剔除重组费用后的净利润达到5200万美元；但总体上，由于投资损失加上重组裁员的费用，2001年运通的总损失额高达16亿美元，导致股价下跌34%，比同期金融指数还多下跌25个百分点(见图)。

　　在1990年代后半期和21世纪初的几年，低息和消费的增长推动了美国信用卡贷款额的增长，在这一时期美国运通也将信用卡贷款业务作为其未来的发展重点之一，信用卡贷款业务的收益贡献从1995年的4%上升到2001年的19%。但2003年，美国政府提高了信用卡最低还款额的门槛，美国整体信用卡贷款增速减缓，意识到表内贷款资产的信用风险，公司明确提出了“支付为中心”的经营模式，将信用卡贷款业务放在从属位置上，强化了轻资产的经营模式。

　　2004年，美国运通诉Visa & Master Card垄断的官司胜诉，美国政府允许一家传统银行与多家信用卡公司合作，联合发卡模式在美国本土的推行为美国运通打开了一片新的市场空间，当年公司即与美国最大的两家信用卡贷款银行花旗和MBNA签署了联合发卡协议，以期结合运通广泛的商家网络折扣和贷款银行雄厚的资金实力获得更多的客户。也就是在这一年，公司决定剥离其金融咨询子公司(AEFA)，以便集中资源配置在风险更低、资产回报率更高的信用卡业务上(AEFA公司的资产回报率为10%左右，而信用卡部门的回报率在30%以上)，2005年AEFA的剥离正式完成。2004年，公司还出售了旗下针对小企业的设备融资租赁业务和ATM业务，并通过售后租回的方式来减少自己的房地产资产持有。所有出售资金所得都被用于开发以支付为中心、多品牌、多渠道、多地域的信用卡业务。

　　非核心业务的减负使运通的全球化战略可以“轻装上阵”。